第 1 部分阅读
《 笔下文学 》整理收藏 www.Bxwx.Org
《稻盛和夫：最适合中国人的经营术（全本）》
1.第一章日本人的中国渊源（1）
第一节日本文化的中国“根”
周恩来总理曾说过“朋友可以选择，邻居无法选择”，以此作为说服国人坦然接受与曾经的仇敌日本和平共处，建立友谊邦交的理由之一。***也许正是这种上天安排的邻里关系，使得日本文化与中国文化一直存在不解之缘，这从中日两国历史长河中的各种记载与传说的字里行间可见一斑。
日本国家的形成与建立就有一段与中国密切相关的传说。当年秦始皇统一六国创建大秦帝国之后曾派五百童男童女到外寻求长生不老仙药，历时多年仙药也未寻得。秦始皇焚书坑儒时表现出的暴虐让外出的童男童女深知寻药未果回国也必是死路一条，倒不如索性不回，逃的远远的繁衍生息。于是，就有了岛国日本，被秦始皇派出寻药的男男女女就是日本人的祖先。
或许这只是稗官野史，不足为信。但日本派来的遣唐使和东渡的徐福都是正史所载中日往来的鲜活形象。唐朝是中国历史上最繁荣昌盛的朝代之一，文化、思想、技术和艺术都走在世界的前列，备受周边小国的推崇与膜拜，这其中就包括日本。
茶道是由遣派往中国的日本僧侣，在唐朝时把佛教和茶一起带回日本的。公元805年，日本传教大师最澄自唐归日，带茶种播于比叡山麓，第二年由弘法大师携回茶种由行脚僧遍传全国。日本茶道成熟于丰臣秀吉将军统一日本之后，时值中国的明朝，有名的茶师千利休就是丰臣秀吉的席茶道老师。
日本的剑道也源于中国的剑术。中国的剑术在隋、唐时期传入东瀛，日本人在其基础上研习修改，取长补短，形成独特的刀法技术。在这个过程中，日本人注入了浓烈的禅宗思想，使得剑术从在古代被当做用来保家卫国、防御外敌侵犯的武术，到十九世纪随着科学技术的展和文明程度的提高，改用竹刀、穿著护具的对打演变成为现今的“剑道”运动。
由上述种种不难看出，中国文化对日本本土文化的形成和展潜移默化的产生了巨大而长久的影响。这种影响在日本民族精神的塑造和近现代综合国力的提升方面也挥着不可替代的作用。
从本质上来说，经济的展是由人的文明与智慧推动的，是由企业的成功与壮大激的。二十世纪八十年代日本经济的迅速崛起，促使美国开始对其思想文化和管理模式进行研究。
研究现，日本企业管理的核心是：强调人文精神，使企业与员工形成共同的价值观念，即形成企业和员工间的“共识”。从而重视员工的精神素质，从人文化精神出进行注重人性的管理调控，这要归功于其企业文化来自中国文化的优良传统思想以及和谐精神的影响。
这种优良的传统思想以及和谐思想，主要体现于中国传统文化中儒、释、道三家综合的精华——禅文化中。
被誉为日本“经营之圣”的稻盛和夫的哲学核心思想就是“敬天爱人”。所谓的敬天，即敬畏上天，虔诚的遵循宇宙意志和客观规律，追求共生共存。所谓的爱人，即热爱众生。这两点恰恰就是我国古代道家“无为”和儒家“泛爱众”思想的当代运用。
在日本的企业文化中，无处不体现出集团意识和思想上的“和”“忍”“信”等观念，这其实源于中国经过2000多年的演变展而成的儒家文化体系，它的基本内容是仁、义、礼三学，强调天命和做人的道理。
仁学是儒学的核心思想，注重“人”与“人际关系”，是一种关于人与人相互关系的学说，是一种以人为本的学说。“以心为本”也是稻盛哲学的一个核心概念，贯穿其从修身到经营的整个思想体系。他著名的“经营三要诀”的其中两项——“让员工信赖你、钦佩你，为你的人格魅力所倾倒”和“让员工有正确的哲学”，都属于“以心为本”的具体表述。
儒家义学，讲求权宜之变。《易经》上有句话是“穷则变，变则通”即为此理。日本企业管理，讲求施义，要求企业每个成员讲大义和变通。稻盛和夫把人生目的与追求放在特殊重要的地位，确立光明正大而又意义深远的目的。从“运用自己的技术获取社会的承认”到将“追求全体员工的物、心两方面的幸福”作为公司的经营理念，再展到“为人类和社会展进步做出贡献”，体现了稻盛和夫先生追求的轨迹。
2.第一章日本人的中国渊源（2）
儒家礼学思想，主张在等级秩序之下协调人们的行为。日本企业要求每个成员都应依照自己所处地位，去扮演合适的角色，表现合理的行为，使每个成员工作行为合理化，生活行为秩序化。在处理企业生产和销售人员的关系时，稻盛先生就充分体现出这方面的智慧。
订单不多时生产会对销售牢骚“销售卖得不好”；销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”，互相之间争吵不休。稻盛先生让生产人员也去卖东西，让他们明白销售不容易。生产人员有了销售的经验，就能够理解销售人员的辛苦，销售人员也会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，形成良性循环进而更好的开展商务活动。
其实日本很早就接受了儒家思想，重视“家”、“忠”、“仁”等概念。“家”是日本文化的基质。日本传统的整体结构是“家”的联合，其顶端是皇室。儒家文化的空间范围是以家为中心的，但更重要的是它把国也当成家来思考。
日本在进行企业文化建设时也会对职工提出“以企为家”的要求，注重引导职工充分认识到，企业“以人为本”的前提是职工“以企为家”，只有做到职工“以企为家”，才能更好地实现企业“以人为本”，职工只有先成为企业展的动力主体和责任主体，才能成为企业展的目的主体和利益主体。
稻盛和夫曾这么回应抱怨公司待遇不好的大学毕业生“现在公司规模确实还小，设备、制度都不健全。但是，从今以后，使她成为出色的公司，成为福利待遇丰厚的企业不正是你们的任务吗？不是要求他人去做，而是由你们自己去创造。”这就是要求员工“以企为家”思想的真实写照。
就是在源源不断的中国文化的熏染中，日本民族自称大和民族，“和魂”就是指日本的民族精神，而“和魂”实质上就是以儒家思想为代表的中国文化的产物，是“汉魂”的变种和东洋化。从这个意义上说，日本文化根在中国也无可厚非。
第二节日本企业的中国文化源泉
1978年10月，时任国务院副总理的邓小平出访日本，访日期间他只参观了两家日企，其中一家就是松下电器。
据说，当年74岁的邓小平与83岁的松下幸之助谈得很是投机。而在其后的两年间，松下曾先后两次访华，松下公司对华的直接投资陆续展开，松下幸之助的经营理念、用人之道也得以传播到中国。在上个世纪80年代，松下被中国业界奉为“东方商人的典范”。
年幼时的松下实际上只接受过4年小学教育，因父亲生意失败，9岁即被送到一家自行车商店当学徒，后又到一家电灯公司打工。由于老板没有采纳他提出的生产建议，松下愤然辞职。1918年，23岁的松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”，于是100日元起家的松下电器公司的前身就成立了，之后的松下接连推出了领先时代的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体管等新型产品。
到而立之年时，松下幸之助已经成为日本收入最高的人，在那以后的63年中，有10年他的收入均为日本第一位，有6年居第二位。
作为稻盛和夫最仰慕的企业家之一、20世纪最优秀的领导者及日本“经营四圣”之一，松下幸之助的成功很大程度上得益于传统的中国智慧。
企业经营问题归根到底是人的问题，企业的经营者要做的就是从平凡人身上挥不平凡的品质和价值。松下幸之助常说：“领导者应当给自己的部下以指导和教诲，这是每个领导不可推卸的职责和义务，也是在培养人才方面的重要工作之一。”因此，松下电器被称为“造就人才的公司”。
管理界把松下的用人思想总结为“70％原则”，即“糊涂用人智慧”。松下对70分左右的中上等人才较为偏好。在松下电器创业之初，由于公司的名气不大，它只能吸收大企业所不要的人成为职员。所以松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。为此，松下开创了一系列的“糊涂用人”管理法则。其实这种管理思想，就是中国“中庸”思想的直接运用和体现，也是中国中庸之道思想的扩展。
3.第一章日本人的中国渊源（3）
二次大战以后，日本在一片废墟上展经济，并创造出世界奇迹，美国人也放下了架子，躬请日本企业家赴美“讲经说法”，开启一段“拜徒为师”的神奇之旅。经过一番探讨研究，美欧学者惊叹地现，日本经济的奇迹来自于旺盛的企业活力，企业活力又源于独特的企业文化，而日本企业文化的源泉居然是中国传统文化，而以《论语》为代表的中国传统文化已经渗入到日本经营思想的“根性”之中。
据日本史料记载，《论语》来到日本的过程是从日本应神天皇和百济使臣阿直岐的谈话开始的。阿直岐原是朝鲜百济王朝博学多才的使臣，自从奉命送给应神天皇良马等物品后，便被应神天皇盛挽留，给太子当老师。一天，应神天皇问阿直岐：“你们国内还有比你更博学的人吗？”阿直岐回答说：“有个叫王仁的，8岁进入书院读书，18岁就被录用为五经博士，他的学识要超过我。”
应神天皇求贤若渴，立即派使臣前往百济请王仁。公元5世纪初，王仁渡海前往日本，并带去了中国汉魏以来盛行的《论语集注》中的郑玄注解与何晏集解两部专集在内的10卷《论语》。《论语》正式登陆日本。
见到王仁献上的书籍后，应神天皇十分感兴趣，因为日本古代只有口头语，还没有全国通行的书面文字，于是，应神天皇也请王仁做太子的老师，教授太子学习《论语》等中文典籍，同时还请他在日本皇室推广汉字。王仁不仅耐心地向皇室传授汉字，还创作了日本歌谣，传授了先进的技术工艺，后来他还成为日本人引以为豪的飞鸟文化的始祖。
王仁将《论语》带入日本后，《论语》在皇室中产生了巨大影响，这在圣德太子的身上体现最为明显。
圣德太子出生于公元574年，本名马野郎，别名厩户皇子，据说他出生在马厩里。圣德太子非常聪明，能同时听8个人的陈述，并分析出其中的道理。他一心向佛，还精通中国的经史，并写得一手颇得六朝风韵的汉文书法，将王羲之的字体模仿得形神兼备。
在圣德太子22岁时，其姑姑在政治斗争中取胜，将他委任为皇太子兼摄政王，此后实际掌管国家数十年。
他把《论语》的中心总结为“礼”和“仁”两方面。他所制定的日本宪法的前身《17条宪法》就是以《论语》思想为基础衍生出来的。《17条宪法》中的第一条开头就是“以和为贵，无忤为宗”，这明显出自《论语》中的“礼之用，和为贵”。
圣德太子还广设国家学堂“学问所”，挂孔子画像于正堂，尊孔子为“先圣”，要求学生必修《论语》，以及《周易》、《尚书》、《左传》等汉学。
他创向中国派遣留学生制度，派遣大量学生到中国学习儒学。在日本的第一座高等学院“总艺种智院”里，贵族子弟必读的书目里就包括《论语》。
幕府统治建立后，《论语》又成为维护幕府稳定统治的有力工具。
德川家康积极扶植儒学，把朱子学定为官学，复兴学校，大量印《论语》等书籍。他和以后的数代幕府大大提高了儒学的地位，使儒学在日本达到了一个全盛时期。
在统治阶层中，《论语》配合了幕府大力宣扬崇尚武艺精神和武士道的工作，成为思想统治的工具。然而同时，在普通不识字的日本民众中，《论语》也渐渐成为日本人生活中的思想源泉，出现了用《论语》而不知《论语》的有趣现象。
进入16世纪，“儒教”被定为日本官方哲学，日本兴起了对以儒家思想为代表的中国古典思想的全面研究。而中世纪的日本在引入儒家思想和制度方面，几乎进入了登峰造极的地步。直到17世纪，日本精英伊藤仁斋等人仍然对《论语》推崇备至，称其为“最上至极宇宙第一书”。
明治维新开始后，以明治天皇为的日本政府决心学习西方的科学技术，但同时抵制自由民权思想，为此，明治天皇颁了“道德以孔子为先”的圣旨，《论语》在日本道德教育上的地位得到明确肯定。
4.第一章日本人的中国渊源（4）
有人说，日本企业是中国传统文化的回收站，不过日本企业回收的，是中国先贤智慧的精华，并不断扬光大。***在这样的环境中成长并展起来的稻盛和夫，当然也免不了深受中国文化的影响和熏陶。
第三节中国智慧与日式管理
“管理之父”彼德·杜拉克认为：同英国、德国和美国通过技术上的领先地位成为世界经济大国的道路不同，在资本主义经济史中，只有20世纪的日本是通过经营管理上的领先地位而成为经济大国的。
日式经营管理创造了丰田传奇，也创造了索尼神话，更蕴育了稻盛和夫这样杰出的大师。随着日式管理取得令世人瞩目的成就，自然而然也引起人们对它的分析和研究：它与西方的管理有什么不同？是什么造就了稻盛和夫身上的成功和奇迹？
在日本，走进很多企业老总的办公室，眼睛稍稍一扫，就能在书架上现一本《孙子兵法》。《孙子兵法》不仅是这些老总的镇室之宝，也是企业管理智慧的来源。
日本人最早把孙子的军事谋略运用于企业管理。不少企业将《孙子兵法》规定为管理人员必修课，组织管理人员轮训学习。
日本企业家非常推崇孙子“上下同欲者胜”的思想，将其与儒家思想结合创立了温主义的合作型管理模式。
孙子曰：“兵无常势，水无常形，能因敌变化取胜者，谓之神”。市场是瞬息万变的，经营者应依据市场变化灵活采取对策。索尼“以正合，以奇胜”，不断根据市场需求，推出新产品，占领市场，支撑企业展，取得了成功。
孙子在《虚实篇》中说：“夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚”。这种思想已成为日本企业的重要战略思想。许多日本企业避开市场竞争主战场，独辟蹊径，开辟无人涉足的细分市场，一举获得成功，达到了扬长避短，避实击虚的效果。
松下电器的创始人松下幸之助也称孙子为“天下第一神灵”，要求公司职员认真背诵灵活运用《孙子兵法》。
兵法备受推崇，自然有其过人之处。一个流芳百世的军事家，其行为也必定有一种追求超越战场一时胜负的、带普遍性的，更高层次的目的，这种“利他”动机，才可能调动社会资源和群体力量，鼓足大家的士气拼命战斗。《孙子兵法》就是这样一部以国家利益为出点和归宿，研究兵战规律的经典，其宗旨和目标是“利他”，而非简单的议论胜负。
稻盛企业的经营管理之道正是受此启，用“利他之心”去经营企业。利他之心是一颗正确的心，要经常思考“作为人，何为正确”。因为经营也是人做的，以人为对象的一种活动，因此在经营活动中，什么是该做的，什么是不该做的，这种判断也不能偏离作为人最基本、最起码的道德规范。人生也好，经营也好，说到底很简单，只要遵守这单纯的原理原则，就不会犯大错误。
《孙子兵法》强调国家利益是军事行动取舍的根本目标，只有以利国为目的之“知兵之将”，“才是民之司命，国家安危之主也”。稻盛经营哲学的一条重要原则就是“树立一个具体的目标”，将利他经营目的具体化，这就是“利润三分”的主张。
他认为，税前利润要按国家税金、企业积累、职工收入这三个部分来分配。这样，利润就成为实现“利他经营”目的的手段，而不是“利润最大化”论者为利润而利润的金钱拜物教的偶像。
《孙子兵法》研究的对象是战争，它本身并不能产生利润，但孙子还是十分注意节省本国的费用，利用战地的资源。经营之圣与兵圣虽然说的不是一个领域的问题，但都以正确处理各方的利益关系，将国家、公家和大家的利益置于优先地位，作为“利他经营”和“利国兵战”的具体目标的。
稻盛先生要求本企业经营管理者在做出决策时，要反复扪心自问：自己是否“动机至善，私心了无？”即使企业所面临的环境非常严峻，但管理者都不能只考虑自己如何生存，而是要与员工风雨同舟，互相扶持，共渡难关。如果经营者把利他之心、关爱之心、慈悲之心放在经营的核心位置，即使遇到萧条，工作量减少，薪资减少，但是大家团结一致，就会顺利渡过危机。
5.第一章日本人的中国渊源（5）
稻盛先生曾说“我的观点与中国道教遵循的‘道法自然’观点相近，即要以基本的道德观、伦理观为前提去办事。如果我在经营之初，想到的只是赢利，甚至想到一些投机取巧的办法一味去赢钱，一切为了少吃苦多获名利，那也就没有今天。我就是从做人的道理出，提出我自己的经营哲学，并做到与全体员工共享，始终保持自己追求的人生理想。”
无论是管理思想还是经营实践，稻盛先生都带有浓重的中国文化色彩，将中国智慧运用的游刃有余。与制度相比，他更重视人心；与物质激励相比，他更重视精神奖励；与股东利益相比，他更重视员工利益；与才能相比，他更重视人的品行。
他认为强化规制并不能避免重蹈覆辙。比如，面对波及全球的金融危机，美国的政府部门、金融界和经济界，以至全世界的经济界，都认为其原因在于规范不健全，机制不完善。所以，大家都主张要大力制定严格的制度，修改法律，加强监管，使这样的危机不再重演。
但认真想一想，几年前美国的安然公司，世界通信公司，以及其它一些美国大企业都因做假帐等丑闻而纷纷倒闭。为了防止因企业经营者的不诚实行为导致企业破产，美国政府和经济界修订了很多法规，加强企业经营的透明度，建立光明正大的会计制度。
但是，不管机制多么健全，规范多么严密，方法多么细致，居心不良的经营者还是不可能杜绝。监管与反监管之间不过是一种善恶的智力竞赛，如果不改变人的道德观念，同类不法事件肯定还会继续生。
求利之心是人开展事业和各种活动的源动力。大家都想赚钱，这种“**”无可非议，但这种**不可停留在单纯利己的范围之内，也要考虑别人，要把单纯的私欲提升到追求公益的“大欲”的层次上。这种利他的精神最终仍会惠及自己。扩大自己的利益。其实，经营企业这种行为，已经包含了“为世人为社会”的利他精神。
不论在生活中还是在企业经营中，稻盛和夫都倡导和秉承“利他”原则，他选择了一条少有人走的路，他以实践证明了：利他行为具有强大的力量，利他即是利己，这条利他之路在竞争激烈而残酷的商业社会是行得通的。
稻盛先生是通过光明大道到达巨大成功的典范，在他的哲学中包含了许多中国古代文化的精华，是纯粹的理想主义和彻底的现实主义优美结合的典范。
第四节从模仿到创新的赢家
20世纪30年代，日本只有3家小规模的汽车制造厂，年产量几百辆，此时美国的福特公司每天下线1万辆t型轿车。而到了20世纪80年代，戏剧性的一幕生了。在美国本土市场，日本汽车以优质、廉价、油耗低而获得美国消费者的青睐，美国的汽车公司也已经敌不过这个日本小徒弟。
1930年看好汽车业展前景的丰田喜—郎，投资13万美元成立了丰田汽车公司。虽然对这个行业热血沸腾，但他们在汽车制造方面并没有实际经验，于是就开始模仿当时汽车技术比较成熟的美国同行。
丰田的创业者们相信：模仿比创造更简单，如果能在模仿的同时给予改进，那就更好。
丰田公司对美国车进行了逆向工序分解，并大量采用福特、雪佛兰的零部件。为了让这些从美国拿来的技术能够更适应日本的市场环境，他们在模仿的基础上进行了一系列创新。例如，当时日本的汽车市场比美国小得多，而从美国引进的生产线只适合大批量生产，为了让这些生产线能够适应少量生产，他们把投资巨大的冲压工序改为手工敲打，以此来节省模具，减少机床数量。
日本汽车逐渐在国际上凭借自己的优势站稳脚跟，美国老师也开始转过头来学习日本汽车公司的特色技术和理念，这时模仿创新者成了师傅的师傅。
不只是汽车行业，日本的技术崛起几乎都是在仿制的基础上进行的。通过引进外国机器设备和生产线，建立了纺织业等轻工业部门，然后在生产操作中逐渐培育了对国外进口机器设备的仿制能力，建立了日本的机械制造业，靠模仿快速崛起。
6.第一章日本人的中国渊源（6）
模仿主要是建立在“逆向工程”的模式上。***这种做法是解剖引进的产品，研究其内部结构和逻辑，在充分理解原有产品基础上，寻找改进创新的可能。这给日本企业带来有效的学习机会。而大量学习的积累，又提供了在模仿中创新的可能。周而复始，日本企业迅速在被动引进模仿中找到了主动。
第二次世界大战以后，日本经济一片萧条，但通过购买欧洲国家的技术专利，加快了创新步伐，也是由于日本企业的模仿好学的精神，使得日本企业的核心竞争力日益提高。
管理专家乔治·达伊教授说：“创新模仿比那些开创者更能领会创新对于顾客的意义，因而可以做一些对顾客更有价值的改进。”
这说明模仿创新比原来创新更贴近于顾客的心理，可以做一些对顾客更有价值的改进，在这一点上日本企业做的相当出色，他们对借鉴来的原始产品技术进行后续的技术改造以后，甚至达到了炉火纯青的地步，几乎难以辨认何者为模仿，何者为创新。新产品中融入了新的特性，从而更易于使用，解决了顾客的难题，更加符合顾客的需要，同时加工成本还大大降低，产品显得更有价值。
日本公司把贝尔公司明的半导体专利引进本国后，迅速开转化为各种电子产品如收音机等。美国人都觉得很吃惊，但结果现还是自己的技术。这就是日本人的精明所在，能快速进行模仿创新。
精工表最早是在瑞士开出来的，瑞士是制表的大国，开石英表以后，没有把它看作一种时代的进步、技术的进步而继续扬光大。日本人很快把这个技术买到手，1964的第十八届奥运会上，日本人把他们开的石英表制成奥运会的专用表，一举抢占了市场。
日本企业模仿改进从未终止在一个一次性周期。日本企业在满足顾客需求的基础上不断改进，不断开新产品，这种周而复始的改进开，使日本企业的技术实力得到了积累。而这种长期积累，进而又为日本企业带来了快速更新产品的独特能力。
企业在成长阶段如果能够把日本人的模仿创新精神学到手，展的速度会更快一点，核心能力培育的也会更快一点，但是最后还得靠创新，模仿是前提，创新才是关键。
稻盛和夫先生作为日本的经营之圣，在其著作中也对企业的模仿创新，特别是创造性工作进行了总结。
稻盛先生在《活法》中已经初步提出了“创造性工作”的含义：日积月累，每日有细微的进步，才能取得重大的进步。在《干法》中，这一思想有了新的展。
他提出，创造性的工作，并不仅仅是开高新技术。不管是做多么微不足道的工作，都要时刻不断改善，争取明天的工作比今天好，后天的工作比明天好，这才是最为重要的。任何伟大的改造，也正是从这种永不满足现状的精神中产生的。
京瓷公司刚成立时，只有二十几名员工，技术水平非常有限。现在，无论是京瓷公司，还是1984年成立的第二电信电话公司（ddi），都成了全球知名企业。许多中小企业家都认为京瓷公司有技术秘诀，依靠这样的秘诀就能在根本上改变公司的命运。面对向自己求教的人，稻盛和夫曾经用一句话概括京瓷公司展的历程：“持续地进行细微的改良。”
没有每天细微的进步，就不会有重大的明创造。对于经营者来说，维持现状就是落伍。中国有句格，“一日读书一日功，一日不读十日空”，说的也是同样道理。所谓灵感，也是建立在长期积累的基础上的。《礼记·大学》中说：“苟日新，日日新，又日新”，其含义是：如果一天可以使自己达到一个新的境界，就应该天天如此更新，并且每天都不间断。京瓷公司之所以有今天的辉煌，就是不间断地创新的结果。
稻盛和夫本来是专门的技术人员，但在工作中，他总是思考：能不能再改进一下？不能有更好的办法了吗？很多细微的改良最终汇聚成了京瓷公司令人惊叹的技术成就。
7.第一章日本人的中国渊源（7）
他经常举清扫卫生的例子来说明问题：一个清扫工人，不甘心每天都用笤帚和拖把工作，就向经理提出购买吸尘器等工具。***新工具买来以后，一个清扫工就可以完成很多人的工作，节约了劳动力成本。再过一段时间，这名工人从公司独立出去，专门以清洁建筑物为业。最后，他成立了一家很大的清洁公司。每一步都是不满足于现实的结果，每一次都是微小的改进，但最后却实现了从一名工人到清洁公司经理的巨大转变。
从模仿到创新，不断开展创作性的工作，这是日本企业从战后初期技术落后欧美20余年，到异军突起创造赶超奇迹的重要手段。由政府参与规划和支持的有计划有步骤的技术引进，为日本企业带出来一条迅速改变技术落后局面的捷径。稻盛先生领导的京瓷公司和第二电信电话公司（ddi）就是其中的赢家之一。
第五节中国文化助推日企开创商业奇迹
日本经营四圣中唯一健在的稻盛和夫先生27岁时开始创业，赤手空拳40年间创办了两家世界500强企业——日本京瓷公司、日本kddi公司。稻盛先生65岁时从经营第一线引退。2010年，在日本政府的再三恳请之下，稻盛先生以78岁的高龄，在既无行业经验、又无专业技术的况下，进入完全陌生的交通行业，出任破产重建的日航零薪董事长，并在上任后半年之内奇迹般地将日航扭亏为盈。
日本企业创造的商业奇迹，要追溯到第二次大战结束时。当时日本不仅丧失了一切国外的殖民地，而且国内许多城市和农村也变为一片废墟，国民经济遭到毁灭性的破坏，日本经济已是奄奄一息，几近崩溃状态。戏剧性的转折出现了，日本不仅在10年里治愈了战争的创伤，其经济展也以年增10％的速度赶上并超过了一个又一个西方达国家，而且在战后的30年里一跃而成为仅次于美国的第二经济大国。
经过20世纪80年代一番研究热潮后，人们终于惊奇地现：“日本人成功的秘诀，并非是技术原因，而是他们有一套管理人的特殊方法。”日本企业创造商业奇迹的背后是沉淀积累了几千年的中国文化助其一臂之力。
日本把我国的古典著作经典《孙子兵法》、《三国演义》、《西游记》列为企业家的“三必读”。日本企业界认为，读《孙子兵法》可以吸收理论上的观点，作为经营管理的基本指导思想；读《三国演义》可以得到实践上的事例；读《西游记》可以提高想象力和创造性。
日本麦肯锡公司董事长、著名经济评论家大前研一说：“经过长时间的思索和调查，我终于找到了一本教科书，这就是《孙子兵法》”。《孙子兵法》开宗明义：“兵者，国之大事也。”而视竞争为战争、视商场为战场的日本企业家眼里则是：“人者、企业之本也。”只有充分掘人的主动性和创造性，才能使企业产生强大的活力。
日本前东洋精密工业公司董事长、经营评论家大桥武夫也惊奇地现中国的《孙子兵法》有助于经营，并将其运用到实践中，很快使濒临倒闭的企业起死回生，步入坦途。其经验之谈《用兵法指导经营》一书，曾引起日本经营界的巨大反响，成为1962年日本畅销书。在此基础上，大桥后来又编写了一部长达10卷的《兵法经营全书》，成为日本经营者们经营管理的法宝。
日本工商会总裁涩泽荣一是日本企业领袖，也是企业教育家，被誉为日本“工业之父”。他说：“我以《论语》为买卖指南，一步也离不开孔子之道。”他常把论语抄本带在身边，并根据日本实际对《论语》作了新的注释。
涩泽认为富贵和货殖与论语并不矛盾，孔子并不轻视富贵，只是强调不能Yin于富贵，要按照正道取得富贵。并举例道，孔门弟子中就有大商人子贡，孔子并未反对子贡从事于“货殖”，孔子周游列国时还可能受到子贡的资助。
于是涩泽的结论是“过去学者认为仁义与生产殖利不可两立，这是错误观念，我以论语精神经营事业，十年却无一失败……有道理而失败的人不是失败，无道理的人成功也不算成功。”
8.第一章日本人的中国渊源（8）
在涩泽的努力下，明治时期的实业家们逐渐形成了一种为国、为公、义利结合的实业思想，使儒教成为企业家的精神支柱。这一思想的基础就是《论语》一书中的基本观点，认为不能单用“算盘”来经营企业，还必须贯《论语》的道义精神，要求“义利合一”。
提到松下，妇孺皆知。松下幸之助生前非常推崇中国的儒家哲学和古典名著《三国演义》，把忠诚、合作、报恩、报国作为企业的基本精神。他说：“一个领导人有求贤若渴的**，人才才会源源而至。刘备的求才诚意终于感动了诸葛亮，也使得许多勇将贤臣纷纷慕名而来。”
20世纪70年代，日本企业遭受石油危机冲击，面临经营困难，松下幸之助毅然选拔名列第25位仅有高中学历的山下俊彦为松下电气公司总经理。具有开拓精神的技术专家山下，果然不负“知遇之恩”，大刀阔斧改革机构，改善经营，不仅带领松下集团走出困境，而且继续走在世界家电行业前列。
松下不仅不拘一格选拔人才，还不遗余力地培养人才。松下电器商学院即是为松下培养销售经理的一年制商业大学，学院的研修目标就是摘自中国四书《大学》中的“明德、亲民、至善”。
如此，中国的以《孙子兵法》、《论语》和《大学》等为代表的经书典籍被日本企业界推崇为现代企业制度赖以建立展的文化基础。
稻盛和夫先生在确立自己的经营哲学的过程中，深受中国历史与古典的影响，稻盛经营哲学的许多人生伦理，做人与做事的原则，也都来源于中国古代的哲学。
“利他经营”的渊源就是《论语·里仁》中的“君子喻于义，小人喻于利”。
稻盛先生对于领导者所应具备品格的描述，引用了我国明代大儒吕坤的话：“深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。”他十分赞同这个划分，认为“居于人上的领导者需要的不是才能和雄辩，而是以明确的哲学为基础的‘深沉厚重’的人格，谦虚、内省之心、克己之心、尊崇正义的勇气，或者不断磨砺自己的慈悲之心。”
稻盛先生还谈到：“作为领导者的人，必须像中国经典（《后汉书》）中所说的那样，远离伪（虚伪）( 稻盛和夫：最适合中国人的经营术（全本） http://www.xlawen.org/kan/3277/ )
《稻盛和夫：最适合中国人的经营术（全本）》
1.第一章日本人的中国渊源（1）
第一节日本文化的中国“根”
周恩来总理曾说过“朋友可以选择，邻居无法选择”，以此作为说服国人坦然接受与曾经的仇敌日本和平共处，建立友谊邦交的理由之一。***也许正是这种上天安排的邻里关系，使得日本文化与中国文化一直存在不解之缘，这从中日两国历史长河中的各种记载与传说的字里行间可见一斑。
日本国家的形成与建立就有一段与中国密切相关的传说。当年秦始皇统一六国创建大秦帝国之后曾派五百童男童女到外寻求长生不老仙药，历时多年仙药也未寻得。秦始皇焚书坑儒时表现出的暴虐让外出的童男童女深知寻药未果回国也必是死路一条，倒不如索性不回，逃的远远的繁衍生息。于是，就有了岛国日本，被秦始皇派出寻药的男男女女就是日本人的祖先。
或许这只是稗官野史，不足为信。但日本派来的遣唐使和东渡的徐福都是正史所载中日往来的鲜活形象。唐朝是中国历史上最繁荣昌盛的朝代之一，文化、思想、技术和艺术都走在世界的前列，备受周边小国的推崇与膜拜，这其中就包括日本。
茶道是由遣派往中国的日本僧侣，在唐朝时把佛教和茶一起带回日本的。公元805年，日本传教大师最澄自唐归日，带茶种播于比叡山麓，第二年由弘法大师携回茶种由行脚僧遍传全国。日本茶道成熟于丰臣秀吉将军统一日本之后，时值中国的明朝，有名的茶师千利休就是丰臣秀吉的席茶道老师。
日本的剑道也源于中国的剑术。中国的剑术在隋、唐时期传入东瀛，日本人在其基础上研习修改，取长补短，形成独特的刀法技术。在这个过程中，日本人注入了浓烈的禅宗思想，使得剑术从在古代被当做用来保家卫国、防御外敌侵犯的武术，到十九世纪随着科学技术的展和文明程度的提高，改用竹刀、穿著护具的对打演变成为现今的“剑道”运动。
由上述种种不难看出，中国文化对日本本土文化的形成和展潜移默化的产生了巨大而长久的影响。这种影响在日本民族精神的塑造和近现代综合国力的提升方面也挥着不可替代的作用。
从本质上来说，经济的展是由人的文明与智慧推动的，是由企业的成功与壮大激的。二十世纪八十年代日本经济的迅速崛起，促使美国开始对其思想文化和管理模式进行研究。
研究现，日本企业管理的核心是：强调人文精神，使企业与员工形成共同的价值观念，即形成企业和员工间的“共识”。从而重视员工的精神素质，从人文化精神出进行注重人性的管理调控，这要归功于其企业文化来自中国文化的优良传统思想以及和谐精神的影响。
这种优良的传统思想以及和谐思想，主要体现于中国传统文化中儒、释、道三家综合的精华——禅文化中。
被誉为日本“经营之圣”的稻盛和夫的哲学核心思想就是“敬天爱人”。所谓的敬天，即敬畏上天，虔诚的遵循宇宙意志和客观规律，追求共生共存。所谓的爱人，即热爱众生。这两点恰恰就是我国古代道家“无为”和儒家“泛爱众”思想的当代运用。
在日本的企业文化中，无处不体现出集团意识和思想上的“和”“忍”“信”等观念，这其实源于中国经过2000多年的演变展而成的儒家文化体系，它的基本内容是仁、义、礼三学，强调天命和做人的道理。
仁学是儒学的核心思想，注重“人”与“人际关系”，是一种关于人与人相互关系的学说，是一种以人为本的学说。“以心为本”也是稻盛哲学的一个核心概念，贯穿其从修身到经营的整个思想体系。他著名的“经营三要诀”的其中两项——“让员工信赖你、钦佩你，为你的人格魅力所倾倒”和“让员工有正确的哲学”，都属于“以心为本”的具体表述。
儒家义学，讲求权宜之变。《易经》上有句话是“穷则变，变则通”即为此理。日本企业管理，讲求施义，要求企业每个成员讲大义和变通。稻盛和夫把人生目的与追求放在特殊重要的地位，确立光明正大而又意义深远的目的。从“运用自己的技术获取社会的承认”到将“追求全体员工的物、心两方面的幸福”作为公司的经营理念，再展到“为人类和社会展进步做出贡献”，体现了稻盛和夫先生追求的轨迹。
2.第一章日本人的中国渊源（2）
儒家礼学思想，主张在等级秩序之下协调人们的行为。日本企业要求每个成员都应依照自己所处地位，去扮演合适的角色，表现合理的行为，使每个成员工作行为合理化，生活行为秩序化。在处理企业生产和销售人员的关系时，稻盛先生就充分体现出这方面的智慧。
订单不多时生产会对销售牢骚“销售卖得不好”；销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”，互相之间争吵不休。稻盛先生让生产人员也去卖东西，让他们明白销售不容易。生产人员有了销售的经验，就能够理解销售人员的辛苦，销售人员也会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，形成良性循环进而更好的开展商务活动。
其实日本很早就接受了儒家思想，重视“家”、“忠”、“仁”等概念。“家”是日本文化的基质。日本传统的整体结构是“家”的联合，其顶端是皇室。儒家文化的空间范围是以家为中心的，但更重要的是它把国也当成家来思考。
日本在进行企业文化建设时也会对职工提出“以企为家”的要求，注重引导职工充分认识到，企业“以人为本”的前提是职工“以企为家”，只有做到职工“以企为家”，才能更好地实现企业“以人为本”，职工只有先成为企业展的动力主体和责任主体，才能成为企业展的目的主体和利益主体。
稻盛和夫曾这么回应抱怨公司待遇不好的大学毕业生“现在公司规模确实还小，设备、制度都不健全。但是，从今以后，使她成为出色的公司，成为福利待遇丰厚的企业不正是你们的任务吗？不是要求他人去做，而是由你们自己去创造。”这就是要求员工“以企为家”思想的真实写照。
就是在源源不断的中国文化的熏染中，日本民族自称大和民族，“和魂”就是指日本的民族精神，而“和魂”实质上就是以儒家思想为代表的中国文化的产物，是“汉魂”的变种和东洋化。从这个意义上说，日本文化根在中国也无可厚非。
第二节日本企业的中国文化源泉
1978年10月，时任国务院副总理的邓小平出访日本，访日期间他只参观了两家日企，其中一家就是松下电器。
据说，当年74岁的邓小平与83岁的松下幸之助谈得很是投机。而在其后的两年间，松下曾先后两次访华，松下公司对华的直接投资陆续展开，松下幸之助的经营理念、用人之道也得以传播到中国。在上个世纪80年代，松下被中国业界奉为“东方商人的典范”。
年幼时的松下实际上只接受过4年小学教育，因父亲生意失败，9岁即被送到一家自行车商店当学徒，后又到一家电灯公司打工。由于老板没有采纳他提出的生产建议，松下愤然辞职。1918年，23岁的松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”，于是100日元起家的松下电器公司的前身就成立了，之后的松下接连推出了领先时代的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体管等新型产品。
到而立之年时，松下幸之助已经成为日本收入最高的人，在那以后的63年中，有10年他的收入均为日本第一位，有6年居第二位。
作为稻盛和夫最仰慕的企业家之一、20世纪最优秀的领导者及日本“经营四圣”之一，松下幸之助的成功很大程度上得益于传统的中国智慧。
企业经营问题归根到底是人的问题，企业的经营者要做的就是从平凡人身上挥不平凡的品质和价值。松下幸之助常说：“领导者应当给自己的部下以指导和教诲，这是每个领导不可推卸的职责和义务，也是在培养人才方面的重要工作之一。”因此，松下电器被称为“造就人才的公司”。
管理界把松下的用人思想总结为“70％原则”，即“糊涂用人智慧”。松下对70分左右的中上等人才较为偏好。在松下电器创业之初，由于公司的名气不大，它只能吸收大企业所不要的人成为职员。所以松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。为此，松下开创了一系列的“糊涂用人”管理法则。其实这种管理思想，就是中国“中庸”思想的直接运用和体现，也是中国中庸之道思想的扩展。
3.第一章日本人的中国渊源（3）
二次大战以后，日本在一片废墟上展经济，并创造出世界奇迹，美国人也放下了架子，躬请日本企业家赴美“讲经说法”，开启一段“拜徒为师”的神奇之旅。经过一番探讨研究，美欧学者惊叹地现，日本经济的奇迹来自于旺盛的企业活力，企业活力又源于独特的企业文化，而日本企业文化的源泉居然是中国传统文化，而以《论语》为代表的中国传统文化已经渗入到日本经营思想的“根性”之中。
据日本史料记载，《论语》来到日本的过程是从日本应神天皇和百济使臣阿直岐的谈话开始的。阿直岐原是朝鲜百济王朝博学多才的使臣，自从奉命送给应神天皇良马等物品后，便被应神天皇盛挽留，给太子当老师。一天，应神天皇问阿直岐：“你们国内还有比你更博学的人吗？”阿直岐回答说：“有个叫王仁的，8岁进入书院读书，18岁就被录用为五经博士，他的学识要超过我。”
应神天皇求贤若渴，立即派使臣前往百济请王仁。公元5世纪初，王仁渡海前往日本，并带去了中国汉魏以来盛行的《论语集注》中的郑玄注解与何晏集解两部专集在内的10卷《论语》。《论语》正式登陆日本。
见到王仁献上的书籍后，应神天皇十分感兴趣，因为日本古代只有口头语，还没有全国通行的书面文字，于是，应神天皇也请王仁做太子的老师，教授太子学习《论语》等中文典籍，同时还请他在日本皇室推广汉字。王仁不仅耐心地向皇室传授汉字，还创作了日本歌谣，传授了先进的技术工艺，后来他还成为日本人引以为豪的飞鸟文化的始祖。
王仁将《论语》带入日本后，《论语》在皇室中产生了巨大影响，这在圣德太子的身上体现最为明显。
圣德太子出生于公元574年，本名马野郎，别名厩户皇子，据说他出生在马厩里。圣德太子非常聪明，能同时听8个人的陈述，并分析出其中的道理。他一心向佛，还精通中国的经史，并写得一手颇得六朝风韵的汉文书法，将王羲之的字体模仿得形神兼备。
在圣德太子22岁时，其姑姑在政治斗争中取胜，将他委任为皇太子兼摄政王，此后实际掌管国家数十年。
他把《论语》的中心总结为“礼”和“仁”两方面。他所制定的日本宪法的前身《17条宪法》就是以《论语》思想为基础衍生出来的。《17条宪法》中的第一条开头就是“以和为贵，无忤为宗”，这明显出自《论语》中的“礼之用，和为贵”。
圣德太子还广设国家学堂“学问所”，挂孔子画像于正堂，尊孔子为“先圣”，要求学生必修《论语》，以及《周易》、《尚书》、《左传》等汉学。
他创向中国派遣留学生制度，派遣大量学生到中国学习儒学。在日本的第一座高等学院“总艺种智院”里，贵族子弟必读的书目里就包括《论语》。
幕府统治建立后，《论语》又成为维护幕府稳定统治的有力工具。
德川家康积极扶植儒学，把朱子学定为官学，复兴学校，大量印《论语》等书籍。他和以后的数代幕府大大提高了儒学的地位，使儒学在日本达到了一个全盛时期。
在统治阶层中，《论语》配合了幕府大力宣扬崇尚武艺精神和武士道的工作，成为思想统治的工具。然而同时，在普通不识字的日本民众中，《论语》也渐渐成为日本人生活中的思想源泉，出现了用《论语》而不知《论语》的有趣现象。
进入16世纪，“儒教”被定为日本官方哲学，日本兴起了对以儒家思想为代表的中国古典思想的全面研究。而中世纪的日本在引入儒家思想和制度方面，几乎进入了登峰造极的地步。直到17世纪，日本精英伊藤仁斋等人仍然对《论语》推崇备至，称其为“最上至极宇宙第一书”。
明治维新开始后，以明治天皇为的日本政府决心学习西方的科学技术，但同时抵制自由民权思想，为此，明治天皇颁了“道德以孔子为先”的圣旨，《论语》在日本道德教育上的地位得到明确肯定。
4.第一章日本人的中国渊源（4）
有人说，日本企业是中国传统文化的回收站，不过日本企业回收的，是中国先贤智慧的精华，并不断扬光大。***在这样的环境中成长并展起来的稻盛和夫，当然也免不了深受中国文化的影响和熏陶。
第三节中国智慧与日式管理
“管理之父”彼德·杜拉克认为：同英国、德国和美国通过技术上的领先地位成为世界经济大国的道路不同，在资本主义经济史中，只有20世纪的日本是通过经营管理上的领先地位而成为经济大国的。
日式经营管理创造了丰田传奇，也创造了索尼神话，更蕴育了稻盛和夫这样杰出的大师。随着日式管理取得令世人瞩目的成就，自然而然也引起人们对它的分析和研究：它与西方的管理有什么不同？是什么造就了稻盛和夫身上的成功和奇迹？
在日本，走进很多企业老总的办公室，眼睛稍稍一扫，就能在书架上现一本《孙子兵法》。《孙子兵法》不仅是这些老总的镇室之宝，也是企业管理智慧的来源。
日本人最早把孙子的军事谋略运用于企业管理。不少企业将《孙子兵法》规定为管理人员必修课，组织管理人员轮训学习。
日本企业家非常推崇孙子“上下同欲者胜”的思想，将其与儒家思想结合创立了温主义的合作型管理模式。
孙子曰：“兵无常势，水无常形，能因敌变化取胜者，谓之神”。市场是瞬息万变的，经营者应依据市场变化灵活采取对策。索尼“以正合，以奇胜”，不断根据市场需求，推出新产品，占领市场，支撑企业展，取得了成功。
孙子在《虚实篇》中说：“夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚”。这种思想已成为日本企业的重要战略思想。许多日本企业避开市场竞争主战场，独辟蹊径，开辟无人涉足的细分市场，一举获得成功，达到了扬长避短，避实击虚的效果。
松下电器的创始人松下幸之助也称孙子为“天下第一神灵”，要求公司职员认真背诵灵活运用《孙子兵法》。
兵法备受推崇，自然有其过人之处。一个流芳百世的军事家，其行为也必定有一种追求超越战场一时胜负的、带普遍性的，更高层次的目的，这种“利他”动机，才可能调动社会资源和群体力量，鼓足大家的士气拼命战斗。《孙子兵法》就是这样一部以国家利益为出点和归宿，研究兵战规律的经典，其宗旨和目标是“利他”，而非简单的议论胜负。
稻盛企业的经营管理之道正是受此启，用“利他之心”去经营企业。利他之心是一颗正确的心，要经常思考“作为人，何为正确”。因为经营也是人做的，以人为对象的一种活动，因此在经营活动中，什么是该做的，什么是不该做的，这种判断也不能偏离作为人最基本、最起码的道德规范。人生也好，经营也好，说到底很简单，只要遵守这单纯的原理原则，就不会犯大错误。
《孙子兵法》强调国家利益是军事行动取舍的根本目标，只有以利国为目的之“知兵之将”，“才是民之司命，国家安危之主也”。稻盛经营哲学的一条重要原则就是“树立一个具体的目标”，将利他经营目的具体化，这就是“利润三分”的主张。
他认为，税前利润要按国家税金、企业积累、职工收入这三个部分来分配。这样，利润就成为实现“利他经营”目的的手段，而不是“利润最大化”论者为利润而利润的金钱拜物教的偶像。
《孙子兵法》研究的对象是战争，它本身并不能产生利润，但孙子还是十分注意节省本国的费用，利用战地的资源。经营之圣与兵圣虽然说的不是一个领域的问题，但都以正确处理各方的利益关系，将国家、公家和大家的利益置于优先地位，作为“利他经营”和“利国兵战”的具体目标的。
稻盛先生要求本企业经营管理者在做出决策时，要反复扪心自问：自己是否“动机至善，私心了无？”即使企业所面临的环境非常严峻，但管理者都不能只考虑自己如何生存，而是要与员工风雨同舟，互相扶持，共渡难关。如果经营者把利他之心、关爱之心、慈悲之心放在经营的核心位置，即使遇到萧条，工作量减少，薪资减少，但是大家团结一致，就会顺利渡过危机。
5.第一章日本人的中国渊源（5）
稻盛先生曾说“我的观点与中国道教遵循的‘道法自然’观点相近，即要以基本的道德观、伦理观为前提去办事。如果我在经营之初，想到的只是赢利，甚至想到一些投机取巧的办法一味去赢钱，一切为了少吃苦多获名利，那也就没有今天。我就是从做人的道理出，提出我自己的经营哲学，并做到与全体员工共享，始终保持自己追求的人生理想。”
无论是管理思想还是经营实践，稻盛先生都带有浓重的中国文化色彩，将中国智慧运用的游刃有余。与制度相比，他更重视人心；与物质激励相比，他更重视精神奖励；与股东利益相比，他更重视员工利益；与才能相比，他更重视人的品行。
他认为强化规制并不能避免重蹈覆辙。比如，面对波及全球的金融危机，美国的政府部门、金融界和经济界，以至全世界的经济界，都认为其原因在于规范不健全，机制不完善。所以，大家都主张要大力制定严格的制度，修改法律，加强监管，使这样的危机不再重演。
但认真想一想，几年前美国的安然公司，世界通信公司，以及其它一些美国大企业都因做假帐等丑闻而纷纷倒闭。为了防止因企业经营者的不诚实行为导致企业破产，美国政府和经济界修订了很多法规，加强企业经营的透明度，建立光明正大的会计制度。
但是，不管机制多么健全，规范多么严密，方法多么细致，居心不良的经营者还是不可能杜绝。监管与反监管之间不过是一种善恶的智力竞赛，如果不改变人的道德观念，同类不法事件肯定还会继续生。
求利之心是人开展事业和各种活动的源动力。大家都想赚钱，这种“**”无可非议，但这种**不可停留在单纯利己的范围之内，也要考虑别人，要把单纯的私欲提升到追求公益的“大欲”的层次上。这种利他的精神最终仍会惠及自己。扩大自己的利益。其实，经营企业这种行为，已经包含了“为世人为社会”的利他精神。
不论在生活中还是在企业经营中，稻盛和夫都倡导和秉承“利他”原则，他选择了一条少有人走的路，他以实践证明了：利他行为具有强大的力量，利他即是利己，这条利他之路在竞争激烈而残酷的商业社会是行得通的。
稻盛先生是通过光明大道到达巨大成功的典范，在他的哲学中包含了许多中国古代文化的精华，是纯粹的理想主义和彻底的现实主义优美结合的典范。
第四节从模仿到创新的赢家
20世纪30年代，日本只有3家小规模的汽车制造厂，年产量几百辆，此时美国的福特公司每天下线1万辆t型轿车。而到了20世纪80年代，戏剧性的一幕生了。在美国本土市场，日本汽车以优质、廉价、油耗低而获得美国消费者的青睐，美国的汽车公司也已经敌不过这个日本小徒弟。
1930年看好汽车业展前景的丰田喜—郎，投资13万美元成立了丰田汽车公司。虽然对这个行业热血沸腾，但他们在汽车制造方面并没有实际经验，于是就开始模仿当时汽车技术比较成熟的美国同行。
丰田的创业者们相信：模仿比创造更简单，如果能在模仿的同时给予改进，那就更好。
丰田公司对美国车进行了逆向工序分解，并大量采用福特、雪佛兰的零部件。为了让这些从美国拿来的技术能够更适应日本的市场环境，他们在模仿的基础上进行了一系列创新。例如，当时日本的汽车市场比美国小得多，而从美国引进的生产线只适合大批量生产，为了让这些生产线能够适应少量生产，他们把投资巨大的冲压工序改为手工敲打，以此来节省模具，减少机床数量。
日本汽车逐渐在国际上凭借自己的优势站稳脚跟，美国老师也开始转过头来学习日本汽车公司的特色技术和理念，这时模仿创新者成了师傅的师傅。
不只是汽车行业，日本的技术崛起几乎都是在仿制的基础上进行的。通过引进外国机器设备和生产线，建立了纺织业等轻工业部门，然后在生产操作中逐渐培育了对国外进口机器设备的仿制能力，建立了日本的机械制造业，靠模仿快速崛起。
6.第一章日本人的中国渊源（6）
模仿主要是建立在“逆向工程”的模式上。***这种做法是解剖引进的产品，研究其内部结构和逻辑，在充分理解原有产品基础上，寻找改进创新的可能。这给日本企业带来有效的学习机会。而大量学习的积累，又提供了在模仿中创新的可能。周而复始，日本企业迅速在被动引进模仿中找到了主动。
第二次世界大战以后，日本经济一片萧条，但通过购买欧洲国家的技术专利，加快了创新步伐，也是由于日本企业的模仿好学的精神，使得日本企业的核心竞争力日益提高。
管理专家乔治·达伊教授说：“创新模仿比那些开创者更能领会创新对于顾客的意义，因而可以做一些对顾客更有价值的改进。”
这说明模仿创新比原来创新更贴近于顾客的心理，可以做一些对顾客更有价值的改进，在这一点上日本企业做的相当出色，他们对借鉴来的原始产品技术进行后续的技术改造以后，甚至达到了炉火纯青的地步，几乎难以辨认何者为模仿，何者为创新。新产品中融入了新的特性，从而更易于使用，解决了顾客的难题，更加符合顾客的需要，同时加工成本还大大降低，产品显得更有价值。
日本公司把贝尔公司明的半导体专利引进本国后，迅速开转化为各种电子产品如收音机等。美国人都觉得很吃惊，但结果现还是自己的技术。这就是日本人的精明所在，能快速进行模仿创新。
精工表最早是在瑞士开出来的，瑞士是制表的大国，开石英表以后，没有把它看作一种时代的进步、技术的进步而继续扬光大。日本人很快把这个技术买到手，1964的第十八届奥运会上，日本人把他们开的石英表制成奥运会的专用表，一举抢占了市场。
日本企业模仿改进从未终止在一个一次性周期。日本企业在满足顾客需求的基础上不断改进，不断开新产品，这种周而复始的改进开，使日本企业的技术实力得到了积累。而这种长期积累，进而又为日本企业带来了快速更新产品的独特能力。
企业在成长阶段如果能够把日本人的模仿创新精神学到手，展的速度会更快一点，核心能力培育的也会更快一点，但是最后还得靠创新，模仿是前提，创新才是关键。
稻盛和夫先生作为日本的经营之圣，在其著作中也对企业的模仿创新，特别是创造性工作进行了总结。
稻盛先生在《活法》中已经初步提出了“创造性工作”的含义：日积月累，每日有细微的进步，才能取得重大的进步。在《干法》中，这一思想有了新的展。
他提出，创造性的工作，并不仅仅是开高新技术。不管是做多么微不足道的工作，都要时刻不断改善，争取明天的工作比今天好，后天的工作比明天好，这才是最为重要的。任何伟大的改造，也正是从这种永不满足现状的精神中产生的。
京瓷公司刚成立时，只有二十几名员工，技术水平非常有限。现在，无论是京瓷公司，还是1984年成立的第二电信电话公司（ddi），都成了全球知名企业。许多中小企业家都认为京瓷公司有技术秘诀，依靠这样的秘诀就能在根本上改变公司的命运。面对向自己求教的人，稻盛和夫曾经用一句话概括京瓷公司展的历程：“持续地进行细微的改良。”
没有每天细微的进步，就不会有重大的明创造。对于经营者来说，维持现状就是落伍。中国有句格，“一日读书一日功，一日不读十日空”，说的也是同样道理。所谓灵感，也是建立在长期积累的基础上的。《礼记·大学》中说：“苟日新，日日新，又日新”，其含义是：如果一天可以使自己达到一个新的境界，就应该天天如此更新，并且每天都不间断。京瓷公司之所以有今天的辉煌，就是不间断地创新的结果。
稻盛和夫本来是专门的技术人员，但在工作中，他总是思考：能不能再改进一下？不能有更好的办法了吗？很多细微的改良最终汇聚成了京瓷公司令人惊叹的技术成就。
7.第一章日本人的中国渊源（7）
他经常举清扫卫生的例子来说明问题：一个清扫工人，不甘心每天都用笤帚和拖把工作，就向经理提出购买吸尘器等工具。***新工具买来以后，一个清扫工就可以完成很多人的工作，节约了劳动力成本。再过一段时间，这名工人从公司独立出去，专门以清洁建筑物为业。最后，他成立了一家很大的清洁公司。每一步都是不满足于现实的结果，每一次都是微小的改进，但最后却实现了从一名工人到清洁公司经理的巨大转变。
从模仿到创新，不断开展创作性的工作，这是日本企业从战后初期技术落后欧美20余年，到异军突起创造赶超奇迹的重要手段。由政府参与规划和支持的有计划有步骤的技术引进，为日本企业带出来一条迅速改变技术落后局面的捷径。稻盛先生领导的京瓷公司和第二电信电话公司（ddi）就是其中的赢家之一。
第五节中国文化助推日企开创商业奇迹
日本经营四圣中唯一健在的稻盛和夫先生27岁时开始创业，赤手空拳40年间创办了两家世界500强企业——日本京瓷公司、日本kddi公司。稻盛先生65岁时从经营第一线引退。2010年，在日本政府的再三恳请之下，稻盛先生以78岁的高龄，在既无行业经验、又无专业技术的况下，进入完全陌生的交通行业，出任破产重建的日航零薪董事长，并在上任后半年之内奇迹般地将日航扭亏为盈。
日本企业创造的商业奇迹，要追溯到第二次大战结束时。当时日本不仅丧失了一切国外的殖民地，而且国内许多城市和农村也变为一片废墟，国民经济遭到毁灭性的破坏，日本经济已是奄奄一息，几近崩溃状态。戏剧性的转折出现了，日本不仅在10年里治愈了战争的创伤，其经济展也以年增10％的速度赶上并超过了一个又一个西方达国家，而且在战后的30年里一跃而成为仅次于美国的第二经济大国。
经过20世纪80年代一番研究热潮后，人们终于惊奇地现：“日本人成功的秘诀，并非是技术原因，而是他们有一套管理人的特殊方法。”日本企业创造商业奇迹的背后是沉淀积累了几千年的中国文化助其一臂之力。
日本把我国的古典著作经典《孙子兵法》、《三国演义》、《西游记》列为企业家的“三必读”。日本企业界认为，读《孙子兵法》可以吸收理论上的观点，作为经营管理的基本指导思想；读《三国演义》可以得到实践上的事例；读《西游记》可以提高想象力和创造性。
日本麦肯锡公司董事长、著名经济评论家大前研一说：“经过长时间的思索和调查，我终于找到了一本教科书，这就是《孙子兵法》”。《孙子兵法》开宗明义：“兵者，国之大事也。”而视竞争为战争、视商场为战场的日本企业家眼里则是：“人者、企业之本也。”只有充分掘人的主动性和创造性，才能使企业产生强大的活力。
日本前东洋精密工业公司董事长、经营评论家大桥武夫也惊奇地现中国的《孙子兵法》有助于经营，并将其运用到实践中，很快使濒临倒闭的企业起死回生，步入坦途。其经验之谈《用兵法指导经营》一书，曾引起日本经营界的巨大反响，成为1962年日本畅销书。在此基础上，大桥后来又编写了一部长达10卷的《兵法经营全书》，成为日本经营者们经营管理的法宝。
日本工商会总裁涩泽荣一是日本企业领袖，也是企业教育家，被誉为日本“工业之父”。他说：“我以《论语》为买卖指南，一步也离不开孔子之道。”他常把论语抄本带在身边，并根据日本实际对《论语》作了新的注释。
涩泽认为富贵和货殖与论语并不矛盾，孔子并不轻视富贵，只是强调不能Yin于富贵，要按照正道取得富贵。并举例道，孔门弟子中就有大商人子贡，孔子并未反对子贡从事于“货殖”，孔子周游列国时还可能受到子贡的资助。
于是涩泽的结论是“过去学者认为仁义与生产殖利不可两立，这是错误观念，我以论语精神经营事业，十年却无一失败……有道理而失败的人不是失败，无道理的人成功也不算成功。”
8.第一章日本人的中国渊源（8）
在涩泽的努力下，明治时期的实业家们逐渐形成了一种为国、为公、义利结合的实业思想，使儒教成为企业家的精神支柱。这一思想的基础就是《论语》一书中的基本观点，认为不能单用“算盘”来经营企业，还必须贯《论语》的道义精神，要求“义利合一”。
提到松下，妇孺皆知。松下幸之助生前非常推崇中国的儒家哲学和古典名著《三国演义》，把忠诚、合作、报恩、报国作为企业的基本精神。他说：“一个领导人有求贤若渴的**，人才才会源源而至。刘备的求才诚意终于感动了诸葛亮，也使得许多勇将贤臣纷纷慕名而来。”
20世纪70年代，日本企业遭受石油危机冲击，面临经营困难，松下幸之助毅然选拔名列第25位仅有高中学历的山下俊彦为松下电气公司总经理。具有开拓精神的技术专家山下，果然不负“知遇之恩”，大刀阔斧改革机构，改善经营，不仅带领松下集团走出困境，而且继续走在世界家电行业前列。
松下不仅不拘一格选拔人才，还不遗余力地培养人才。松下电器商学院即是为松下培养销售经理的一年制商业大学，学院的研修目标就是摘自中国四书《大学》中的“明德、亲民、至善”。
如此，中国的以《孙子兵法》、《论语》和《大学》等为代表的经书典籍被日本企业界推崇为现代企业制度赖以建立展的文化基础。
稻盛和夫先生在确立自己的经营哲学的过程中，深受中国历史与古典的影响，稻盛经营哲学的许多人生伦理，做人与做事的原则，也都来源于中国古代的哲学。
“利他经营”的渊源就是《论语·里仁》中的“君子喻于义，小人喻于利”。
稻盛先生对于领导者所应具备品格的描述，引用了我国明代大儒吕坤的话：“深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。”他十分赞同这个划分，认为“居于人上的领导者需要的不是才能和雄辩，而是以明确的哲学为基础的‘深沉厚重’的人格，谦虚、内省之心、克己之心、尊崇正义的勇气，或者不断磨砺自己的慈悲之心。”
稻盛先生还谈到：“作为领导者的人，必须像中国经典（《后汉书》）中所说的那样，远离伪（虚伪）( 稻盛和夫：最适合中国人的经营术（全本） http://www.xlawen.org/kan/3277/ )