第 8 部分阅读
，并列出所有你真正想做而现在没做的事。没有做你真正需要或感觉应该做的事会迅速增加你的内疚感，让自己精疲力竭，在各方面的效率也大幅度下降。问问你自己以下几个问题：
？什么对你来说是真正重要的？你的要任务有哪些？
？你希望自己有更多时间和精力去做，但是因为有其他事所以没法做的事有哪些？将这些事具体列出来，不要有所保留。可能你没法很快找到时间去做所有这些事，但你还是要把它们都列出来，这样会让自己心里好受些。
步骤3：重新看看第一象限清单。考虑到你的时间及自己的重要事项，这些事中有哪些是你不应该做的？
像这样去评价每一项：
？这个对你来说重要吗？这种重要性是不是属于第二象限的那种重要性。
？如果你现在没在做这件事，假设重新给你选择的机会，你会去做吗？事后的看法往往会比先见更为清晰！你是不是曾经这样想过：“如果我那时能知道现在所知道的，我肯定不会去做这件事。”这些是你应该先清除的活动。
？你必须要亲自去做这件事吗？你可以而且应该这么认真地把时间和能力投入到这个目的、这项工程、这个追求上吗？如果答案是否定的，那么你最好就不要开始去做，如果已经在做了，那就想办法逃离。
56.第九章寻找生活中的乐趣（5）
小小地投入到每件事中去就意味着没法大量地投入到任何一件事中去。***
步骤4：做一个计划，让自己从第三象限里的所有事项中解脱出来。
让你自己从过去投入的一件事中脱身有时候会很难，但这很有必要。去衡量一下每个况，怎么样才能优雅（或者即使不是很优雅）地把某个项目从你的清单上删除？
如果这是一项和工作相关的任务，而你又处于领导者或管理者的位置，那么你的部门里很可能会有人愿意去多承担一点责任、多获得一点权力。把这项任务交给那个人去做吧。你这样做不仅可以给这个被委派的人以成长和锻炼自己技能的机会，并且可以让你这个管理者工作效率更高。好的领导者从来都不会事必躬亲，因为那根本就是不可能的。
如果你没处在管理层，找不到人来委派任务，那怎么办呢？你就是那个经常获得成长机会的人？你的老板不允许你再把任务交给别人？即使这样，也不要放弃希望。
每个人都可以在工作之外试试委派任务给别人。你这几年来是不是一直都是保龄球协会的秘书？你有没有在某个俱乐部或自己创办的组织里担任领导者的职位？人们是不是又指望着你去担纲领导学校的狂欢节？你下班后是不是依然很忙，忙得家人和朋友都看不到你的踪影？
重新看看所有这些项目。你是不是应该适当退让，而让其他人去开他们的领导潜能并尝试他们的想法？这次你是不是可以不让自己的名字出现在选票中？你能不能让其他人来协助你的工作，从而让自己活得轻松点？你是不是有个副手几乎都不做什么事？如果没有你那个组织是不是照样可以运作？它是不是对你来说比对其他人更重要？
如果大家这次不再仰赖你的话，你是不是会觉得如释重负？如果回答是肯定的，那就把它交给别人去做。不要让亲力亲为的态度影响了你工作的效率。
步骤5：具体定出你将从什么时候开始去做第二象限里所列的每件事。
这些“应该做而现在没做”的项目应该归入你的时间表。这些项目是你参照自己的要任务和价值取向需要并且想去做的事。这些项目可以让你获得成就感，满足自己的需求和**。
为你自己做一个计划。真正投入进去，行动起来去做吧！
你能做的就是做你做得了的，而做好你做得了的就足够了。
避免重复行动
你在执行计划时，还需要培养防止其他活动侵蚀自己生活的意识和技巧。一旦你为那些活动打开了房门，即使只开了一条缝，它们也很可能会走进来占用你的时间。
总之，对于每个新的要求，你在同意之前都必须学会正确地去评估。
？仔细聆听。这本身就是一种被很多人忽视了的艺术。不光要简单地听别人说的每个字，而更要清楚地知道别人问的到底是什么—是什么，涉及哪些方面？你越透彻地理解了别人要你去做什么，你的反馈就会越好。认真想想你该怎么回答，不要分心。在回答之前你有权花时间去好好思考。聆听是非常积极的一个步骤，因为聆听代表了你对自己和说话人双方的尊重。
？停下来，稍作停顿，好好想想。人们几乎都极其害怕沉默。学会冷静沉思是一门艺术，在别人对你提出请求后运用好这一艺术，控制住自己说话的冲动。这是你回想所听内容的机会，也是你考虑自己该说什么的机会。问问你自己，“我真的想这样做吗？”还有，“客观地讲，我能在相应时间内把它做完而不会把自己弄得太累吗？”
回想一下上一次别人给你描述某个组织或某项活动时，你是不是觉得那听起来非常有趣？你是不是都快看到自己投身在其中了？在确定地投入进去之前，认真、现实地看看你的时间表，问问自己你想把它确切地加入到生活中的什么地方去，怎么加入？估算一下会花去多少时间，再把估算出来的时间乘以1。25。
？如果你觉得某个会议会持续1个小时，那就在你的时间表上空出1小时15分钟；
57.第九章寻找生活中的乐趣（6）
？如果你认为准备一个演讲需要4小时，那么就在你的时间表上预留5小时；
？如果委员会计划每星期开一次会，那么你就准备好一个月开五次会；
？如果某项任务对你来说非常陌生，那么你就在估算时间的基础上乘以1。***5而不是1。25。
你已经100％地预定好了自己的时间？并不只有你是这样的。因为我们大部分人都几乎把自己所有的时间填满了，为了加进一项新活动，我们就不得不减去一些活动。你愿意这样做吗？那会是什么活动呢？或者说，对你来说，什么才是真正重要的—你切实的要任务是什么？现在你应该重新调整自己的安排，投入到自己真正认为重要的项目中去，在加进新的活动之前，把自己空出来的时间投入到那些重要项目中去。
以下这些活动就不应该放到时间表里去：
1。所有不太重要的事—除非重要的事都已经完成了。
2。做完后不会产生多少影响或者根本不会带来任何影响的任务。
3。任何你可以交给别人去做的事。想想家里的各种修理和改进工作。你可能一头埋进了某项工程里，结果却现你没有时间去做好它，或者根本没经过这方面的训练。或者根本没有合适的工具。你甚至可能把问题弄得更加复杂了。你冒着巨大的风险将大量的时间和精力投入到一个无底洞里，结果却一无所获。
4。任何你只为取悦他人而去做的事，因为你怕别人不高兴或故意要让别人欠你人而做的事。
5。没有经过仔细思考，或者对你的时间精力来说不合适的要求。想想这一点。是不是有人总对你提出这样的要求？
6。别人应该自己去做的事。
？评估你的要任务。为了做这件事，你不得不放弃别的什么？最难的抉择不是要你在自己想做和不想做的两件事当中选。难的是要你在两件都很感兴趣的事中去选。每个选择又会对你的一些别的重要任务产生影响。作选择时一定要好好衡量你的时间如果投入到其他项目上会怎样。例如，有个很重要的会议安排在某天晚上。结果，在最后一刻，工作上有了一个机会，你可以去见一个业内影响力非常大的人，但是见面的时间和你原先计划好的会议时间是在同一个晚上。你会怎么办？你当然想两样都参加但那是不可能的。你必须衡量两者，选择一个你最需要或最想追求的。答案没有正误之分，只有符不符合你自己的况和重要性之分。
？立刻决定。一旦你决定要拒绝对方，那就告诉他：“我不得不对你说‘不’了。”然后停一停，控制住自己想继续往下说的冲动，就这样。这么简单的一句话可以节省无数的时间和精力。但是真正到了这种时候，大多数人却会胆怯。我们往往会说：
“我得考虑考虑！”或者是“让我回头再答复答复你吧！”又或者是“也许吧！”
这些回答听起来是不是很熟悉？这种经典的不肯定的回答最后往往还是会变成肯定的答复。在心里面，你一直责怪自己，因为你并不想去做这件事。你的内心一团糟。你等待的时间越长，心里面就越会反复地想这件事，这样就浪费了大量宝贵的、精神上（有时候是生理上）的精力。快速、果断而轻松地说“不”吧！
很多人不知道该怎么去拒绝一个时间上对自己不合适的请求。所以我们通常会因为以下两个负面的原因而答应别人的请求：一个是，我们害怕因为拒绝对方会给对方留下不好的印象；另外，我们看到别人请求自己帮忙，所以就错误地以为自己很重要很有权威，产生自负心理。
？如果你答应别人的请求只是因为想得到别人的肯定，那就意味着别人怎么看你要比你自己怎么看自己更为重要。
？靠答应别人才能感觉到自己的重要性就像是给牺牲者和遇难者加炮弹，这不是领导的意义所在。
你不喜欢说“不”的一个原因是你不想让别人失望。为了让我们获得更清晰的看法，我们先来调换一下角色。如果你去请别人为你做事，你是不是也能预料到有时别人会回答“不”？你可能还会为这件事准备好几个可能的选择，这样如果第一个人拒绝了的话，你还可以再找其他人。
58.第九章寻找生活中的乐趣（7）
但是当别人请求你做事时，你却往往会觉得自己的回答会给那个人的况带来致命的影响。***为什么那个人不能像你一样准备好几个潜在的请求对象？你或许会是别人最后的希望或选择，但这种况出现得不多。那个人会预料到你可能会拒绝的。并且，就算你确实是别人最后的希望，但是这个请求对于你的时间和精力来说却不合适。就算你是别人最后的希望，那也并不一定会是你的问题，除非你选择让它成为你的问题！事实上，如果别人都拒绝去做这项任务，那么他们不愿意做的背后很可能也有很充分的理由。这项任务或许是太消耗时间了，或许是根本不值得去做。
？为“不”找理由。说“不”的理由对你来说是非常重要的，可以帮助你强调真正重要的任务。如果对方试图说服你改变立场，你就需要知道自己的理由是什么。如果你觉得有必要把理由告诉对方，让对方更好地理解你的处境，好的，那就告诉他们吧。而如果你不想说出自己的理由，或者感觉把理由埋藏在心底会更好，那么你只需说“不”就可以了。你没有义务去做过多解释，你的理由根本不关别人什么事。如果你觉得那样会让自己感觉不舒服，那就在说完“不”之后加上一个笼统的理由，比如说：“我还有其他事，没办法帮你了。”只要稍加练习，你就会现其实说“不”是多么简单的一件事！
？提供其他办法。还有没有其他办法解决这个问题，而又不需要你参与？是不是有其他人可以更好地帮忙解决这个问题？如果你觉得对方的请求是合理的，你能不能给对方一个其他的提议？比如：“我没法替你参加今天下午的会议，但是你不在时我很乐意帮你接电话。”
你能不能提出其他办法，既可以给对方提供帮助而又不需要你投入那么多时间？例如，有个人刚刚请你去组织领导明年夏天的野炊活动。你根本没有时间和精力去做这么重大的一项工作，你知道你根本没法去做这件事。那么，你就可以这样说：“你能想到把这么重大的任务交给我做，我感到很荣幸，但是很遗憾，我只能说‘不’。不过，请你一定转告这个活动的负责人，我会很乐意担当娱乐委员会的成员。”
1968年，新任美国总统理查德？尼克松请亚特？林克莱德担任美国驻澳大利亚大使。林克莱德去过澳大利亚的很多地方，还在那里拥有个人财产，但是他不喜欢参加大使的鸡尾酒会或者其他政治性的场合，担任这样的工作不能给他带来任何实权，而只能作为华盛顿的前线。他也知道自己不能直接地拒绝总统先生。
他就说：“总统先生，以下两者你希望我做哪个：去澳大利亚作美国的代表还是在本国努力把成千上万的年轻人从滥用毒品的恶习中解救出来？我为后者准备了大量的演讲、影片、书籍以及资金筹集活动，这些都是计划在明年实施的。我坚信自己可以在政府以外的机构作出更大的贡献，您何不把我安排在禁毒委员会里呢？”
总统同意了。他能对别人为禁毒作出的努力说什么否定的话吗？林克莱德后来这样写道：“当一名大使不是我的目标，当时我能给理查德？尼克松的答案只有‘不’。但是我拒绝这种邀请的方式同时又指出了另外一件重要的事。我们不需要总是直接地对别人给出否定的答复。其实拒绝的办法很多，并且往往是不需要直接说出来的。在与尼克松的这次交锋中，我只是给他提供了另一种选择，并且我知道他是肯定会接受这种选择的。”
把这些总结起来就是：
当我知道什么对自己是重要的以后，再对其他东西说“不”，就会很简单了。
案例研究：超出个人预期
吉姆？诺斯是一个小制造厂的人事部主管，去参加当地一个和人事主管相关的组织会议。这个团体每个月见一次面，一起吃顿早餐，并会在某个星期六起一次年度的全天研讨会。
虽然吉姆很喜欢这个由业内人士组成的协会，但他觉得每个月都要一起吃顿早餐很难做到。他通常是早上的工作效率最高，而有时候这些会晤对他的职业提升好像益处不大，因为很多这个组织的成员彼此都是老朋友，所以他们好像主要把这些会面当做一种社交场合。
59.第九章寻找生活中的乐趣（8）
一天，一个他并不是很熟的人—盖瑞？达克霍斯给他打来电话，问他要不要考虑去竞选这个组织来年的副主席，他很惊讶。***当吉姆问他这个职位都要做些什么事时，盖瑞说：“哦，其实没有什么必须要做的事。我们要有一个人来担任这个职位只是因为我们的宪章是这样规定的。”
吉姆告诉他自己还想多了解了解，不过他同意对方把自己的名字放在被提名候选人里。结果，他却是唯一的被提名候选人，所以他就被选上了。
几天后，主席凯瑟？考奈尔打电话给吉姆，告诉他那一周的晚些时候会有一个由组织里全体官员参加的午餐会议。吉姆想：“全体官员的会议能讨论什么有意义的事呢？但是既然我是副主席，我就去参加吧。”
等他去参加这个官员的会议后，他才现原来副主席肩负着许多职责，包括策划每个月的早餐聚会，领导年度的新成员活动。凯瑟兴奋地告诉大家她刚刚听说自己公司要把她派到很远的外地去监督新成立的办事处3个月。这就意味着吉姆在那段时间里也要担负主席的职责。
吉姆突然意识到：“这个职位的职责远远超过了我的预期。如果我当初知道要承担这么重的职责，我肯定不会同意当副主席。”吉姆开始想象为这个他不觉得有多大价值的组织服务所需要耗费的大量时间和精力（而其实他又没有这么多时间和精力），他觉得自己快要崩溃了。他还现自己满腹怨气，因为当初别人在描述这个职位的重要性时误导了他。
问题：
？吉姆最大的错误在哪里？
？如果你是吉姆，你会怎么办？
实际的况
吉姆很快重新审视了一下自己的重要任务，觉得这项新的职位和自己要做的重要事不符。他分析了一下如果把那么多时间和精力投放到新职位上会对自己已经投入的其他活动产生什么影响。他想如果把这些时间和精力都投入到自己的重要事上去，那么自己可以在这些领域多做多少事啊！
会议结束后，吉姆叫凯瑟留下来几分钟，然后对她说：“凯瑟，如果我当初知道本组织的副主席要担当的所有职责，我肯定不会同意去做。很抱歉盖瑞给我打电话时我没有好好问清楚，现在我知道我的辞职会让协会临时处于比较麻烦的境地，但是没办法，我还是得辞职。”
凯瑟很不愿地接受了吉姆的辞职，但考虑到吉姆一开始就这么坦率和诚实，而不是开始同意承担职责、中途又玩忽职守，所以还是对他表示了感谢。她在下一次会议之前任命了一个新的副主席，并把这个新任命写在了组织的新闻里。
有几个月，吉姆在开会时会觉得不舒服。有的人笑他“胆怯地退出”副主席的工作，但是慢慢的嘲笑就没了。当来年自己公司重新选举领导时，吉姆很庆幸地回想起这个决定，意识到自己把精力投入到重要任务上来是明智的。
分析
吉姆当时也可以把副主席的职位做得好好的，也可以策划很多了不起的项目，带头组织一场热闹番茄的新成员联欢活动。或许他也能从这些会议中学到很多，也能在与其他成员一起交往的过程中得到很多机会。
但有时候人们就是为了努力做好太多事、取悦太多人而把自己的精力分得太散。你如果问问自己：“什么对我来说才是重要的？”你就会认识到自己得到的一些重要任务到底是什么。与其在自己原本满满的时间表上再加一些额外活动，还不如把那部分时间和精力投入到自己原本就投入的活动上去，这样自己会获得更大的满足感，也往往会更有成效。
60.第十章应当避免的风险（1）
生在世，绝不能事事如愿。反正，遇见了什么失望的事，你也不必灰心丧气。你应当下决心，想法子争回这口气才对。
—马克？吐温
第1节四种可怕的危险
关于如何充分利用时间，才能让你生活质量达到前所未有的好（与无所事事大相径庭）这个问题，我还是想再讲讲，尽管内容可能流于说教，也不太连贯。那些对人生抱着真诚渴望的人，应当避免以下几种可能遭遇的危险。
第一种非常可怕的危险是：变成令人讨厌、不受拥戴的伪君子。这种人目空一切，自以为拥有最高的智慧。这种人也是自命不凡的傻瓜，走在大街上，他会煞有介事地昂阔步，丝毫没有察觉到他的这种矫饰中缺少了幽默感这一重要的部分。更令人烦躁的是，这种人一旦现了什么，就会兴奋不已，而一旦现其他人并不为之叫好，绪便会立即变得恶劣不堪。人们很容易在不知不觉中变成这样的人，一切都显得是无可挽回的。
因此，当有人建议你把全部的时间都用在工作上时，请记住，你的时间是属于你自己的，而不是别人的，它需要由你自己来安排。不管你对时间是否作出平衡的安排，地球会一直顺利地旋转；也不论你是否能胜任掌控时间的财务大臣这一职务，地球还是会一如既往地旋转下去。此外，千万不要在别人面前对自己从事的工作表现出扬扬自得的神态；当然也不能因为整个世界都在故意地浪费时间而悲痛，认为别人没有真正地活着。最终你会现，只要管好自己分内的事，你就已经很了不起了。
第二种可怕危险是：被设定好的工作计划所束缚，就同失去自由的奴隶一样。一个人的计划是不能超出他所能承受的范围的。因此，在尊重计划的基础上，我们要灵活一些，不能把计划当成偶像来崇拜。每天的计划并不是宗教仪式。
这是显而易见的道理，然而有些人并不懂得，从而使亲人和朋友与自己一同承担了不必要的痛苦。“噢，不，”我听过一个遭受折磨的妻子抱怨道，“每天早晨8点钟，亚瑟就会准时牵着狗出去运动，到了8点45分，他就一定会要开始看书。所以，要我和他去做点什么是不可能的……”这种悲哀的控诉所流露出的固执与坚决，无疑折射出一种滑稽的悲惨人生。
从另一方面来讲，计划毕竟是计划，除非认真对待，不然到头来只会是变成一个可怜的玩笑。因此，我们必须重视自己所订的计划，但是生活也不必过度紧张。当然，也不能过于放松。这一点对于那些新手来说尤为重要，事并不是像他们所想的那样简单。
第三种可怕危险是：匆忙之中就开始实施计划，之后被一件件接踵而至的琐事所困住。在这种况下，人就像是被困在监狱里，他的生活并不属于他自己。在他8点钟牵着狗出去散步的整个过程中，他就一直在强迫自己：我一定要在8点45分之前赶回去看书，千万不能迟到。
在偶然间，故意打乱一个人的计划，并不会使况有所改善。不幸并非源于没有弹性的坚持，而是源于过多的贪求。太多的计划填满了，以至于溢了出来。解决它的唯一的办法就是重新制订计划，减少不必要的需求。
但是，当一个人知识积累得越多，他的求知欲可能就越旺盛。这也是为什么许多人如果不忙得晕头转向、气喘吁吁，心里就不踏实的缘由。对这些人来说，忙碌一点儿都不可怕，至少比打瞌睡要好。
不管如何，如果你的计划有偏重的倾向，而你又不愿意重作安排，那么，有一个很好的解决方法，那就是把一部分时间挪到其他地方。例如，从圣伯纳德大街回来到打开书本之前，可以花5分钟的时间让自己换一下大脑。也就是说，要有意识地去浪费5分钟的时间。
最后一种也是最大危险，也是我曾经提到过的：要预防在计划刚起步时就遭遇失败。你必须注意这一点。假如在一开始就遭遇挫折，那么无疑会扼杀原本有可能枝繁叶茂的树苗。因此，一定要小心观察、事先防范，千万不要有过重的负担。在刚开始的时候步伐要缓慢，不过也要尽可能保持一定的规律。
61.第十章应当避免的风险（2）
一旦得知必须完成某项任务时，不管那项任务是不是乏味，也不管你是不是喜欢，无论如何都要去实现。***当你做完了某件讨厌的工作，你会觉得自信。
最后，选择夜间的计划内容时，一定要从你很喜欢也符合自己个性的事开始。读一部哲学的百科全书是很好的事，但是，如果你恰好对哲学不感兴趣，而倾向于街头叫卖声的变迁史，那就最好把哲学放到一边，先去研究叫卖声吧！
第2节面对危机，你准备好了吗？
这本书中的任何建议都不能保证在任何时候都百分百奏效。危机总会生，这是事实。请记住墨菲定律：
1。如果事可能出错，那么它就会出错。
2。任何事都不只是看起来那么容易。
3。任何事都比你预计的更加耗时。
4。置之不理，只会让事变得更糟。
5。当不能确定哪个环节出错时，将会给你带来最大损失的必定就是罪魁祸。
尽管有些异想天开，但每条墨菲定律中都蕴涵着真理性的重要元素。每个人都有过与此相似的境遇，并在这些境遇中现并认同这些法则。
在组织和管理多项优先项目和其他工作时，事难免会不遵循计划进行。有时，最意想不到的事会乘机而入。这时，最佳应对危机的技巧就是了解墨菲定律，做好准备。
为了确保把事归于正轨，激整体解决方案，并现潜在问题，冲突和危机往往是必须的。如何应对它们决定了你如何有效利用源于危机的潜能。
优先管理的数据研究现，危机和冲突在以下领域生得最为频繁，其次序如下：
？日程表
？任务优先项目
？人力资源
？技术选择
？执行程序
？个性和表现
？成本
你必须做好准备并拥有正确的态度。有效的危机管理对任务的成功至关重要。忽视、逃避和否认只会让你的努力最终沦为失败。
自测：面对危机，你准备好了吗？
说明：
是时候看清你准备得怎么样了！阅读下面的条款，并圈出最符合你的选项。
同意不确定不同意
1。我知道自己部门的最薄弱环节。321
2。如果我陷入困境，会有人帮我摆脱困境。321
3。对于最糟糕的境遇，我有书面的应对意外事故计划书。321
4。我使用流程图确保各项任务正常进行。321
5。我从上次的过失中学到了有价值的经验。321
6。如果存在潜在的冲突，我会尽量退避三舍。321
7。我欢迎工作中的冲突和危机。321
8。一旦事出错，我总能控制局面。321
9。如果需要变化，我会灵活处理。321
解释：
≥22分：对于突事件，你准备好了！
21～14分：你阻挡了洪水，但大坝正在泄漏。
≤14分：你知道你的大楼正在着火吗？
紧急事件准备
先，当你不期待生的事意外生时，你将如何应对的计划就是你为危机做准备的开始。还记得强生公司如何迅速有效回应泰诺恐慌的故事吗？那是一个准备充分，并有即时付诸实践计划的公司的出色例子。
埃克森美孚油轮在阿拉斯加的瓦尔迪兹搁浅，造成历史上最大的石油泄漏案，这是一个反面的例子。不只公司没有做好应对准备，就连这座城市和当地的政府在应对紧急况的准备措施方面，都应该自惭形秽。具有讽刺意味的是，当时确实曾有过一个应急计划，设备已经到位，人员也通过了培训并且就位，但是政府的结论却是：像这样的大规模泄漏根本不可能生！以至于挽救灾难至关重要的人员和设施被派往它处。
教训：为一切做好准备
1。什么环节可能出错？为灾难的到来做好准备，你必须找到自己可能存在的最薄弱环节。假设最糟糕的状况，并且问自己：我能挺过去吗？如果这种状况生可能会是什么样的？你面临的挑战是在危机到来之前具备现问题的技能。
62.第十章应当避免的风险（3）
2。你什么时候现了危机？显然，越早越好。你面临的挑战是使恰当描述任务现状的体系到位。这正是像pert和gntt这样的流程图挥作用的时候。它们能为你提供早期的预警，使你避免危机。
建立适时报告系统，使得问题的早期征兆迅速可见。
？每周制作计划或定期小组聚会，提前布日程安排。
？任何时候，只要可能，则使用图表，并确保每个和你共同工作的人能看到。
？将目标、程序和期望以书面形式呈现。
？使该体系成为乐观的信息报告体系而不仅仅是为纪律和责备而制定。
？紧密注视展趋势。
3。你将要做什么？你必须拥有一个计划并准备好做即时决定。
？头脑中要候补方案。考虑并准备好你的基本资金、设备、材料和人力资源的来源。
？在察觉到问题的那一刻，立即重新安排可能卷入危机的工作日程。
？确保你的决定是正确的。
？了解目标—项目的主要驱动因素。
？从直接受局势影响的人群中搜集信息。
拯救危机的八个步骤
这是拯救危机的八个步骤，它将使你在面临不期望生的危机时，具备必需的坚持、公开、智慧、精力和回应行动。
1。后退一步，整理思绪。尽快的统观全局极为重要。试着假设自己是一个被请来解决问题的外界顾问。如果你能以旁观者客观的方式看待生的一切，应该采取的必要的行动就会更加清晰。努力使自己如旁观者一般看待危机。
2。清理桌子。抓紧时间创造一个可以工作的、高效的环境，用以采取行动。移走桌子上的杂物有助于集中你的注意力。
3。控制或减少干扰。为了尽可能多地减少干扰，你能做些什么？在你的办公室或是其他地方，是否有一个与世隔绝的隐秘处可以做你撤退的营地？你能否转移你的电话或是访客们？
4。理清优先项目和最后期限。尽快弄清制造危机的最后期限是否真的是最后通牒，或者它只是最佳选择，也许你根本就没有陷入危机。如果你果真陷入危机，那就要加倍努力。哪些事是重要的，将其他优先项目委以他人。
5。集中精力，每次处理一件事务。把你的精力集中在列于位的工作，坚持下去直至完成，然后才能转移精力到另一件上。
6。请求帮助！现在不是充当独行侠的时候。记住，与他人的联系对达成你的目标至关重要，请求任何可能得到的帮助，并善于利用。
7。“这次也一定能挺过去。”这是在危机中必须清晰地印在你脑海中的一句话。无论事有多糟，最终你都会挺过去。你曾经做到过，这次也一定会。
8。在危机中学习。在灾难后烧焦的废墟中，总能找到未来成功的希望之种。这次灾难给你带来了什么值得学习的经验？你是否学到了下次阻止灾难生的必备技能？你是否做了些本不该做的傻事？你是否得到新的启，使你能更好地应对下次类似的经历？历史是最好的老师—如果你铭记并利用它。
ibm的早期成长阶段，当汤姆？沃特森仍是一个努力成为巨头的小机械公司的头头时，他所信任的助理，副主席，曾作出一个极其错误的判断，使公司损失了一千万美元。
你能想象自己犯了价值一千万美金的错误吗？你能挺过去吗？你该怎么做？大多数人都会像这位副主席一样，他走进沃特森的办公室，关上门，说：“我想我应该在你解雇我之前辞职。”
沃特森用难以置信的目光盯着他的副主席，“辞职？”他大喊，“解雇你？我们可担负不起这种损失，我们刚刚花了一千万美金给你上了堂培训课！”
面对灾难，这是多么难得的态度！过去的已成过去，你不能退回去改变它，你只能从中学习，而且你肯定希望从中学习到什么！
“危机”二字实际上结合了两种含义，一种是危险，一种是机遇。当危机到来，试着越过危险，寻找隐藏在其后的机遇的入口。
63.第十章应当避免的风险（4）
这里有两个例子。当强生公司应对泰诺恐慌时，他们迅速建立了一个免费电话系统，作为人们关心，询问和咨询的热线。危机过去了，而这个系统保留了下来。
在以后的几年中，当有快速、远程的交流需求时，这个系统曾多次被应用。当1990年“雨果”飓风重创大西洋海岸时，强生公司启用了相同的免费公共电话服务系统，确保紧急通讯的畅通。
个人的生活和事业总是在危机中得到积极的影响。1989年10月的南加利福尼亚州的地震中，死亡人数比以往都要少，这对那一地区的政府和大都市建立完善的应对紧急事件计划有重要贡献。地震后30天，跨海大桥重新开放。新闻中充斥着关于这件事的报道，惊喜的是，由于地震带给人们展示个人能力和应对危机的机遇，他们的生活和事业都在震后提升到了新的阶段。
你所经历的危机中，希望的种子在哪儿？继续寻找—就在那里。机遇和教训使得你的代价值得付出。
应对冲突
危机和冲突的区别之一在于：危机的载体是活动，而冲突的载体是人。我们每个人都与自身、其他人以及我们工作的社会组织生着冲突。冲突，如危机一样，能使我们的完美计划付诸东流。
由于冲突的个人性，冲突中人们所承受的感压力可能比危机中要高很多。心理学家称人们一般以6种基本方式应对冲突：
1。退避三舍
2。漠然处之
3。妥协让步
4。求助于第三方
5。互相敌视
6。解决冲突
阅读这些方式，快速找出有效的解决方法。同时，你可能现几种方法同时采用会更加有效。你不能控制生在你身上的事，但却可以决定怎样应对它。制作一个计划，理清你能控制的和不能控制的。在你的生存计划中，要考虑到以下几点：
1。接受现状，保持冷静。冲突总会生。福布斯杂志的出版商—马尔科姆？福布斯在晚年曾说过：“没有冲突的工作只是个兴趣而已。( 可不可以不加班（全本） http://www.xlawen.org/kan/3988/ )
？什么对你来说是真正重要的？你的要任务有哪些？
？你希望自己有更多时间和精力去做，但是因为有其他事所以没法做的事有哪些？将这些事具体列出来，不要有所保留。可能你没法很快找到时间去做所有这些事，但你还是要把它们都列出来，这样会让自己心里好受些。
步骤3：重新看看第一象限清单。考虑到你的时间及自己的重要事项，这些事中有哪些是你不应该做的？
像这样去评价每一项：
？这个对你来说重要吗？这种重要性是不是属于第二象限的那种重要性。
？如果你现在没在做这件事，假设重新给你选择的机会，你会去做吗？事后的看法往往会比先见更为清晰！你是不是曾经这样想过：“如果我那时能知道现在所知道的，我肯定不会去做这件事。”这些是你应该先清除的活动。
？你必须要亲自去做这件事吗？你可以而且应该这么认真地把时间和能力投入到这个目的、这项工程、这个追求上吗？如果答案是否定的，那么你最好就不要开始去做，如果已经在做了，那就想办法逃离。
56.第九章寻找生活中的乐趣（5）
小小地投入到每件事中去就意味着没法大量地投入到任何一件事中去。***
步骤4：做一个计划，让自己从第三象限里的所有事项中解脱出来。
让你自己从过去投入的一件事中脱身有时候会很难，但这很有必要。去衡量一下每个况，怎么样才能优雅（或者即使不是很优雅）地把某个项目从你的清单上删除？
如果这是一项和工作相关的任务，而你又处于领导者或管理者的位置，那么你的部门里很可能会有人愿意去多承担一点责任、多获得一点权力。把这项任务交给那个人去做吧。你这样做不仅可以给这个被委派的人以成长和锻炼自己技能的机会，并且可以让你这个管理者工作效率更高。好的领导者从来都不会事必躬亲，因为那根本就是不可能的。
如果你没处在管理层，找不到人来委派任务，那怎么办呢？你就是那个经常获得成长机会的人？你的老板不允许你再把任务交给别人？即使这样，也不要放弃希望。
每个人都可以在工作之外试试委派任务给别人。你这几年来是不是一直都是保龄球协会的秘书？你有没有在某个俱乐部或自己创办的组织里担任领导者的职位？人们是不是又指望着你去担纲领导学校的狂欢节？你下班后是不是依然很忙，忙得家人和朋友都看不到你的踪影？
重新看看所有这些项目。你是不是应该适当退让，而让其他人去开他们的领导潜能并尝试他们的想法？这次你是不是可以不让自己的名字出现在选票中？你能不能让其他人来协助你的工作，从而让自己活得轻松点？你是不是有个副手几乎都不做什么事？如果没有你那个组织是不是照样可以运作？它是不是对你来说比对其他人更重要？
如果大家这次不再仰赖你的话，你是不是会觉得如释重负？如果回答是肯定的，那就把它交给别人去做。不要让亲力亲为的态度影响了你工作的效率。
步骤5：具体定出你将从什么时候开始去做第二象限里所列的每件事。
这些“应该做而现在没做”的项目应该归入你的时间表。这些项目是你参照自己的要任务和价值取向需要并且想去做的事。这些项目可以让你获得成就感，满足自己的需求和**。
为你自己做一个计划。真正投入进去，行动起来去做吧！
你能做的就是做你做得了的，而做好你做得了的就足够了。
避免重复行动
你在执行计划时，还需要培养防止其他活动侵蚀自己生活的意识和技巧。一旦你为那些活动打开了房门，即使只开了一条缝，它们也很可能会走进来占用你的时间。
总之，对于每个新的要求，你在同意之前都必须学会正确地去评估。
？仔细聆听。这本身就是一种被很多人忽视了的艺术。不光要简单地听别人说的每个字，而更要清楚地知道别人问的到底是什么—是什么，涉及哪些方面？你越透彻地理解了别人要你去做什么，你的反馈就会越好。认真想想你该怎么回答，不要分心。在回答之前你有权花时间去好好思考。聆听是非常积极的一个步骤，因为聆听代表了你对自己和说话人双方的尊重。
？停下来，稍作停顿，好好想想。人们几乎都极其害怕沉默。学会冷静沉思是一门艺术，在别人对你提出请求后运用好这一艺术，控制住自己说话的冲动。这是你回想所听内容的机会，也是你考虑自己该说什么的机会。问问你自己，“我真的想这样做吗？”还有，“客观地讲，我能在相应时间内把它做完而不会把自己弄得太累吗？”
回想一下上一次别人给你描述某个组织或某项活动时，你是不是觉得那听起来非常有趣？你是不是都快看到自己投身在其中了？在确定地投入进去之前，认真、现实地看看你的时间表，问问自己你想把它确切地加入到生活中的什么地方去，怎么加入？估算一下会花去多少时间，再把估算出来的时间乘以1。25。
？如果你觉得某个会议会持续1个小时，那就在你的时间表上空出1小时15分钟；
57.第九章寻找生活中的乐趣（6）
？如果你认为准备一个演讲需要4小时，那么就在你的时间表上预留5小时；
？如果委员会计划每星期开一次会，那么你就准备好一个月开五次会；
？如果某项任务对你来说非常陌生，那么你就在估算时间的基础上乘以1。***5而不是1。25。
你已经100％地预定好了自己的时间？并不只有你是这样的。因为我们大部分人都几乎把自己所有的时间填满了，为了加进一项新活动，我们就不得不减去一些活动。你愿意这样做吗？那会是什么活动呢？或者说，对你来说，什么才是真正重要的—你切实的要任务是什么？现在你应该重新调整自己的安排，投入到自己真正认为重要的项目中去，在加进新的活动之前，把自己空出来的时间投入到那些重要项目中去。
以下这些活动就不应该放到时间表里去：
1。所有不太重要的事—除非重要的事都已经完成了。
2。做完后不会产生多少影响或者根本不会带来任何影响的任务。
3。任何你可以交给别人去做的事。想想家里的各种修理和改进工作。你可能一头埋进了某项工程里，结果却现你没有时间去做好它，或者根本没经过这方面的训练。或者根本没有合适的工具。你甚至可能把问题弄得更加复杂了。你冒着巨大的风险将大量的时间和精力投入到一个无底洞里，结果却一无所获。
4。任何你只为取悦他人而去做的事，因为你怕别人不高兴或故意要让别人欠你人而做的事。
5。没有经过仔细思考，或者对你的时间精力来说不合适的要求。想想这一点。是不是有人总对你提出这样的要求？
6。别人应该自己去做的事。
？评估你的要任务。为了做这件事，你不得不放弃别的什么？最难的抉择不是要你在自己想做和不想做的两件事当中选。难的是要你在两件都很感兴趣的事中去选。每个选择又会对你的一些别的重要任务产生影响。作选择时一定要好好衡量你的时间如果投入到其他项目上会怎样。例如，有个很重要的会议安排在某天晚上。结果，在最后一刻，工作上有了一个机会，你可以去见一个业内影响力非常大的人，但是见面的时间和你原先计划好的会议时间是在同一个晚上。你会怎么办？你当然想两样都参加但那是不可能的。你必须衡量两者，选择一个你最需要或最想追求的。答案没有正误之分，只有符不符合你自己的况和重要性之分。
？立刻决定。一旦你决定要拒绝对方，那就告诉他：“我不得不对你说‘不’了。”然后停一停，控制住自己想继续往下说的冲动，就这样。这么简单的一句话可以节省无数的时间和精力。但是真正到了这种时候，大多数人却会胆怯。我们往往会说：
“我得考虑考虑！”或者是“让我回头再答复答复你吧！”又或者是“也许吧！”
这些回答听起来是不是很熟悉？这种经典的不肯定的回答最后往往还是会变成肯定的答复。在心里面，你一直责怪自己，因为你并不想去做这件事。你的内心一团糟。你等待的时间越长，心里面就越会反复地想这件事，这样就浪费了大量宝贵的、精神上（有时候是生理上）的精力。快速、果断而轻松地说“不”吧！
很多人不知道该怎么去拒绝一个时间上对自己不合适的请求。所以我们通常会因为以下两个负面的原因而答应别人的请求：一个是，我们害怕因为拒绝对方会给对方留下不好的印象；另外，我们看到别人请求自己帮忙，所以就错误地以为自己很重要很有权威，产生自负心理。
？如果你答应别人的请求只是因为想得到别人的肯定，那就意味着别人怎么看你要比你自己怎么看自己更为重要。
？靠答应别人才能感觉到自己的重要性就像是给牺牲者和遇难者加炮弹，这不是领导的意义所在。
你不喜欢说“不”的一个原因是你不想让别人失望。为了让我们获得更清晰的看法，我们先来调换一下角色。如果你去请别人为你做事，你是不是也能预料到有时别人会回答“不”？你可能还会为这件事准备好几个可能的选择，这样如果第一个人拒绝了的话，你还可以再找其他人。
58.第九章寻找生活中的乐趣（7）
但是当别人请求你做事时，你却往往会觉得自己的回答会给那个人的况带来致命的影响。***为什么那个人不能像你一样准备好几个潜在的请求对象？你或许会是别人最后的希望或选择，但这种况出现得不多。那个人会预料到你可能会拒绝的。并且，就算你确实是别人最后的希望，但是这个请求对于你的时间和精力来说却不合适。就算你是别人最后的希望，那也并不一定会是你的问题，除非你选择让它成为你的问题！事实上，如果别人都拒绝去做这项任务，那么他们不愿意做的背后很可能也有很充分的理由。这项任务或许是太消耗时间了，或许是根本不值得去做。
？为“不”找理由。说“不”的理由对你来说是非常重要的，可以帮助你强调真正重要的任务。如果对方试图说服你改变立场，你就需要知道自己的理由是什么。如果你觉得有必要把理由告诉对方，让对方更好地理解你的处境，好的，那就告诉他们吧。而如果你不想说出自己的理由，或者感觉把理由埋藏在心底会更好，那么你只需说“不”就可以了。你没有义务去做过多解释，你的理由根本不关别人什么事。如果你觉得那样会让自己感觉不舒服，那就在说完“不”之后加上一个笼统的理由，比如说：“我还有其他事，没办法帮你了。”只要稍加练习，你就会现其实说“不”是多么简单的一件事！
？提供其他办法。还有没有其他办法解决这个问题，而又不需要你参与？是不是有其他人可以更好地帮忙解决这个问题？如果你觉得对方的请求是合理的，你能不能给对方一个其他的提议？比如：“我没法替你参加今天下午的会议，但是你不在时我很乐意帮你接电话。”
你能不能提出其他办法，既可以给对方提供帮助而又不需要你投入那么多时间？例如，有个人刚刚请你去组织领导明年夏天的野炊活动。你根本没有时间和精力去做这么重大的一项工作，你知道你根本没法去做这件事。那么，你就可以这样说：“你能想到把这么重大的任务交给我做，我感到很荣幸，但是很遗憾，我只能说‘不’。不过，请你一定转告这个活动的负责人，我会很乐意担当娱乐委员会的成员。”
1968年，新任美国总统理查德？尼克松请亚特？林克莱德担任美国驻澳大利亚大使。林克莱德去过澳大利亚的很多地方，还在那里拥有个人财产，但是他不喜欢参加大使的鸡尾酒会或者其他政治性的场合，担任这样的工作不能给他带来任何实权，而只能作为华盛顿的前线。他也知道自己不能直接地拒绝总统先生。
他就说：“总统先生，以下两者你希望我做哪个：去澳大利亚作美国的代表还是在本国努力把成千上万的年轻人从滥用毒品的恶习中解救出来？我为后者准备了大量的演讲、影片、书籍以及资金筹集活动，这些都是计划在明年实施的。我坚信自己可以在政府以外的机构作出更大的贡献，您何不把我安排在禁毒委员会里呢？”
总统同意了。他能对别人为禁毒作出的努力说什么否定的话吗？林克莱德后来这样写道：“当一名大使不是我的目标，当时我能给理查德？尼克松的答案只有‘不’。但是我拒绝这种邀请的方式同时又指出了另外一件重要的事。我们不需要总是直接地对别人给出否定的答复。其实拒绝的办法很多，并且往往是不需要直接说出来的。在与尼克松的这次交锋中，我只是给他提供了另一种选择，并且我知道他是肯定会接受这种选择的。”
把这些总结起来就是：
当我知道什么对自己是重要的以后，再对其他东西说“不”，就会很简单了。
案例研究：超出个人预期
吉姆？诺斯是一个小制造厂的人事部主管，去参加当地一个和人事主管相关的组织会议。这个团体每个月见一次面，一起吃顿早餐，并会在某个星期六起一次年度的全天研讨会。
虽然吉姆很喜欢这个由业内人士组成的协会，但他觉得每个月都要一起吃顿早餐很难做到。他通常是早上的工作效率最高，而有时候这些会晤对他的职业提升好像益处不大，因为很多这个组织的成员彼此都是老朋友，所以他们好像主要把这些会面当做一种社交场合。
59.第九章寻找生活中的乐趣（8）
一天，一个他并不是很熟的人—盖瑞？达克霍斯给他打来电话，问他要不要考虑去竞选这个组织来年的副主席，他很惊讶。***当吉姆问他这个职位都要做些什么事时，盖瑞说：“哦，其实没有什么必须要做的事。我们要有一个人来担任这个职位只是因为我们的宪章是这样规定的。”
吉姆告诉他自己还想多了解了解，不过他同意对方把自己的名字放在被提名候选人里。结果，他却是唯一的被提名候选人，所以他就被选上了。
几天后，主席凯瑟？考奈尔打电话给吉姆，告诉他那一周的晚些时候会有一个由组织里全体官员参加的午餐会议。吉姆想：“全体官员的会议能讨论什么有意义的事呢？但是既然我是副主席，我就去参加吧。”
等他去参加这个官员的会议后，他才现原来副主席肩负着许多职责，包括策划每个月的早餐聚会，领导年度的新成员活动。凯瑟兴奋地告诉大家她刚刚听说自己公司要把她派到很远的外地去监督新成立的办事处3个月。这就意味着吉姆在那段时间里也要担负主席的职责。
吉姆突然意识到：“这个职位的职责远远超过了我的预期。如果我当初知道要承担这么重的职责，我肯定不会同意当副主席。”吉姆开始想象为这个他不觉得有多大价值的组织服务所需要耗费的大量时间和精力（而其实他又没有这么多时间和精力），他觉得自己快要崩溃了。他还现自己满腹怨气，因为当初别人在描述这个职位的重要性时误导了他。
问题：
？吉姆最大的错误在哪里？
？如果你是吉姆，你会怎么办？
实际的况
吉姆很快重新审视了一下自己的重要任务，觉得这项新的职位和自己要做的重要事不符。他分析了一下如果把那么多时间和精力投放到新职位上会对自己已经投入的其他活动产生什么影响。他想如果把这些时间和精力都投入到自己的重要事上去，那么自己可以在这些领域多做多少事啊！
会议结束后，吉姆叫凯瑟留下来几分钟，然后对她说：“凯瑟，如果我当初知道本组织的副主席要担当的所有职责，我肯定不会同意去做。很抱歉盖瑞给我打电话时我没有好好问清楚，现在我知道我的辞职会让协会临时处于比较麻烦的境地，但是没办法，我还是得辞职。”
凯瑟很不愿地接受了吉姆的辞职，但考虑到吉姆一开始就这么坦率和诚实，而不是开始同意承担职责、中途又玩忽职守，所以还是对他表示了感谢。她在下一次会议之前任命了一个新的副主席，并把这个新任命写在了组织的新闻里。
有几个月，吉姆在开会时会觉得不舒服。有的人笑他“胆怯地退出”副主席的工作，但是慢慢的嘲笑就没了。当来年自己公司重新选举领导时，吉姆很庆幸地回想起这个决定，意识到自己把精力投入到重要任务上来是明智的。
分析
吉姆当时也可以把副主席的职位做得好好的，也可以策划很多了不起的项目，带头组织一场热闹番茄的新成员联欢活动。或许他也能从这些会议中学到很多，也能在与其他成员一起交往的过程中得到很多机会。
但有时候人们就是为了努力做好太多事、取悦太多人而把自己的精力分得太散。你如果问问自己：“什么对我来说才是重要的？”你就会认识到自己得到的一些重要任务到底是什么。与其在自己原本满满的时间表上再加一些额外活动，还不如把那部分时间和精力投入到自己原本就投入的活动上去，这样自己会获得更大的满足感，也往往会更有成效。
60.第十章应当避免的风险（1）
生在世，绝不能事事如愿。反正，遇见了什么失望的事，你也不必灰心丧气。你应当下决心，想法子争回这口气才对。
—马克？吐温
第1节四种可怕的危险
关于如何充分利用时间，才能让你生活质量达到前所未有的好（与无所事事大相径庭）这个问题，我还是想再讲讲，尽管内容可能流于说教，也不太连贯。那些对人生抱着真诚渴望的人，应当避免以下几种可能遭遇的危险。
第一种非常可怕的危险是：变成令人讨厌、不受拥戴的伪君子。这种人目空一切，自以为拥有最高的智慧。这种人也是自命不凡的傻瓜，走在大街上，他会煞有介事地昂阔步，丝毫没有察觉到他的这种矫饰中缺少了幽默感这一重要的部分。更令人烦躁的是，这种人一旦现了什么，就会兴奋不已，而一旦现其他人并不为之叫好，绪便会立即变得恶劣不堪。人们很容易在不知不觉中变成这样的人，一切都显得是无可挽回的。
因此，当有人建议你把全部的时间都用在工作上时，请记住，你的时间是属于你自己的，而不是别人的，它需要由你自己来安排。不管你对时间是否作出平衡的安排，地球会一直顺利地旋转；也不论你是否能胜任掌控时间的财务大臣这一职务，地球还是会一如既往地旋转下去。此外，千万不要在别人面前对自己从事的工作表现出扬扬自得的神态；当然也不能因为整个世界都在故意地浪费时间而悲痛，认为别人没有真正地活着。最终你会现，只要管好自己分内的事，你就已经很了不起了。
第二种可怕危险是：被设定好的工作计划所束缚，就同失去自由的奴隶一样。一个人的计划是不能超出他所能承受的范围的。因此，在尊重计划的基础上，我们要灵活一些，不能把计划当成偶像来崇拜。每天的计划并不是宗教仪式。
这是显而易见的道理，然而有些人并不懂得，从而使亲人和朋友与自己一同承担了不必要的痛苦。“噢，不，”我听过一个遭受折磨的妻子抱怨道，“每天早晨8点钟，亚瑟就会准时牵着狗出去运动，到了8点45分，他就一定会要开始看书。所以，要我和他去做点什么是不可能的……”这种悲哀的控诉所流露出的固执与坚决，无疑折射出一种滑稽的悲惨人生。
从另一方面来讲，计划毕竟是计划，除非认真对待，不然到头来只会是变成一个可怜的玩笑。因此，我们必须重视自己所订的计划，但是生活也不必过度紧张。当然，也不能过于放松。这一点对于那些新手来说尤为重要，事并不是像他们所想的那样简单。
第三种可怕危险是：匆忙之中就开始实施计划，之后被一件件接踵而至的琐事所困住。在这种况下，人就像是被困在监狱里，他的生活并不属于他自己。在他8点钟牵着狗出去散步的整个过程中，他就一直在强迫自己：我一定要在8点45分之前赶回去看书，千万不能迟到。
在偶然间，故意打乱一个人的计划，并不会使况有所改善。不幸并非源于没有弹性的坚持，而是源于过多的贪求。太多的计划填满了，以至于溢了出来。解决它的唯一的办法就是重新制订计划，减少不必要的需求。
但是，当一个人知识积累得越多，他的求知欲可能就越旺盛。这也是为什么许多人如果不忙得晕头转向、气喘吁吁，心里就不踏实的缘由。对这些人来说，忙碌一点儿都不可怕，至少比打瞌睡要好。
不管如何，如果你的计划有偏重的倾向，而你又不愿意重作安排，那么，有一个很好的解决方法，那就是把一部分时间挪到其他地方。例如，从圣伯纳德大街回来到打开书本之前，可以花5分钟的时间让自己换一下大脑。也就是说，要有意识地去浪费5分钟的时间。
最后一种也是最大危险，也是我曾经提到过的：要预防在计划刚起步时就遭遇失败。你必须注意这一点。假如在一开始就遭遇挫折，那么无疑会扼杀原本有可能枝繁叶茂的树苗。因此，一定要小心观察、事先防范，千万不要有过重的负担。在刚开始的时候步伐要缓慢，不过也要尽可能保持一定的规律。
61.第十章应当避免的风险（2）
一旦得知必须完成某项任务时，不管那项任务是不是乏味，也不管你是不是喜欢，无论如何都要去实现。***当你做完了某件讨厌的工作，你会觉得自信。
最后，选择夜间的计划内容时，一定要从你很喜欢也符合自己个性的事开始。读一部哲学的百科全书是很好的事，但是，如果你恰好对哲学不感兴趣，而倾向于街头叫卖声的变迁史，那就最好把哲学放到一边，先去研究叫卖声吧！
第2节面对危机，你准备好了吗？
这本书中的任何建议都不能保证在任何时候都百分百奏效。危机总会生，这是事实。请记住墨菲定律：
1。如果事可能出错，那么它就会出错。
2。任何事都不只是看起来那么容易。
3。任何事都比你预计的更加耗时。
4。置之不理，只会让事变得更糟。
5。当不能确定哪个环节出错时，将会给你带来最大损失的必定就是罪魁祸。
尽管有些异想天开，但每条墨菲定律中都蕴涵着真理性的重要元素。每个人都有过与此相似的境遇，并在这些境遇中现并认同这些法则。
在组织和管理多项优先项目和其他工作时，事难免会不遵循计划进行。有时，最意想不到的事会乘机而入。这时，最佳应对危机的技巧就是了解墨菲定律，做好准备。
为了确保把事归于正轨，激整体解决方案，并现潜在问题，冲突和危机往往是必须的。如何应对它们决定了你如何有效利用源于危机的潜能。
优先管理的数据研究现，危机和冲突在以下领域生得最为频繁，其次序如下：
？日程表
？任务优先项目
？人力资源
？技术选择
？执行程序
？个性和表现
？成本
你必须做好准备并拥有正确的态度。有效的危机管理对任务的成功至关重要。忽视、逃避和否认只会让你的努力最终沦为失败。
自测：面对危机，你准备好了吗？
说明：
是时候看清你准备得怎么样了！阅读下面的条款，并圈出最符合你的选项。
同意不确定不同意
1。我知道自己部门的最薄弱环节。321
2。如果我陷入困境，会有人帮我摆脱困境。321
3。对于最糟糕的境遇，我有书面的应对意外事故计划书。321
4。我使用流程图确保各项任务正常进行。321
5。我从上次的过失中学到了有价值的经验。321
6。如果存在潜在的冲突，我会尽量退避三舍。321
7。我欢迎工作中的冲突和危机。321
8。一旦事出错，我总能控制局面。321
9。如果需要变化，我会灵活处理。321
解释：
≥22分：对于突事件，你准备好了！
21～14分：你阻挡了洪水，但大坝正在泄漏。
≤14分：你知道你的大楼正在着火吗？
紧急事件准备
先，当你不期待生的事意外生时，你将如何应对的计划就是你为危机做准备的开始。还记得强生公司如何迅速有效回应泰诺恐慌的故事吗？那是一个准备充分，并有即时付诸实践计划的公司的出色例子。
埃克森美孚油轮在阿拉斯加的瓦尔迪兹搁浅，造成历史上最大的石油泄漏案，这是一个反面的例子。不只公司没有做好应对准备，就连这座城市和当地的政府在应对紧急况的准备措施方面，都应该自惭形秽。具有讽刺意味的是，当时确实曾有过一个应急计划，设备已经到位，人员也通过了培训并且就位，但是政府的结论却是：像这样的大规模泄漏根本不可能生！以至于挽救灾难至关重要的人员和设施被派往它处。
教训：为一切做好准备
1。什么环节可能出错？为灾难的到来做好准备，你必须找到自己可能存在的最薄弱环节。假设最糟糕的状况，并且问自己：我能挺过去吗？如果这种状况生可能会是什么样的？你面临的挑战是在危机到来之前具备现问题的技能。
62.第十章应当避免的风险（3）
2。你什么时候现了危机？显然，越早越好。你面临的挑战是使恰当描述任务现状的体系到位。这正是像pert和gntt这样的流程图挥作用的时候。它们能为你提供早期的预警，使你避免危机。
建立适时报告系统，使得问题的早期征兆迅速可见。
？每周制作计划或定期小组聚会，提前布日程安排。
？任何时候，只要可能，则使用图表，并确保每个和你共同工作的人能看到。
？将目标、程序和期望以书面形式呈现。
？使该体系成为乐观的信息报告体系而不仅仅是为纪律和责备而制定。
？紧密注视展趋势。
3。你将要做什么？你必须拥有一个计划并准备好做即时决定。
？头脑中要候补方案。考虑并准备好你的基本资金、设备、材料和人力资源的来源。
？在察觉到问题的那一刻，立即重新安排可能卷入危机的工作日程。
？确保你的决定是正确的。
？了解目标—项目的主要驱动因素。
？从直接受局势影响的人群中搜集信息。
拯救危机的八个步骤
这是拯救危机的八个步骤，它将使你在面临不期望生的危机时，具备必需的坚持、公开、智慧、精力和回应行动。
1。后退一步，整理思绪。尽快的统观全局极为重要。试着假设自己是一个被请来解决问题的外界顾问。如果你能以旁观者客观的方式看待生的一切，应该采取的必要的行动就会更加清晰。努力使自己如旁观者一般看待危机。
2。清理桌子。抓紧时间创造一个可以工作的、高效的环境，用以采取行动。移走桌子上的杂物有助于集中你的注意力。
3。控制或减少干扰。为了尽可能多地减少干扰，你能做些什么？在你的办公室或是其他地方，是否有一个与世隔绝的隐秘处可以做你撤退的营地？你能否转移你的电话或是访客们？
4。理清优先项目和最后期限。尽快弄清制造危机的最后期限是否真的是最后通牒，或者它只是最佳选择，也许你根本就没有陷入危机。如果你果真陷入危机，那就要加倍努力。哪些事是重要的，将其他优先项目委以他人。
5。集中精力，每次处理一件事务。把你的精力集中在列于位的工作，坚持下去直至完成，然后才能转移精力到另一件上。
6。请求帮助！现在不是充当独行侠的时候。记住，与他人的联系对达成你的目标至关重要，请求任何可能得到的帮助，并善于利用。
7。“这次也一定能挺过去。”这是在危机中必须清晰地印在你脑海中的一句话。无论事有多糟，最终你都会挺过去。你曾经做到过，这次也一定会。
8。在危机中学习。在灾难后烧焦的废墟中，总能找到未来成功的希望之种。这次灾难给你带来了什么值得学习的经验？你是否学到了下次阻止灾难生的必备技能？你是否做了些本不该做的傻事？你是否得到新的启，使你能更好地应对下次类似的经历？历史是最好的老师—如果你铭记并利用它。
ibm的早期成长阶段，当汤姆？沃特森仍是一个努力成为巨头的小机械公司的头头时，他所信任的助理，副主席，曾作出一个极其错误的判断，使公司损失了一千万美元。
你能想象自己犯了价值一千万美金的错误吗？你能挺过去吗？你该怎么做？大多数人都会像这位副主席一样，他走进沃特森的办公室，关上门，说：“我想我应该在你解雇我之前辞职。”
沃特森用难以置信的目光盯着他的副主席，“辞职？”他大喊，“解雇你？我们可担负不起这种损失，我们刚刚花了一千万美金给你上了堂培训课！”
面对灾难，这是多么难得的态度！过去的已成过去，你不能退回去改变它，你只能从中学习，而且你肯定希望从中学习到什么！
“危机”二字实际上结合了两种含义，一种是危险，一种是机遇。当危机到来，试着越过危险，寻找隐藏在其后的机遇的入口。
63.第十章应当避免的风险（4）
这里有两个例子。当强生公司应对泰诺恐慌时，他们迅速建立了一个免费电话系统，作为人们关心，询问和咨询的热线。危机过去了，而这个系统保留了下来。
在以后的几年中，当有快速、远程的交流需求时，这个系统曾多次被应用。当1990年“雨果”飓风重创大西洋海岸时，强生公司启用了相同的免费公共电话服务系统，确保紧急通讯的畅通。
个人的生活和事业总是在危机中得到积极的影响。1989年10月的南加利福尼亚州的地震中，死亡人数比以往都要少，这对那一地区的政府和大都市建立完善的应对紧急事件计划有重要贡献。地震后30天，跨海大桥重新开放。新闻中充斥着关于这件事的报道，惊喜的是，由于地震带给人们展示个人能力和应对危机的机遇，他们的生活和事业都在震后提升到了新的阶段。
你所经历的危机中，希望的种子在哪儿？继续寻找—就在那里。机遇和教训使得你的代价值得付出。
应对冲突
危机和冲突的区别之一在于：危机的载体是活动，而冲突的载体是人。我们每个人都与自身、其他人以及我们工作的社会组织生着冲突。冲突，如危机一样，能使我们的完美计划付诸东流。
由于冲突的个人性，冲突中人们所承受的感压力可能比危机中要高很多。心理学家称人们一般以6种基本方式应对冲突：
1。退避三舍
2。漠然处之
3。妥协让步
4。求助于第三方
5。互相敌视
6。解决冲突
阅读这些方式，快速找出有效的解决方法。同时，你可能现几种方法同时采用会更加有效。你不能控制生在你身上的事，但却可以决定怎样应对它。制作一个计划，理清你能控制的和不能控制的。在你的生存计划中，要考虑到以下几点：
1。接受现状，保持冷静。冲突总会生。福布斯杂志的出版商—马尔科姆？福布斯在晚年曾说过：“没有冲突的工作只是个兴趣而已。( 可不可以不加班（全本） http://www.xlawen.org/kan/3988/ )