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说，钱已经没什么意义了，企业更应该有一些责任，特别是社会责任。我们的地球，我们的环境，因此我们产生一个新的梦想，就是用比亚迪的技术，怎么来改变这个世界，让世界变得更好，让空气变得更干净，让我们的能源结构更合理，让我们的战争更少。
一个有梦想的企业才有可能是一个伟大的企业，才有可能是一个有力量的企业。比亚迪在王传福的领导下，梦想很高远、很伟大，也很有力量。
就现实世界而，必须减低人类对石油资源的依赖。今天，全世界已经患上了一种病，那就是石油依赖症、煤炭依赖症，我们的地球已经不堪其重，蓝色星球已经不那么蓝，空气已经变得不那么干净，弥漫着污染的阴霾。这些大是大非的问题，有社会责任感的人必须面对，必须拿出方案来。比亚迪在这方面走在前面，电动汽车就是比亚迪的一个切实可行的梦想，一个可以付诸实践的事业。
7.第二节可怕的铁电池（4）
据说，王传福拥有改变世界汽车领域乃至人类活动方式的“核武器”—铁电池。***这是王传福今天为什么那么牛、那么风光的主要原因。直到今天，比亚迪的铁电池依然还“藏”在实验室里，很神秘，令人恐惧的神秘。即便从未露面，也丝毫不影响铁电池在业界的影响力，虽然它现在还只是一个传说。
《经济观察报》的记者在采访汽车界里的另一位“狂人”李书福时，问道，王传福的观点很有意思，他说如果我们造车以电作为驱动力，等于所有汽车公司站在新的起跑线上。作为汽车界里的同行，李书福的回应很有意味，他没有直接说王传福的观点如何如何，而是说**非常好，全世界人民都说好，按需分配，不要劳动。问题是现在实现不了，你还得劳动，而且还得把账算清楚。
在李书福看来，一项新的技术还是要通过实践的检验，而且还要不断地总结和完善，慢慢地，才能够形成商品，被用户所接受。无论是电动，还是内燃机都离不开汽车工业。汽车是一个工业，它并不单纯就是动机或者电池，这就叫汽车工业，不对，动机和电池只是汽车工业中很小的一个部分，只是一个组成部分。汽车工业是一个技术、资金、人才高度密集、高度竞争的产业。所以，必须要综合、系统、全面、客观地去认识和研究汽车工业。
即便比亚迪真正有启动汽车业“核武器”的能力了，还要从长计议，或许李书福的话有相当道理。
异类营销
比亚迪的销售渠道做得还是非常出色的，如果差的话是支撑不了比亚迪现在的生产效率的。不过在圈里人看来，比亚迪卖汽车的方式在国内汽车界绝对算一个“异数”。
2005年，比亚迪汽车投放第一款自主研车型f3时，上市布会的第一站选择在了山东省的济南，接下来在全国十多个二线城市一站接一站地分站上市。在大半年之内，一款新车的上市活动在大江南北不停地上演着，真是你方唱罢我登场。
业内都在疑惑这种不按常理出牌的营销方式：比亚迪搞分站式营销，是不是缺钱花了？制订的营销方案是不是太没气魄了？新车f3避开北京、上海、广州等一线城市的上市方式的确有些“不正常”，但似乎可以理解，毕竟这是比亚迪在汽车领域营销的第一次，是不是带有试探的意味呢？
其实，比亚迪对自己产品的定位非常清晰，走的是“基层路线”。基于“精准营销”的理念，比亚迪决意在卖车时剑走偏锋，主攻二三线城市的消费人群和目标顾客，争取在恰当的时间、恰当的地点，把f3的性价比充分地展示给恰当的受众。
比亚迪不走平常路的营销方式很见效。f3迅速在最广大的二三线城市打开销路，一经上市就出人意料地一炮而红，让还是“新手”的比亚迪汽车彻底成为中国汽车业的一匹黑马，令世人侧目。
比亚迪汽车卖得好，销售网络的高覆盖率功不可没。有人在感慨说，为什么比亚迪汽车的经销店可以多如牛毛。在汽车销售领域，比亚迪走的还是人海战术。虽然比亚迪汽车还没有出世几年，但它的销售公司的规模已经是全国最大的汽车销售公司，人数在千人以上，并且还在不断扩充队伍。
比亚迪在销售时总是眼光向下，瞄准自己的目标市场，让自己的销售渠道网络下沉到位，然后迅速扩张铺开。比亚迪提出一个名为“千店工程”的渠道建设目标：网络覆盖率省会城市达到100％、地级市达到80％以上、县级市达70％以上、总网点达900个、客户服务中心8个，并提供配件配送和技术支撑。比亚迪采取分网销售的方式，已经建成的有1网、2网、3网，2010年将启动4网，销售网点很快就会突破1000家。
汽车企业一般会在全国设几个大区，一个大区经理管理一个省或几个省。但比亚迪依靠众多人力基本在每个城市或每个地方都有一个区域总监。区域总监的下面是区域经理，一个区域经理只管4家左右的店。销售主管人员可以通过最原始的眼盯、腿跑、嘴说的方式盯紧每家门店。为快速扩张，比亚迪汽车主动降低经销商进入的门槛，并以高返利的方式吸引经销商加盟。
当然，网络快速扩张给比亚迪汽车带来了管理上的难题，经销商们私下也抱怨比亚迪的支持力度太小，以至于对经销商有放任自流的倾向。另外，经销商利润低、进入容易退出难等也是比亚迪需要面对的。无论如何，快速铺网的做法，让比亚迪抓住了二三线市场汽车消费崛起的机会，实现销量快速攀升。
正是独特的营销理念和销售网络支撑起比亚迪庞大的汽车销量。
8.第三节爱迪生和韦尔奇的混合体（1）
技术为王
比亚迪非常强调技术，因为王传福认为一个企业最顶层的东西就是技术，“技术可以改变世界、可以改变国家，也可以改变企业”。比亚迪有一个理念就是：技术为王、创新为王。在王传福看来，产品只是一个表现技术的手段，一个企业关键是有没有技术，有没有真正掌握技术。
2000年，王传福再一次力排众议，投入巨资研锂电池。锂离子电池领域本来是日本企业的天下。有人说，比亚迪做镍镉电池可以，那是因为日本人放弃了。锂电池技术都在日本企业手上，王传福凭什么和那些大跨国公司对决？
王传福还是一以贯之的魄力和毅力走下去。比亚迪在锂电池技术领域取得一系列核心技术，都一一申请专利。最终，比亚迪成功跻身锂电池制造领域，并在这一年成为摩托罗拉在中国的第一个锂电池供应商。一进军国际市场，就把价格从日本人垄断的8美元拉低到2。5美元，在两年时间内迅速取得全球23％的市场份额。
不仅仅在电池业，比亚迪追求技术第一，在进入汽车业的时候也是如此。王传福自己也说，比亚迪做汽车跟别的公司不一样：“比亚迪进入汽车产业，先想到要拥有自己的技术，造自己的终端线，造自己的设备，例如我们的组装线、焊接线和模具。”
比亚迪的“技术为王”还表现在它庞大的工程师队伍。比亚迪在深圳龙岗区长大成|人，并很快就步入高速展期，13年，比亚迪的员工队伍就已经接近14万，其中有一半是工程师。王传福说，这一工程师团队放在全中国也是不可忽视的开力量。
工程师团队绝对是中国优势，我们1万工程师团队，顶美国2万工程师。中国人是工作第一、生活第二，国外是生活第一，一到假期什么都不管了。特别是欧洲，就是这样。在中国，你放假了，出了事，把你叫回来，你会抱怨吗？这就是文化。至少我们这一代是这样。公司有事，肯定要去，手机总要打开。我们现在1万名工程师，都是这种文化。因此我们作为企业家，感到很幸运。
巴菲特的搭档查理？芒格形容王传福是明家爱迪生和经营圣手杰克？韦尔奇的混合体。王传福似乎只喜欢技术型的人才，希望一个个“小王传福”按自己曾经走过的路线成长起来—从技术型向管理型逐渐转换，直至二者完美结合。
低调的中国富
王传福的低调，是一以贯之的。除了特别重大的活动场合，王传福一般露面不多，接受记者采访的次数也并不多。王传福成为新富的次公开场合亮相，是在2009年11月举行的第十届高交会的中国创业家论坛上。因为预先得知王传福会现身，会场的媒体记者先开始骚动起来。但入场后的王传福很沉默，一直在婉拒众记者的采访要求。
演讲结束后，王富像逃兵一样走得飞快，记者们在后面却追得也紧。王传福示人以招牌式的微笑，在一大帮记者无奈的注视下乘电梯离开会场。跑在最前面的记者一脸无奈，或许还有点儿怨气：“知道他低调，没想到他这么低调！”
对待各种媒体记者，王传福总是拒“敌”于千里之外，但对待同事那可是亲密无间。王传福的平易近人，是比亚迪员工印象最深刻的。除了他的技术和智慧，王传福一点儿也不搞神秘主义，他和员工住在同一栋家属区的楼房里。如果在机场偶遇一起抵达的比亚迪同事，他可以在那里“恭候”，然后一起坐车回公司。
有时候，我们会现王传福说起话来很含蓄，谦虚礼让，一派学者气象。在接受中央电视台采访时，他对主持人说：“今天你只看到一点点的东西—比如我们做了一个电池产品，也做了一些手机零部件，也做了一部汽车或者几款汽车，实际上我们的技术还有很多，只是没让公众看到而已。”
大隐隐于市。王传福不是啸歌于林下水边的隐士，而是一个技术狂人。和诸多大大小小的富豪不同，王传福好像不怎么会享受生活：高尔夫球，现在还不怎么会打，身边的工作人员几乎没有见过他参加任何休闲娱乐活动。王传福最爱去的地方是比亚迪电池动力车的研中心。这位国际知名的电池专家的80％的精力，都放到了自己的专业技术上。电池动力车的研有时不我待的紧迫性，这一点王传福比谁都清楚。
9.第三节爱迪生和韦尔奇的混合体（2）
或许自己是技术出身，王传福信赖中国的年轻的工程师，远胜过外面的和尚—那些资深的欧美技术专家。***在自己的一亩三分地内，王传福认为可以一切自己造，并且相信自己可以造得出来，并且自己造的比高价买的更管用。这是王传福执拗的信念。
比亚迪的f3车型，就是由2003年毕业分配到比亚迪的大学生参与设计出来的。比亚迪的4000名大学生，一半分布在汽车，一半分布在电池。
偏执者的力量
王传福说：“我的决策有98％以上是正确的！”
王传福最开始不懂汽车，也不会开汽车，为了造汽车，他通过大补汽车专业知识，水平已经达到能和比亚迪的汽车总工程师讨论专业技术问题的水准。王传福总是很自信，说自己懂汽车主要是通过看书来学习，“我本来就是理科出身，不可能看不懂汽车工程方面的书籍”。比亚迪有从日本汽车公司里聘请资深的退休工程师，但王传福更愿意相信自己，不愿意去“虚心讨教”，而是相信自己通过看书也可以造好车。
王传福总爱就比亚迪的理想“放炮”，其实他的很多话，在笔者看来是极为难得的。王传福在实战中有最新鲜的体悟和感想，又能真诚地毫无遮拦地表述出来—哪怕这些主张和看法是离经叛道的，哪怕会令所谓的行家里手掩鼻而走的。也许正因为贴切着一个具体的实体在搅动语，反而让思想有浪花朵朵的活力。一个从商者能说敢说会说，在今天是难能而可贵的，因为听起来偏激且有些正确的语很可能会滋生出市场号召力来。
在比亚迪，王传福就意味着一切，有毋庸置疑的权威，每一个重大决策都要王传福拍板，没有商议，不怕质疑，不屑外界说三道四。2003年，所有人都不看好比亚迪蹚浑水去涉足造汽车业，包括比亚迪的高管在内都有强烈反对之声，王传福力排众议坚持并购秦川汽车。
全球汽车业的分工越来越细化，整车企业大量外采外包，这一分工合作模式是经过百余年逐渐演变而来的，必当有其合理性、必然性。但王传福就不信这个邪：
我们这几年走的路跟别的企业完全不同。一开始我们受到很多质疑，别人都不相信。因为我们走的道路和传统行业背道而驰。这几年比亚迪创造的不仅仅是几部车，实际上我们还培养了整个团队，培养了产品制造所需要的核心技术。
山寨精神的极致
《礼记？中庸》：“《诗》曰：周虽旧邦，其命惟新。是故君子无所不用其极。”
想当初，比亚迪只是一个小小的山寨版的电池厂。时至今天，它是一家技术创新龙头企业。比亚迪有属于自己的一座技术博物馆，里边展示的是各式各样的制造、创造、明和创新。
比亚迪声名鹊起时，下定决心打造中国汽车的“创新”品牌。不少明眼人早看出来了：买了别人的东西，回来自己组装后，就说成是自己的，王传福的创新不是真正的创新。
王传福有自己的道道，在他眼中，创新是一种整合的创新，要想在技术创新领域走得更快，就要对技术进行整合。创新不是创造，不一定要自己亲力亲为去创造这个世界上还没有的东西。创新是可以整合出来的。拿来之后，自己加以组装，辅以新的创意，这是企业最方便的创新。
创新，是个时髦的语汇，在今天似乎是人见人爱。但一个人怎么可能一刻不停地去创新呢？现代化的专业生产，即便你是一个创新能手，也只能在树木这个单元内光，整个森林系统的创新需要更高的智慧。创新可以不以个人或个体的面目出现，可以捆绑在一起创新，你中有我，我中有你。这，说的容易做起来难，因为捆绑就意味着束缚，意味着统一思想，统一步调，他，还有他，为什么要听你的，放弃自己的自由和想法。此时，再没有什么比一个优秀的管理者更值钱的了。
王传福说，集成创新也是一种创新。关键所在是，集成创新有助于企业在创新领域走得更快。何以见得？王传福说，比亚迪的诸多创新都是集成式创新。现在，比亚迪有一万多名工程师，有十三万名普通操作工，这是一个不可小觑的人力规模。比亚迪这一万多名工程师，考虑到成本，考虑到技术含量，放在世界范围内都是最具竞争力的。十三万名普通操作工，在全球也是非常具有竞争力的。比亚迪的整个成本控制都是最具竞争力的。这属于王传福的底气，是创富的巨大资源。
10.第三节爱迪生和韦尔奇的混合体（3）
有媒体曾经出这样的感慨，一个不显山不露水的王传福解决了中国企业教父柳传志的苦恼：
这是中国企业时刻思考的命题—如何在不掌握核心技术的前提下获得高利润？就连中国企业教父—联想的柳传志也苦恼于此。但王传福很好地解决了这个问题，表面看起来，解决思路就是懂得利用全球最便宜的研人员。这个核心秘诀中国其他企业都能掌握，但问题是恰恰没掌握好。
那具体原因是什么呢？
因为利用全球最便宜的研人员只是比亚迪的一个途径，而不是它的商业模式。比亚迪的竞争模式，套用管理大师彼得？德鲁克的话，就是创造性模仿。
创造与模仿，两者有明显的冲突，显然是在对立的。这两个词汇组合在一起是不是会让人觉得滑稽？但在王传福看来，创造和模仿之间绝不是白与黑的关系。既然自己做的事都是别人已经做过的，那么自己的创造性就应该比最初从事这项创新的人更了解这一创新的意义。
垂直整合
人们常说，无招胜有招。因为打小没经历过名师授受，家里的箱底没有独门秘籍，所以他才能经常会有出其不意的架势。王传福是做技术出身的，这一点他常常引以为豪，令人惊讶的是似乎是一根筋的这位工程师，却可以在激烈的商战中脱颖而出，一览众山小。比亚迪的很多招数都很新鲜，业内人士都不以为然。比如说，王传福逆时代潮流而行在推行自己的“垂直整合”战略。
上中学的时候母亲去世了，可能人很独立吧。独立的性格，让我在就业的时候、让我在创业的时候，什么事都要自己掌握、什么事都要自己来支配。从电池上也是，我们叫垂直整合，很多核心的零部件，都要自己来制造，不要受制于别人。
王传福在接受中央电视台著名的光头主持人王凯采访时，这样追溯自己做事风格的本源。
比亚迪制造汽车的一个最主要的关键词就是：垂直整合。
分工外包，是现代制造业的时代潮流，是大势所趋。但王传福宁愿做的是垂直整合，这样做很辛苦—因为每个环节的技术你都需要精益求精地去掌握，且悖于常理。在汽车业里做垂直整合，也是没有办法的办法，是逼出来的：
汽车这个产业，我们试图也想这么做，但一开始没有能力去做。后来也是没有办法，因为我们2003年进入这个汽车产业—买入秦川汽车以后，没人理我们，比如说我们去找空调配套商，他报出来价也是天价，他也不重视，因为他就认为我们做不成。那我们需要零部件，如果这些零部件不认真给我们做的话，不认真配合的话，谈何能做出整车出来。
如今在深圳，你可以看到一片移平了三十多个山头，填平了一百二十多个鱼塘，面积相当于二百六十座足球场大的汽车生产基地。这个生产基地里有比亚迪的五十多个生产车间，在这些生产车间之中，绝大多数生产设备是比亚迪自己研成功的。很多业内人士，对比亚迪这种自给自足的生产方式产生了质疑，认为这不符合全球分工，日益细化的趋势。而恰恰是这种自己造工厂、自己造设备、自己造产品的生产方式，贯穿了比亚迪成长壮大的始终。
做垂直整合的过程中，你可能会走一些弯路，辛苦一些，但只要跨过了那个坎儿那个弯路—也就是技术上的壁垒一个个突破之后，后面的路就是阳光大道。
宁波北仑港保税港区，比亚迪宁波半导体公司所在地。2009年的一年内，王传福已经来过好几回了，他显然对这里寄予的期望很高。因为这个地方将要承载的是王传福的野心和梦想，这里极有可能成为比亚迪电动车驱动设备的新生产线。
为什么非得要在汽车领域进行垂直整合？王传福说，这是有汽车属于消费类产品的本质属性决定的：
电池是比亚迪最核心的技术，比亚迪的电机技术也非常强，电子控制系统也很强。我们2008年年底在宁波买了一个厂，做电机驱动模块，因为丰田不会卖给我们电机，我们可以进口一些，比如bb的，但大量生产就必须要自己控制，而且bb造的电机不太适合消费类产品。汽车是消费类产品，它的概念是大量、低价。因此我们要打造一个非常有竞争力的价格，就必须自己整合。
11.第三节爱迪生和韦尔奇的混合体（4）
说到底，在中国做垂直整合有那个条件，王传福的比亚迪是一家地地道道的中国式企业，他是在充分利用“中国制造”的条件和优势，人力资源当然也包含在其中。在别的国家做，肯定是行不通的，只有走专业化分工才能降低生产成本，形成竞争优势。
什么样的土壤，种什么样的种子，开什么样的花，结什么样的果实。这是多么简单明了的一个道理。但不是人人都可以看到的，不是人人都敢于尝试着这么做的。这是王传福的过人之处。
深度评析
早在1914年，福特公司便已用1。3万人的员工制造出了26。77万辆t型车；2009年，比亚迪对应的数据则分别为14万人和44。84万辆。相比于曾经的福特，比亚迪并没有在效率上挥到极致，或许也因此，截至2009年年底，比亚迪投入自动化改造的资金，便达到了50亿元。
即便如此，王传福要走得更远一些。福特厌恶工会，为了排斥工会以提高生产效率，福特还成立了一个社会部，用来专门侦察工人的行为，凡是支持工会的人，都将被他解雇，而在王传福这里，他则用了“家文化”。
除了拥有汽车工厂，王传福还为工人们建造了亚迪村、亚迪宿舍和亚迪学校等，他也和普通员工一样，穿着普通制服按时打卡上班，并且有时会比员工晚走。此外，王传福对其高管团队的股权许诺，也在公司上市后兑现，同样也让公司员工和管理团队流动率极低。
相比于福特一直延伸到原材料的垂直整合，比亚迪的整合显得更为谨慎，其整合范围，仍多局限在汽车零部件领域，而在整车制造上，则配置了一套严密的质量控制体系。
就这些方面而，王传福的做法更接近于福特后时代松下电器（pc，nyse）的松下幸之助（1894～1989）和通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆（lfredslon，1875～1966）。
受到福特启的松下幸之助，认为成功的产品必须要比对手产品质量高30％，成本低30％；他同时意识到，企业应当承担道德和伦理责任。几乎与福特同时代的斯隆，则将通用汽车组织化，设立了8个事业部来提高效率。
福特t型车的神话，在1922年达到了巅峰。后来因为过度垂直整合和粗放管理，它的成本优势不再，在1926年后长达60年时间里，福特公司的收入一直落后于通用汽车。而引入了斯隆科学管理思路的通用汽车，也最终未逃脱出组织过于庞大，反而丧失成本优势，最终2009年申请破产保护的命运。
那么，对于今天已经大举扩张至新能源领域的比亚迪，又将对此问题作出何解呢？
（摘选自郭涛涛的《王传福的“福特式”路线》，《环球财经》2010-03）
1.第一节“书呆子”马化腾（1）
1996年，4位以色列技术人员研出世界上第一个即时通信软件icq—“iseekyou”（我在找寻你）的谐音简化。谁也不会想到，包括那几个以色列技术人员，icq一经布会那么受欢迎，立即风靡全球，在全世界引了一场即时通讯革命。
两年后，辞职下海的马化腾创立自己的公司腾讯，在工作之余偶然接触到icq，于是模仿它的功能和特性开出中文界面的即时通信工具“oicq”，即qq的前身。这个聊天工具的图标是只可爱的企鹅，让人想不到的是，就是这样一个山寨版的即时通讯软件会在全球互联网业内成就了一个不可一世的企鹅帝国。曾有媒体这样计算过，如果以2009年12月21日个股153。4港元的收盘价计算，腾讯的市值超过2500亿港元。横向比较的话，腾讯相当于2个阿里巴巴，3个百度，三大门户网站（网易、新浪、搜狐）的市值加起来之后的2倍。2009年的腾讯已展成为中国市值第一、收入第一、利润第一的综合互联网公司，在全球互联网公司中市值排名第三，仅次于美国谷歌和亚马逊。
一次成功的模仿
1993年，马化腾刚刚毕业，一个典型的斯文书生，一个平淡无奇的工程技术人员。
这一年没有什么稀奇的，对于马化腾而只是顺利地进入到一家名为润迅的公司，这家公司在深圳乃至国内都有一定的知名度。马化腾在公司是一名软件工程师，做寻呼软件开工作。
一切都平淡无奇。此时，马化腾最大的爱好就是上网，还在网上结识了一个名叫丁磊的网友。日后，他的这个平淡无奇的网友也会在中国互联网业兴风作浪成为一个传说中的财富英雄。
1996年，4位以色列技术人员，为联系方便开出世界上第一个即时通信软件icq。两年后的11月份，马化腾开始创业，以50万元注册了自己的公司—腾讯计算机系统有限公司。这是日后企鹅大帝国的雏形。
马化腾因为爱上网，就在偶然的一天接触到了这款来自国外的即时通信软件。这款软件快速而便捷，革命性地改变了人们的沟通方式。兴奋不已的马化腾，觉得可以小试牛刀。icq的英文界面对中国人而，使用起来不方便，也不习惯。于是“网虫”马化腾开始思考在中国推出一种类似的集寻呼、聊天、电子邮件于一身的软件。
一个简单的想法，一次成功的模仿。马化腾和他的同事们用了3个月的时间，复制了icq的功能和特性，开出中文界面的即时通信工具—网上中文寻呼机，简称为“oicq”。这是qq的前身。腾讯最初的主业是为寻呼台做系统集成，马化腾和他的创业伙伴们既当销售员，又做工程师，忙得不可开交，他们并没有把自己开的小软件太当回事儿。只是抱着试试看的态度，把qq放到互联网上。
中国互联网市场刚刚兴，一切都在探索当中。马化腾刚开始是定向赠送，后来改为免费下载。没想到，腾讯公司一款无暇顾及的副产品，一下触动校园里广大学生的心。免费下载的qq在世纪末的大学校园里风靡一时。
砸在手里的qq
当时，像腾讯这样的小公司在深圳又何止百家，它们都在为生存而在拼搏。马化腾在公司业务内几乎是来者不拒：做网页，做系统集成，做程序设计……什么业务能换来现钱就接下来做。这时的腾讯当时简直就是一个杂货铺，而不能赚钱的小企鹅基本上处于休克状态。
互联网在展过程中，瞬间都可能有翻天覆地的变化。不经意间，qq的注册用户已经疯长到几十万，不到一年时间又展到500万。这个时候，也许马化腾意识到的不只是qq蕴涵的商业价值，还有步步紧逼的“苦恼”—腾讯遭遇到了资金和技术的瓶颈。因为用户人数剧增就要不断扩充服务器，而那时一两千元的服务器托管费也是一笔不小的开支。既然赚不到钱，还是一个不小的经济负担，理性地想一想还不如卖了小赚一笔，还可以支持公司的展。
2.第一节“书呆子”马化腾（2）
马化腾计划以100万元将qq转让，有人想买但认为开价过高。与深圳电信数据局谈判时，对方准备出60万元，而马化腾一定要坚持卖100万，谈不拢只好告吹。软件卖不掉，但用户却依然在疯长，运营qq所需的投入只会越来越多，俨然就是一个砸钱的无底深渊。
qq的用户数量已是百万级了，却没有任何收益，此时已经没有别的办法，只得四处融资。还没有赚到钱，但肯定是很有潜力的，于是马化腾只能坚持，再坚持。
一个企业融资必须有自己的核心技术，或者有能看得见“钱景”的好项目。到银行办理抵押贷款，腾讯基本上是做不到的，因为除了每时每刻都在增长的用户数量外，别无长物。昔日的网友丁磊已经在海外融资成功，受此启的马化腾拿着商业计划书开始寻找国内刚刚兴起的风险投资基金。
后来马化腾追忆说，那时候的环境还没有像今天这么好，获得风险投资的机会刚开始有，但机会非常小。马化腾本人也不太擅长拿着自己的项目去游说，辞表达和商业模式创建并不是他的强项。
幸好有在深圳举行的高交会，很多投资者会关注深圳这个地方，给了腾讯融资的机会。最后，idg和李泽楷旗下的盈科数码向腾讯注入220万美元，并持有腾讯公司20％的股份。
对方是伯乐，相中的是一只还不会赚钱的企鹅—qq软件的图标是一只企鹅的模样，很招人喜欢。
投资经理们可不傻，问起腾讯公司的核心价值在哪里时。马化腾说得很直白，以色列的icq卖了几千万美元吧，可它总共才有多少用户？腾讯现在的用户比他们多，所以也应该值这么多钱。
运气占70％
如今风光无限的qq，最初只是“砸”在马化腾手里卖不上价的软件产品。互联网业内就是这样，充满了许许多多的传奇故事，柳暗花明，往返曲折。当然悲壮惨痛的故事也不在少数，比如昔日里那个著名的8848电子商务网站，在上市前功亏一篑、坍塌覆灭，从此销声匿迹没有多少人再去提及。
互联网业的展可谓风云诡谲，变幻莫测。连马化腾也承认自己最初的运气是相当不错的：
创业初期，腾讯也没想过要成什么样。我只是想觉得有机会去做，挥所长，也有点回报。初期运气占得比较重，至少70％。
其实，互联网刚开始展的时候，不止腾讯一家在做即时通信产品。马化腾回忆说，有一次竞投标，为了抢先一步，甚至在自己的产品成型之前就先写好了投标书。结果，最终投标失败，即便是这次失败也是幸运的。因为那个拿到项目的公司没有再花心思去维护自己开的产品，而腾讯的qq砸在手上，迫不得已才会继续做下去。
互联网的冬天不知不觉就临近了。idg对腾讯投完资后，就一直想把这家小公司卖出去，找过搜狐，找过新浪，结果人家都没看上眼。转了一圈之后，大致敲定的买家是传媒集团mih。找到更有实力的投资人了，麻烦又来了，idg愿意出售股权，但盈科又犹犹豫豫不答应了。等到最后终于定下来出售的时候，已经是2001年的6月，那时的纳斯达克已经快崩盘了。qq不是卖不上好价钱了，而是卖不出去了。
诡异的是，到了2008年的6月，腾讯因为股价增长强劲且稳定，成为恒生指数的成分股，它取而代之正是昔日的小东家盈科。
“我只是个很爱网络生活的人”
也是在自己开出来的qq上，马化腾和现在的太太聊了三四个月后成就了一桩美满的婚姻。但他不喜欢别人叫他的绰号—“小马哥”、“qq之父”或者“qq爸爸”，因为他觉得叫自己的名字就挺好的。
马化腾不善谈，斯文儒雅，有真人不露面的那种低调，因为他是中国互联网业的真正的王者。王者是一个什么样的“狠角色”呢？马化腾把话说得已经很清楚了：
其实我只是个很爱网络生活的人，知道网民最需要什么，所以为自己和他们开最有用的东西，如此而已。
3.第一节“书呆子”马化腾（3）
马化腾原来准备要走天文学研究的道路。1986年哈雷彗星回归，他当时是深圳中学第一个找到哈雷彗星的，撰写了观测报告，还获得几十块钱的奖励。马化腾成为一个成功的商界人士，颇有些阴差阳错的味道在里边。
父亲从商并且算得上成功，母亲精于财务管理，但他们从来没想到马化腾会做生意，搞商业，一直以为他是书呆子。马化腾说：“我自己也这么想”。通常意义上的那种生意，马化腾非但是不喜欢，而且是很怕，除非生意里有自己喜欢的技术，他会顺理成章去做，另外还需要外界去推着做。
曾经是一名软件工程师，这让马化腾在开软件时有一定的行内人的眼光。软件的最大功能是实用，是让用户感到实用、方便、快捷，而不是给研者自娱自乐的。自己大学的毕业设计是股票行分析，马化腾拿它还卖了几万块钱，但自己却没有去做股票买卖，日后也不热衷于搞资本运作。
应该说我开公司之前也没有什么对商业上的理解，虽然做过一些项目，有些别的收入，但是主要还不是从做商业的角度去看，而是以技术的角度去看。觉得做一件事能够用自己的编程技术，能够做出一个产品去卖，或者是能够帮到别人，能够提高效率等，这些对我们来说更有意义。
马化腾只是在创业之后才“不得已”学习很多商业方面的知识，而同在互联网业如日中天的马云走的却是另一个方向—先商业，再网络，这说明在创业创富路上不同的方向都可以成功的，只要你做到了某种极致。
4.第二节天生技术派（1）
我是一个催化剂
很爱网络生活的马化腾，其实对企业管理还是很有悟性和见解的。***团队，公司的股份结构，投资者的搭配是马化腾非常看重的。
企业的成功离不开一个和谐稳定又充满活力的领导团队。腾讯创业团队最开始是马化腾和张志东两人，一个月后加入一个，一个月后再加入一个，最后是五个人。腾讯的创业团队基本上保持着稳定的局面，五位创业者只有一位选择了离开。马化腾认为自己的团队还是比较稳定的。其中有一个因素就是他们以前是同学，相对来说彼此还是知根( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )
一个有梦想的企业才有可能是一个伟大的企业，才有可能是一个有力量的企业。比亚迪在王传福的领导下，梦想很高远、很伟大，也很有力量。
就现实世界而，必须减低人类对石油资源的依赖。今天，全世界已经患上了一种病，那就是石油依赖症、煤炭依赖症，我们的地球已经不堪其重，蓝色星球已经不那么蓝，空气已经变得不那么干净，弥漫着污染的阴霾。这些大是大非的问题，有社会责任感的人必须面对，必须拿出方案来。比亚迪在这方面走在前面，电动汽车就是比亚迪的一个切实可行的梦想，一个可以付诸实践的事业。
7.第二节可怕的铁电池（4）
据说，王传福拥有改变世界汽车领域乃至人类活动方式的“核武器”—铁电池。***这是王传福今天为什么那么牛、那么风光的主要原因。直到今天，比亚迪的铁电池依然还“藏”在实验室里，很神秘，令人恐惧的神秘。即便从未露面，也丝毫不影响铁电池在业界的影响力，虽然它现在还只是一个传说。
《经济观察报》的记者在采访汽车界里的另一位“狂人”李书福时，问道，王传福的观点很有意思，他说如果我们造车以电作为驱动力，等于所有汽车公司站在新的起跑线上。作为汽车界里的同行，李书福的回应很有意味，他没有直接说王传福的观点如何如何，而是说**非常好，全世界人民都说好，按需分配，不要劳动。问题是现在实现不了，你还得劳动，而且还得把账算清楚。
在李书福看来，一项新的技术还是要通过实践的检验，而且还要不断地总结和完善，慢慢地，才能够形成商品，被用户所接受。无论是电动，还是内燃机都离不开汽车工业。汽车是一个工业，它并不单纯就是动机或者电池，这就叫汽车工业，不对，动机和电池只是汽车工业中很小的一个部分，只是一个组成部分。汽车工业是一个技术、资金、人才高度密集、高度竞争的产业。所以，必须要综合、系统、全面、客观地去认识和研究汽车工业。
即便比亚迪真正有启动汽车业“核武器”的能力了，还要从长计议，或许李书福的话有相当道理。
异类营销
比亚迪的销售渠道做得还是非常出色的，如果差的话是支撑不了比亚迪现在的生产效率的。不过在圈里人看来，比亚迪卖汽车的方式在国内汽车界绝对算一个“异数”。
2005年，比亚迪汽车投放第一款自主研车型f3时，上市布会的第一站选择在了山东省的济南，接下来在全国十多个二线城市一站接一站地分站上市。在大半年之内，一款新车的上市活动在大江南北不停地上演着，真是你方唱罢我登场。
业内都在疑惑这种不按常理出牌的营销方式：比亚迪搞分站式营销，是不是缺钱花了？制订的营销方案是不是太没气魄了？新车f3避开北京、上海、广州等一线城市的上市方式的确有些“不正常”，但似乎可以理解，毕竟这是比亚迪在汽车领域营销的第一次，是不是带有试探的意味呢？
其实，比亚迪对自己产品的定位非常清晰，走的是“基层路线”。基于“精准营销”的理念，比亚迪决意在卖车时剑走偏锋，主攻二三线城市的消费人群和目标顾客，争取在恰当的时间、恰当的地点，把f3的性价比充分地展示给恰当的受众。
比亚迪不走平常路的营销方式很见效。f3迅速在最广大的二三线城市打开销路，一经上市就出人意料地一炮而红，让还是“新手”的比亚迪汽车彻底成为中国汽车业的一匹黑马，令世人侧目。
比亚迪汽车卖得好，销售网络的高覆盖率功不可没。有人在感慨说，为什么比亚迪汽车的经销店可以多如牛毛。在汽车销售领域，比亚迪走的还是人海战术。虽然比亚迪汽车还没有出世几年，但它的销售公司的规模已经是全国最大的汽车销售公司，人数在千人以上，并且还在不断扩充队伍。
比亚迪在销售时总是眼光向下，瞄准自己的目标市场，让自己的销售渠道网络下沉到位，然后迅速扩张铺开。比亚迪提出一个名为“千店工程”的渠道建设目标：网络覆盖率省会城市达到100％、地级市达到80％以上、县级市达70％以上、总网点达900个、客户服务中心8个，并提供配件配送和技术支撑。比亚迪采取分网销售的方式，已经建成的有1网、2网、3网，2010年将启动4网，销售网点很快就会突破1000家。
汽车企业一般会在全国设几个大区，一个大区经理管理一个省或几个省。但比亚迪依靠众多人力基本在每个城市或每个地方都有一个区域总监。区域总监的下面是区域经理，一个区域经理只管4家左右的店。销售主管人员可以通过最原始的眼盯、腿跑、嘴说的方式盯紧每家门店。为快速扩张，比亚迪汽车主动降低经销商进入的门槛，并以高返利的方式吸引经销商加盟。
当然，网络快速扩张给比亚迪汽车带来了管理上的难题，经销商们私下也抱怨比亚迪的支持力度太小，以至于对经销商有放任自流的倾向。另外，经销商利润低、进入容易退出难等也是比亚迪需要面对的。无论如何，快速铺网的做法，让比亚迪抓住了二三线市场汽车消费崛起的机会，实现销量快速攀升。
正是独特的营销理念和销售网络支撑起比亚迪庞大的汽车销量。
8.第三节爱迪生和韦尔奇的混合体（1）
技术为王
比亚迪非常强调技术，因为王传福认为一个企业最顶层的东西就是技术，“技术可以改变世界、可以改变国家，也可以改变企业”。比亚迪有一个理念就是：技术为王、创新为王。在王传福看来，产品只是一个表现技术的手段，一个企业关键是有没有技术，有没有真正掌握技术。
2000年，王传福再一次力排众议，投入巨资研锂电池。锂离子电池领域本来是日本企业的天下。有人说，比亚迪做镍镉电池可以，那是因为日本人放弃了。锂电池技术都在日本企业手上，王传福凭什么和那些大跨国公司对决？
王传福还是一以贯之的魄力和毅力走下去。比亚迪在锂电池技术领域取得一系列核心技术，都一一申请专利。最终，比亚迪成功跻身锂电池制造领域，并在这一年成为摩托罗拉在中国的第一个锂电池供应商。一进军国际市场，就把价格从日本人垄断的8美元拉低到2。5美元，在两年时间内迅速取得全球23％的市场份额。
不仅仅在电池业，比亚迪追求技术第一，在进入汽车业的时候也是如此。王传福自己也说，比亚迪做汽车跟别的公司不一样：“比亚迪进入汽车产业，先想到要拥有自己的技术，造自己的终端线，造自己的设备，例如我们的组装线、焊接线和模具。”
比亚迪的“技术为王”还表现在它庞大的工程师队伍。比亚迪在深圳龙岗区长大成|人，并很快就步入高速展期，13年，比亚迪的员工队伍就已经接近14万，其中有一半是工程师。王传福说，这一工程师团队放在全中国也是不可忽视的开力量。
工程师团队绝对是中国优势，我们1万工程师团队，顶美国2万工程师。中国人是工作第一、生活第二，国外是生活第一，一到假期什么都不管了。特别是欧洲，就是这样。在中国，你放假了，出了事，把你叫回来，你会抱怨吗？这就是文化。至少我们这一代是这样。公司有事，肯定要去，手机总要打开。我们现在1万名工程师，都是这种文化。因此我们作为企业家，感到很幸运。
巴菲特的搭档查理？芒格形容王传福是明家爱迪生和经营圣手杰克？韦尔奇的混合体。王传福似乎只喜欢技术型的人才，希望一个个“小王传福”按自己曾经走过的路线成长起来—从技术型向管理型逐渐转换，直至二者完美结合。
低调的中国富
王传福的低调，是一以贯之的。除了特别重大的活动场合，王传福一般露面不多，接受记者采访的次数也并不多。王传福成为新富的次公开场合亮相，是在2009年11月举行的第十届高交会的中国创业家论坛上。因为预先得知王传福会现身，会场的媒体记者先开始骚动起来。但入场后的王传福很沉默，一直在婉拒众记者的采访要求。
演讲结束后，王富像逃兵一样走得飞快，记者们在后面却追得也紧。王传福示人以招牌式的微笑，在一大帮记者无奈的注视下乘电梯离开会场。跑在最前面的记者一脸无奈，或许还有点儿怨气：“知道他低调，没想到他这么低调！”
对待各种媒体记者，王传福总是拒“敌”于千里之外，但对待同事那可是亲密无间。王传福的平易近人，是比亚迪员工印象最深刻的。除了他的技术和智慧，王传福一点儿也不搞神秘主义，他和员工住在同一栋家属区的楼房里。如果在机场偶遇一起抵达的比亚迪同事，他可以在那里“恭候”，然后一起坐车回公司。
有时候，我们会现王传福说起话来很含蓄，谦虚礼让，一派学者气象。在接受中央电视台采访时，他对主持人说：“今天你只看到一点点的东西—比如我们做了一个电池产品，也做了一些手机零部件，也做了一部汽车或者几款汽车，实际上我们的技术还有很多，只是没让公众看到而已。”
大隐隐于市。王传福不是啸歌于林下水边的隐士，而是一个技术狂人。和诸多大大小小的富豪不同，王传福好像不怎么会享受生活：高尔夫球，现在还不怎么会打，身边的工作人员几乎没有见过他参加任何休闲娱乐活动。王传福最爱去的地方是比亚迪电池动力车的研中心。这位国际知名的电池专家的80％的精力，都放到了自己的专业技术上。电池动力车的研有时不我待的紧迫性，这一点王传福比谁都清楚。
9.第三节爱迪生和韦尔奇的混合体（2）
或许自己是技术出身，王传福信赖中国的年轻的工程师，远胜过外面的和尚—那些资深的欧美技术专家。***在自己的一亩三分地内，王传福认为可以一切自己造，并且相信自己可以造得出来，并且自己造的比高价买的更管用。这是王传福执拗的信念。
比亚迪的f3车型，就是由2003年毕业分配到比亚迪的大学生参与设计出来的。比亚迪的4000名大学生，一半分布在汽车，一半分布在电池。
偏执者的力量
王传福说：“我的决策有98％以上是正确的！”
王传福最开始不懂汽车，也不会开汽车，为了造汽车，他通过大补汽车专业知识，水平已经达到能和比亚迪的汽车总工程师讨论专业技术问题的水准。王传福总是很自信，说自己懂汽车主要是通过看书来学习，“我本来就是理科出身，不可能看不懂汽车工程方面的书籍”。比亚迪有从日本汽车公司里聘请资深的退休工程师，但王传福更愿意相信自己，不愿意去“虚心讨教”，而是相信自己通过看书也可以造好车。
王传福总爱就比亚迪的理想“放炮”，其实他的很多话，在笔者看来是极为难得的。王传福在实战中有最新鲜的体悟和感想，又能真诚地毫无遮拦地表述出来—哪怕这些主张和看法是离经叛道的，哪怕会令所谓的行家里手掩鼻而走的。也许正因为贴切着一个具体的实体在搅动语，反而让思想有浪花朵朵的活力。一个从商者能说敢说会说，在今天是难能而可贵的，因为听起来偏激且有些正确的语很可能会滋生出市场号召力来。
在比亚迪，王传福就意味着一切，有毋庸置疑的权威，每一个重大决策都要王传福拍板，没有商议，不怕质疑，不屑外界说三道四。2003年，所有人都不看好比亚迪蹚浑水去涉足造汽车业，包括比亚迪的高管在内都有强烈反对之声，王传福力排众议坚持并购秦川汽车。
全球汽车业的分工越来越细化，整车企业大量外采外包，这一分工合作模式是经过百余年逐渐演变而来的，必当有其合理性、必然性。但王传福就不信这个邪：
我们这几年走的路跟别的企业完全不同。一开始我们受到很多质疑，别人都不相信。因为我们走的道路和传统行业背道而驰。这几年比亚迪创造的不仅仅是几部车，实际上我们还培养了整个团队，培养了产品制造所需要的核心技术。
山寨精神的极致
《礼记？中庸》：“《诗》曰：周虽旧邦，其命惟新。是故君子无所不用其极。”
想当初，比亚迪只是一个小小的山寨版的电池厂。时至今天，它是一家技术创新龙头企业。比亚迪有属于自己的一座技术博物馆，里边展示的是各式各样的制造、创造、明和创新。
比亚迪声名鹊起时，下定决心打造中国汽车的“创新”品牌。不少明眼人早看出来了：买了别人的东西，回来自己组装后，就说成是自己的，王传福的创新不是真正的创新。
王传福有自己的道道，在他眼中，创新是一种整合的创新，要想在技术创新领域走得更快，就要对技术进行整合。创新不是创造，不一定要自己亲力亲为去创造这个世界上还没有的东西。创新是可以整合出来的。拿来之后，自己加以组装，辅以新的创意，这是企业最方便的创新。
创新，是个时髦的语汇，在今天似乎是人见人爱。但一个人怎么可能一刻不停地去创新呢？现代化的专业生产，即便你是一个创新能手，也只能在树木这个单元内光，整个森林系统的创新需要更高的智慧。创新可以不以个人或个体的面目出现，可以捆绑在一起创新，你中有我，我中有你。这，说的容易做起来难，因为捆绑就意味着束缚，意味着统一思想，统一步调，他，还有他，为什么要听你的，放弃自己的自由和想法。此时，再没有什么比一个优秀的管理者更值钱的了。
王传福说，集成创新也是一种创新。关键所在是，集成创新有助于企业在创新领域走得更快。何以见得？王传福说，比亚迪的诸多创新都是集成式创新。现在，比亚迪有一万多名工程师，有十三万名普通操作工，这是一个不可小觑的人力规模。比亚迪这一万多名工程师，考虑到成本，考虑到技术含量，放在世界范围内都是最具竞争力的。十三万名普通操作工，在全球也是非常具有竞争力的。比亚迪的整个成本控制都是最具竞争力的。这属于王传福的底气，是创富的巨大资源。
10.第三节爱迪生和韦尔奇的混合体（3）
有媒体曾经出这样的感慨，一个不显山不露水的王传福解决了中国企业教父柳传志的苦恼：
这是中国企业时刻思考的命题—如何在不掌握核心技术的前提下获得高利润？就连中国企业教父—联想的柳传志也苦恼于此。但王传福很好地解决了这个问题，表面看起来，解决思路就是懂得利用全球最便宜的研人员。这个核心秘诀中国其他企业都能掌握，但问题是恰恰没掌握好。
那具体原因是什么呢？
因为利用全球最便宜的研人员只是比亚迪的一个途径，而不是它的商业模式。比亚迪的竞争模式，套用管理大师彼得？德鲁克的话，就是创造性模仿。
创造与模仿，两者有明显的冲突，显然是在对立的。这两个词汇组合在一起是不是会让人觉得滑稽？但在王传福看来，创造和模仿之间绝不是白与黑的关系。既然自己做的事都是别人已经做过的，那么自己的创造性就应该比最初从事这项创新的人更了解这一创新的意义。
垂直整合
人们常说，无招胜有招。因为打小没经历过名师授受，家里的箱底没有独门秘籍，所以他才能经常会有出其不意的架势。王传福是做技术出身的，这一点他常常引以为豪，令人惊讶的是似乎是一根筋的这位工程师，却可以在激烈的商战中脱颖而出，一览众山小。比亚迪的很多招数都很新鲜，业内人士都不以为然。比如说，王传福逆时代潮流而行在推行自己的“垂直整合”战略。
上中学的时候母亲去世了，可能人很独立吧。独立的性格，让我在就业的时候、让我在创业的时候，什么事都要自己掌握、什么事都要自己来支配。从电池上也是，我们叫垂直整合，很多核心的零部件，都要自己来制造，不要受制于别人。
王传福在接受中央电视台著名的光头主持人王凯采访时，这样追溯自己做事风格的本源。
比亚迪制造汽车的一个最主要的关键词就是：垂直整合。
分工外包，是现代制造业的时代潮流，是大势所趋。但王传福宁愿做的是垂直整合，这样做很辛苦—因为每个环节的技术你都需要精益求精地去掌握，且悖于常理。在汽车业里做垂直整合，也是没有办法的办法，是逼出来的：
汽车这个产业，我们试图也想这么做，但一开始没有能力去做。后来也是没有办法，因为我们2003年进入这个汽车产业—买入秦川汽车以后，没人理我们，比如说我们去找空调配套商，他报出来价也是天价，他也不重视，因为他就认为我们做不成。那我们需要零部件，如果这些零部件不认真给我们做的话，不认真配合的话，谈何能做出整车出来。
如今在深圳，你可以看到一片移平了三十多个山头，填平了一百二十多个鱼塘，面积相当于二百六十座足球场大的汽车生产基地。这个生产基地里有比亚迪的五十多个生产车间，在这些生产车间之中，绝大多数生产设备是比亚迪自己研成功的。很多业内人士，对比亚迪这种自给自足的生产方式产生了质疑，认为这不符合全球分工，日益细化的趋势。而恰恰是这种自己造工厂、自己造设备、自己造产品的生产方式，贯穿了比亚迪成长壮大的始终。
做垂直整合的过程中，你可能会走一些弯路，辛苦一些，但只要跨过了那个坎儿那个弯路—也就是技术上的壁垒一个个突破之后，后面的路就是阳光大道。
宁波北仑港保税港区，比亚迪宁波半导体公司所在地。2009年的一年内，王传福已经来过好几回了，他显然对这里寄予的期望很高。因为这个地方将要承载的是王传福的野心和梦想，这里极有可能成为比亚迪电动车驱动设备的新生产线。
为什么非得要在汽车领域进行垂直整合？王传福说，这是有汽车属于消费类产品的本质属性决定的：
电池是比亚迪最核心的技术，比亚迪的电机技术也非常强，电子控制系统也很强。我们2008年年底在宁波买了一个厂，做电机驱动模块，因为丰田不会卖给我们电机，我们可以进口一些，比如bb的，但大量生产就必须要自己控制，而且bb造的电机不太适合消费类产品。汽车是消费类产品，它的概念是大量、低价。因此我们要打造一个非常有竞争力的价格，就必须自己整合。
11.第三节爱迪生和韦尔奇的混合体（4）
说到底，在中国做垂直整合有那个条件，王传福的比亚迪是一家地地道道的中国式企业，他是在充分利用“中国制造”的条件和优势，人力资源当然也包含在其中。在别的国家做，肯定是行不通的，只有走专业化分工才能降低生产成本，形成竞争优势。
什么样的土壤，种什么样的种子，开什么样的花，结什么样的果实。这是多么简单明了的一个道理。但不是人人都可以看到的，不是人人都敢于尝试着这么做的。这是王传福的过人之处。
深度评析
早在1914年，福特公司便已用1。3万人的员工制造出了26。77万辆t型车；2009年，比亚迪对应的数据则分别为14万人和44。84万辆。相比于曾经的福特，比亚迪并没有在效率上挥到极致，或许也因此，截至2009年年底，比亚迪投入自动化改造的资金，便达到了50亿元。
即便如此，王传福要走得更远一些。福特厌恶工会，为了排斥工会以提高生产效率，福特还成立了一个社会部，用来专门侦察工人的行为，凡是支持工会的人，都将被他解雇，而在王传福这里，他则用了“家文化”。
除了拥有汽车工厂，王传福还为工人们建造了亚迪村、亚迪宿舍和亚迪学校等，他也和普通员工一样，穿着普通制服按时打卡上班，并且有时会比员工晚走。此外，王传福对其高管团队的股权许诺，也在公司上市后兑现，同样也让公司员工和管理团队流动率极低。
相比于福特一直延伸到原材料的垂直整合，比亚迪的整合显得更为谨慎，其整合范围，仍多局限在汽车零部件领域，而在整车制造上，则配置了一套严密的质量控制体系。
就这些方面而，王传福的做法更接近于福特后时代松下电器（pc，nyse）的松下幸之助（1894～1989）和通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆（lfredslon，1875～1966）。
受到福特启的松下幸之助，认为成功的产品必须要比对手产品质量高30％，成本低30％；他同时意识到，企业应当承担道德和伦理责任。几乎与福特同时代的斯隆，则将通用汽车组织化，设立了8个事业部来提高效率。
福特t型车的神话，在1922年达到了巅峰。后来因为过度垂直整合和粗放管理，它的成本优势不再，在1926年后长达60年时间里，福特公司的收入一直落后于通用汽车。而引入了斯隆科学管理思路的通用汽车，也最终未逃脱出组织过于庞大，反而丧失成本优势，最终2009年申请破产保护的命运。
那么，对于今天已经大举扩张至新能源领域的比亚迪，又将对此问题作出何解呢？
（摘选自郭涛涛的《王传福的“福特式”路线》，《环球财经》2010-03）
1.第一节“书呆子”马化腾（1）
1996年，4位以色列技术人员研出世界上第一个即时通信软件icq—“iseekyou”（我在找寻你）的谐音简化。谁也不会想到，包括那几个以色列技术人员，icq一经布会那么受欢迎，立即风靡全球，在全世界引了一场即时通讯革命。
两年后，辞职下海的马化腾创立自己的公司腾讯，在工作之余偶然接触到icq，于是模仿它的功能和特性开出中文界面的即时通信工具“oicq”，即qq的前身。这个聊天工具的图标是只可爱的企鹅，让人想不到的是，就是这样一个山寨版的即时通讯软件会在全球互联网业内成就了一个不可一世的企鹅帝国。曾有媒体这样计算过，如果以2009年12月21日个股153。4港元的收盘价计算，腾讯的市值超过2500亿港元。横向比较的话，腾讯相当于2个阿里巴巴，3个百度，三大门户网站（网易、新浪、搜狐）的市值加起来之后的2倍。2009年的腾讯已展成为中国市值第一、收入第一、利润第一的综合互联网公司，在全球互联网公司中市值排名第三，仅次于美国谷歌和亚马逊。
一次成功的模仿
1993年，马化腾刚刚毕业，一个典型的斯文书生，一个平淡无奇的工程技术人员。
这一年没有什么稀奇的，对于马化腾而只是顺利地进入到一家名为润迅的公司，这家公司在深圳乃至国内都有一定的知名度。马化腾在公司是一名软件工程师，做寻呼软件开工作。
一切都平淡无奇。此时，马化腾最大的爱好就是上网，还在网上结识了一个名叫丁磊的网友。日后，他的这个平淡无奇的网友也会在中国互联网业兴风作浪成为一个传说中的财富英雄。
1996年，4位以色列技术人员，为联系方便开出世界上第一个即时通信软件icq。两年后的11月份，马化腾开始创业，以50万元注册了自己的公司—腾讯计算机系统有限公司。这是日后企鹅大帝国的雏形。
马化腾因为爱上网，就在偶然的一天接触到了这款来自国外的即时通信软件。这款软件快速而便捷，革命性地改变了人们的沟通方式。兴奋不已的马化腾，觉得可以小试牛刀。icq的英文界面对中国人而，使用起来不方便，也不习惯。于是“网虫”马化腾开始思考在中国推出一种类似的集寻呼、聊天、电子邮件于一身的软件。
一个简单的想法，一次成功的模仿。马化腾和他的同事们用了3个月的时间，复制了icq的功能和特性，开出中文界面的即时通信工具—网上中文寻呼机，简称为“oicq”。这是qq的前身。腾讯最初的主业是为寻呼台做系统集成，马化腾和他的创业伙伴们既当销售员，又做工程师，忙得不可开交，他们并没有把自己开的小软件太当回事儿。只是抱着试试看的态度，把qq放到互联网上。
中国互联网市场刚刚兴，一切都在探索当中。马化腾刚开始是定向赠送，后来改为免费下载。没想到，腾讯公司一款无暇顾及的副产品，一下触动校园里广大学生的心。免费下载的qq在世纪末的大学校园里风靡一时。
砸在手里的qq
当时，像腾讯这样的小公司在深圳又何止百家，它们都在为生存而在拼搏。马化腾在公司业务内几乎是来者不拒：做网页，做系统集成，做程序设计……什么业务能换来现钱就接下来做。这时的腾讯当时简直就是一个杂货铺，而不能赚钱的小企鹅基本上处于休克状态。
互联网在展过程中，瞬间都可能有翻天覆地的变化。不经意间，qq的注册用户已经疯长到几十万，不到一年时间又展到500万。这个时候，也许马化腾意识到的不只是qq蕴涵的商业价值，还有步步紧逼的“苦恼”—腾讯遭遇到了资金和技术的瓶颈。因为用户人数剧增就要不断扩充服务器，而那时一两千元的服务器托管费也是一笔不小的开支。既然赚不到钱，还是一个不小的经济负担，理性地想一想还不如卖了小赚一笔，还可以支持公司的展。
2.第一节“书呆子”马化腾（2）
马化腾计划以100万元将qq转让，有人想买但认为开价过高。与深圳电信数据局谈判时，对方准备出60万元，而马化腾一定要坚持卖100万，谈不拢只好告吹。软件卖不掉，但用户却依然在疯长，运营qq所需的投入只会越来越多，俨然就是一个砸钱的无底深渊。
qq的用户数量已是百万级了，却没有任何收益，此时已经没有别的办法，只得四处融资。还没有赚到钱，但肯定是很有潜力的，于是马化腾只能坚持，再坚持。
一个企业融资必须有自己的核心技术，或者有能看得见“钱景”的好项目。到银行办理抵押贷款，腾讯基本上是做不到的，因为除了每时每刻都在增长的用户数量外，别无长物。昔日的网友丁磊已经在海外融资成功，受此启的马化腾拿着商业计划书开始寻找国内刚刚兴起的风险投资基金。
后来马化腾追忆说，那时候的环境还没有像今天这么好，获得风险投资的机会刚开始有，但机会非常小。马化腾本人也不太擅长拿着自己的项目去游说，辞表达和商业模式创建并不是他的强项。
幸好有在深圳举行的高交会，很多投资者会关注深圳这个地方，给了腾讯融资的机会。最后，idg和李泽楷旗下的盈科数码向腾讯注入220万美元，并持有腾讯公司20％的股份。
对方是伯乐，相中的是一只还不会赚钱的企鹅—qq软件的图标是一只企鹅的模样，很招人喜欢。
投资经理们可不傻，问起腾讯公司的核心价值在哪里时。马化腾说得很直白，以色列的icq卖了几千万美元吧，可它总共才有多少用户？腾讯现在的用户比他们多，所以也应该值这么多钱。
运气占70％
如今风光无限的qq，最初只是“砸”在马化腾手里卖不上价的软件产品。互联网业内就是这样，充满了许许多多的传奇故事，柳暗花明，往返曲折。当然悲壮惨痛的故事也不在少数，比如昔日里那个著名的8848电子商务网站，在上市前功亏一篑、坍塌覆灭，从此销声匿迹没有多少人再去提及。
互联网业的展可谓风云诡谲，变幻莫测。连马化腾也承认自己最初的运气是相当不错的：
创业初期，腾讯也没想过要成什么样。我只是想觉得有机会去做，挥所长，也有点回报。初期运气占得比较重，至少70％。
其实，互联网刚开始展的时候，不止腾讯一家在做即时通信产品。马化腾回忆说，有一次竞投标，为了抢先一步，甚至在自己的产品成型之前就先写好了投标书。结果，最终投标失败，即便是这次失败也是幸运的。因为那个拿到项目的公司没有再花心思去维护自己开的产品，而腾讯的qq砸在手上，迫不得已才会继续做下去。
互联网的冬天不知不觉就临近了。idg对腾讯投完资后，就一直想把这家小公司卖出去，找过搜狐，找过新浪，结果人家都没看上眼。转了一圈之后，大致敲定的买家是传媒集团mih。找到更有实力的投资人了，麻烦又来了，idg愿意出售股权，但盈科又犹犹豫豫不答应了。等到最后终于定下来出售的时候，已经是2001年的6月，那时的纳斯达克已经快崩盘了。qq不是卖不上好价钱了，而是卖不出去了。
诡异的是，到了2008年的6月，腾讯因为股价增长强劲且稳定，成为恒生指数的成分股，它取而代之正是昔日的小东家盈科。
“我只是个很爱网络生活的人”
也是在自己开出来的qq上，马化腾和现在的太太聊了三四个月后成就了一桩美满的婚姻。但他不喜欢别人叫他的绰号—“小马哥”、“qq之父”或者“qq爸爸”，因为他觉得叫自己的名字就挺好的。
马化腾不善谈，斯文儒雅，有真人不露面的那种低调，因为他是中国互联网业的真正的王者。王者是一个什么样的“狠角色”呢？马化腾把话说得已经很清楚了：
其实我只是个很爱网络生活的人，知道网民最需要什么，所以为自己和他们开最有用的东西，如此而已。
3.第一节“书呆子”马化腾（3）
马化腾原来准备要走天文学研究的道路。1986年哈雷彗星回归，他当时是深圳中学第一个找到哈雷彗星的，撰写了观测报告，还获得几十块钱的奖励。马化腾成为一个成功的商界人士，颇有些阴差阳错的味道在里边。
父亲从商并且算得上成功，母亲精于财务管理，但他们从来没想到马化腾会做生意，搞商业，一直以为他是书呆子。马化腾说：“我自己也这么想”。通常意义上的那种生意，马化腾非但是不喜欢，而且是很怕，除非生意里有自己喜欢的技术，他会顺理成章去做，另外还需要外界去推着做。
曾经是一名软件工程师，这让马化腾在开软件时有一定的行内人的眼光。软件的最大功能是实用，是让用户感到实用、方便、快捷，而不是给研者自娱自乐的。自己大学的毕业设计是股票行分析，马化腾拿它还卖了几万块钱，但自己却没有去做股票买卖，日后也不热衷于搞资本运作。
应该说我开公司之前也没有什么对商业上的理解，虽然做过一些项目，有些别的收入，但是主要还不是从做商业的角度去看，而是以技术的角度去看。觉得做一件事能够用自己的编程技术，能够做出一个产品去卖，或者是能够帮到别人，能够提高效率等，这些对我们来说更有意义。
马化腾只是在创业之后才“不得已”学习很多商业方面的知识，而同在互联网业如日中天的马云走的却是另一个方向—先商业，再网络，这说明在创业创富路上不同的方向都可以成功的，只要你做到了某种极致。
4.第二节天生技术派（1）
我是一个催化剂
很爱网络生活的马化腾，其实对企业管理还是很有悟性和见解的。***团队，公司的股份结构，投资者的搭配是马化腾非常看重的。
企业的成功离不开一个和谐稳定又充满活力的领导团队。腾讯创业团队最开始是马化腾和张志东两人，一个月后加入一个，一个月后再加入一个，最后是五个人。腾讯的创业团队基本上保持着稳定的局面，五位创业者只有一位选择了离开。马化腾认为自己的团队还是比较稳定的。其中有一个因素就是他们以前是同学，相对来说彼此还是知根( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )