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底的，毕竟同窗数年，脾气习性比较了解。这样，在创业做工作时，心态会好很多，吵架还是会吵架，争执还是会争执，但不会出现大的问题。比较而，团队如果是在外面萍水相逢的，为了做东西而做，遇到争执的话很容易出问题闹别扭。腾讯的团队就不存在这个况，规避掉了很多风险。这是腾讯团队走向成功的天然优势。
马化腾在大学里面并不是核心，只是喜欢研究技术，但不是最强的。马化腾这样分析自身的特点：
我会找到比较互补的一些伙伴做成一些事，很多想法是大家你一句我一句，互相头脑风暴，越谈越兴奋。我看问题比较中立，可能不会说在某一方面特别强，因为总有在某个方面比我强的人，所以我也尊重他的意见。但我可能在产品应该往哪个地方去做这个方面想法会多一点，我会很快想到而且会跟他讲我这个想法是怎么来的，可以迅速地散到有用处的地方，一下子把别人的兴趣也挑起来了，我经常会起到这样一个催化剂的作用。
一个创业团队，再也没有比催化剂更重要的角色了。靠技术起家的腾讯公司，其实最需要的就是马化腾这样的一个领袖。
腾讯创业团队在股权分配方面做得比较到位。股权主要是根据个人能力和特长进行分配。这样做可以保持团队更稳定一点。马化腾说自己见过一个公司，一开始几个人全部平分，可能又碍于面子不好意思提出来谁多谁少—这种没有考虑未来的可持续展，往往是很危险的，会危及公司的长远利益。
择人硬标准
马化腾从没想过要开公司当老板，他和几个同学只是想有个机会去挥所长，“最好有点儿小回报，仅此而已”。这样年轻人才有的稚嫩心态只属于创业初期的。随着腾讯的一天天长大，这个只是很爱网络生活的人必须要成为一个老板，去掌控一家资产惊人的企业。
根据自己的创业经验，马化腾认为公司寻找职业经理人时，先是人品，即便对方能力再强，如果人品让人觉得稍微有些不舒服就不能任用。职业经理人要做到不拉帮结派，要很坦诚，简单、实事求是地去做事。只有这样一个创业团队才可能是稳定的、健康的。
柳传志也说：“宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。”
因为在马化腾的创业过程中，有诸多好心人的无私帮助才让他走出困境走向成功，所以马化腾在招聘时定下一个硬标准—人品好。连马化腾本人也觉得自己几乎是有点偏执，超级强调“人品好”这一点。腾讯的几个创始人都喜欢简单，不喜欢搞政治化，“哪怕你说我不懂也好，我就是强调简单”。在腾讯公司，永远都是人品第一，人品好的毕业生进入腾讯公司培养三年，马化腾说，我让他成为业务骨干。
关键看谁做得好
类似这样的报道，你可能都觉得很正常了：11年来，马化腾一直没有停止过所谓的“拷贝”，与所谓的“创新”，以至于在腾讯的每一款产品中，都能找到国内外知名互联网产品的影子。
因为，马化腾和他的腾讯似乎就是一个板上钉钉的“抄袭大王”。互联网在展壮大的历程中，一直都尊奉创新，腾讯的不思进取改头换面山寨他人，不是逆潮流而自取灭亡吗？
马化腾对此有自己的认识：
坦率讲，中国现在互联网模式基本从国外学过来的，没有太多是自己原创的。当然毕竟商业模式你很难苛求去原创，因为本来就这么几种，关键看谁做得好。
5.第二节天生技术派（2）
这是中国互联网行业的现状，也是它的个性。随着时代在变，腾讯品牌旗下的产品内涵也在有选择性地或是收敛、或是扩张、或是媚俗、或是高雅。无论如何变，出牌的姿势很那个样子—在模仿中成长。作为门户的腾讯网，要当其冲，成为广大成熟稳健网民可信赖的对象，就连新近推出的qq也变得更加有都市品位。
qq品牌强调的是年轻化和娱乐化，这与小企鹅的憨憨的可爱样子是联结在一起的，几乎牢不可破，已成心理定式。为打造一个更高端的门户网站，马化腾决定和聊天工具qq做品牌区分，该娱乐的时候娱乐，在不合时宜的场景下就不娱乐，活蹦乱跳的企鹅没有错，而是不合适。无怪乎人们都觉得这一新版本在靠近微软的msn，而据媒体报道，当媒体问及这个问题是，腾讯相关工作人员想了想，才回答说，应该说是“很苹果”。
已经成功的马化腾看重展中的机遇，从来也没有认为自己特别聪明，“我们做的东西都很是简单的判断，都能做得到”。腾讯走过来的历程，说明一个人、一个团队如果总是在自己可加掌控的范围之内多加努力，是完全可以走出自己的路来的。
付费增值服务项目打头阵的就是qq秀，这一创意就借鉴自韩国。这种带有游戏性质的虚拟装备，满足用户选择虚拟着装的心愿，恰当好处的引诱，适可而止的费用，让qq秀消费成为一种潮流，如今它已是腾讯最赚钱的项目之一。
越是金融危机，乍暖还寒，越是离不开网络。马化腾说，他们的用户群以年轻人为主，没有什么事是不可能的。中国网络文化产业的持久繁荣和展还需要业界不断地进行包括技术、商业模式、人才培养方式等诸多方面的创新。经过几年的展，中国逐渐的培养起了自己的开人才、创意人才，在这方面积累了自己的经验和技术。以中国的人力成本优势和人才优势，相信中国有机会成为一个文化产业出口大国，未来十年，中国自己制作的网络游戏等文化产品，将会越来越渗入到全球。这将是一个很好的创业方向。
后来者可以居上
20世纪90年代末，it是一片创业的热土，孕育财富英雄的沃土。无论怎么看，马化腾好像总是“慢”半拍，有时候是好几拍。单说上市之路，早在2000年，丁磊的网易、张朝阳的搜狐就已经相继在美国纳斯达克上市，揭开了it业大展的第一轮**。2004年5月，陈天桥在明星经理人唐骏辅佐下，携盛大登陆美国纳斯达克，接下来的一年是江南春的分众传媒在美国上市。
只是到了2006年，马化腾才姗姗来迟，带领腾讯在香港上市。
后来者并不甘于居于人后，尤其是在该出手的时候。腾讯的展策略考虑得很长远，不会把利润放在账面上，而是要把利润的大部分投入到长远的展中去。因为未来几年绝对是中国网民增长非常关键的几年，再往后的增长率可能会降低不少。这种状况下最应该做的就是跑马圈地。如果这个关口过分谨慎而丧失机会的话，对未来长远展将是极其不利的。
已经强大起来的腾讯，当然可以放手考虑抓大机会了。马化腾是中国互联网业勃兴的参与者，更是互联网泡沫的见证者。互联网的历史不长，但经验很可贵，是一笔大资产。在马化腾看来，互联网产业、游戏产业不像其他行业那样容易受到经济萧条的影响。乐观的看法甚至认为，失业人数的增加、开支的节省以及借娱乐消遣以逃避现实等因素，反而会促使互联网业有更大的展。更可贵的是腾讯一直都有一个防守性较强的经营模式。这在经济衰退的大潮中显得更为稳健有力。
当然，在技术上，腾讯绝对不愿意做一个后来者，“我们不能做人家有我也有的东西，否则总是排在第二、第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感”。这是马化腾在公司内部讲话时尤其强调的。
在金融危机的暴风雨洗礼中，像腾讯为代表的反周期业务模式反而成为世界经济衰退的主要受益者，在资本市场中大旗不倒独领风骚。2008年财报显示，腾讯总收入达到71。6亿元，同比增长87。2％；盈利28。2亿元，同比增长79。6％，上市以来连续保持18个季度规模增长。
6.第二节天生技术派（3）
马化腾的三个问题
其实之前的腾讯，一直都是个后来者。之所以是个后来者，是因为马化腾和腾讯一直都很谨慎。据说，只能是据说，因为这属于马化腾经营腾讯的“商业机密”，或者只是外界在猜测马化腾在出牌时内心的想法。马化腾在运营腾讯时，总会小心翼翼地追问三个问题：先，这个新的领域你擅长还是不擅长？其次，如果你不做，用户会损失什么吗？再者，如果做了，你在这个新项目中能保持多大的竞争优势？
这三个问题事关运作具体产品的规范，应该是公司中高层里的每个人都要思考的。但不可否认，这三个问题凝结着一个理念：谨慎。
谨慎从来都没有错。
其实，因为过于谨慎或者说保守，腾讯曾经错过好多次可以大展的机会，但也正是因为谨慎或者说刻意地内敛，才让腾讯走到今天。即便在腾讯很强大时，马化腾还在强调，当用户在自动增长，你就不要去打扰用户，否则可能是好心办坏事。每做一件事，每加一个东西都要很慎重的考虑，除非你觉得它真的是有建设性地增加了产品的一个口碑。因为当用户口碑坏掉后，再将用户拉回来很难。
马化腾的谨慎风格，显然与创业过程中的磨难有关。
马化腾诉说自己创业时是很难的，反倒在2009年—也就是腾讯的第十个念头开始羡慕今天的很多创业人士，因为比那个时候真是容易太多了。马化腾是一个极有责任心的创业者，因为他知道实际上很多投资者是冒了很大风险的，成功的概率也越来越低。做公司要对股东、投资者负责任。
马化腾和腾讯曾面临诸多困难和危机，比如互联网泡沫破灭，资金融资困难，还有投资前景等问题。这些都对马化腾产生过非常大的压力，渡过难关后，很多创始人、管理层心态都会低调一点，把问题想得严重一点。这是人之常。再开始拓展业务的时候，别人说可能没事，马化腾想的是要把姿态摆出来，不摆不行，但绝对是“虚步”，试探性地走出来，以防有什么变化。如果看到形势变好，自己会慢慢走快一点。这就是稳健，一步一个脚印，还不忘摆出虚步去做试探以防有变。
在互联网上你有了任何想法，不要奢望做到完美之后再推向市场，不如先简单地做出一点点就拿到市场上做实验，一旦对了就迅速跟进，一旦不对，调整的成本也很低。把用户作为试金石，集小胜为大胜。
这是资深网络人士周鸿祎的心得，是谨慎的另外一种表现。
有机会当然要想着去抓住，但真正在做决策时一定要想清楚，诸如前因后果，设定好遇到困难障碍的预案，尽量周到些，这样投资者才会放心地把钱交给你。马化腾一直强调，不能没有想清或者觉得差不多就行了—这是一种赌博的心态，真的很危险。
7.第三节细分领域击败微软（1）
1。527亿用户同时在线
我很喜欢的一个电影是《帝企鹅日记》，企鹅是一种可爱的动物，在它身上集结了爱、勇气和冒险的精神。
—马化腾
有这样一款互联网产品，它彻底征服了三分之一以上的中国人口，人们都在使用它甚至是依赖它。微软的msn做不到，雅虎做不到，新浪、搜狐、网易三大门户网站都尝试过但都没做到。马化腾的qq却做到了。
截止到2012年3月，腾讯即时通信服务活跃账户数达到7。210亿，最高同时在线账户数达到1。527亿。聊天工具qq跳动的企鹅早已成为一种时尚，这连马化腾自己也没想到—会有那么多人在网上争着和认识、不认识的人聊天。互联网初期的时候，还有好多人专门为此刻苦学习打字。
互联网产品要有一个灵魂，能打动用户的心。打动用户的心，这好像是废话，但也最实在。很多产品其实不是在真正满足用户需求，而是在明或幻想用户的需求，甚至逆着用户需求在做。正如资深业内人士奇虎董事长周鸿祎分析的那样，互联网中好产品是运营出来的，不是开出来的。一款互联网产品需要不断运营，持续打磨，最终向用户靠拢，以用户满意为最高宗旨。
腾讯今天非常成功，它的商业模式难道是马化腾一天想出来的吗？肯定不是，最初就是一个简单的聊天工具，打动了用户的交友需求。
周鸿祎的话可谓一语中的。最有用，不但是广大网民的心声，也是网络公司老板马化腾们的心愿，如此桴鼓相应，当然会博得消费者的欢心。
有了最广大用户的满意和迷恋，腾讯的底气就更足了。
把核心能力做到极致
也许是在创业初期，马化腾的腾讯为其他公司做过软件外包业务，这样在市场前沿拼打的经历让他更讲求实用和实效。马化腾做过邮件系统，给寻呼台做过互动系统比如短信查询邮件什么的。这些业务都有一个共通的特性，那就是具有服务的特质。
服务，其实就是帮助客户解决问题。根据奇虎董事长周鸿祎的分析，正是“服务”帮了马化腾的大忙：
我认为自己做客户端的资历比马化腾要深，但如果真的做一个im产品，在产品细节和技术上可能比他做得好，但很难比他成功。我们俩的背景不一样，我做传统软件出身，而腾讯的创业团队是从做传呼的润迅出来的，之前就在做服务，这一点给了马化腾很大的帮助。这是一个分水岭，马化腾很早就掌握了互联网产品的规律，把它当成服务来做，持续改进。
周鸿祎所谓的持续改进，就是马化腾一再强调的把核心能力做到极致。马化腾说：任何产品的核心功能，就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，比如节省时间、解决问题、提升效率等。这是开产品的宗旨，而产品经理就是要将这种核心能力做到极致，通过技术实现差异化。
马化腾举例说，腾讯在做网络播放器qq影音时，在产品指标上曾经有很多选择，比如网络播放、交流、分享功能等，到最后都砍掉舍弃了。但在最基本的硬指标比如播放能力、占用内存等，qq影音的核心性能和速度都远远超越了竞争对手。所以，qq影音推出之后展势头异常的好。这种极致的感觉同样体现在qq传文件快的优势上，后来腾讯又把这一优势复制到了离线传送和邮件传送的方式当中。用户要传大文件，找了半天找不到可以传的方式，万般无奈之下用了qqmil，居然轻松就搞定了。于是qq的口碑就逐渐传开了。
既然定位为服务，那么企业的研、设计和生产必然是围绕用户来展开的。马化腾这样告诫自己公司的产品经理，要关注最核心、最能获得用户口碑的战略点—如果这块没做透，结果只能是用户过后会失望，此后即便花再多的精力去弥补，也是得不偿失的。
为了能做到极致，找到把产品做到极致的感觉，马化腾还特别要求腾讯所有的产品经理都要“做最挑剔的用户”。现产品不足最简单的方法，就是天天用自己研生产出来的产品。极致是一种心态，一个方向。再小的一个问题解决了，也是完成了一件大事。
8.第三节细分领域击败微软（2）
我经常感到很奇怪，有的产品经理说找不出问题，我相信如果产品上线的时候你坚持使用3个月，问题是有限的，一天现一个，解决掉，你就会慢慢逼近那个“很有口碑”的点。
马化腾不愧是实战出来的干将，他说不要因为工作没有技术含量就不去做，很多好的产品都是靠这个方法做出来的。这些事其实都不难做到，关键要坚持，心里一定要想着，直到一个产品基本成型。
都说马化腾像个严谨的产品经理，虽然腾讯公司的互联网产品都是自己研的，涉及了各个品类，但马化腾还是觉得缺少优秀的产品经理。这就是一个从技术、产品中寻找商业灵感的商界精英。马化腾说他爱给自己的产品挑错，一看到成品，就知道写代码的人有没有偷懒。创业十年，马化腾感兴趣的互联网产品，腾讯都做了—“哪天如果让我遇到更新的，就想着自己的公司也赶快做一个”。
腾讯公司目前拥有三千多名研人员，旗下极具市场竞争力的产品多达三百多款，专利申请数量是国内其他互联网公司总和的好几倍。
一切靠自己
其实，我们都知道一个企业的成功单靠运气是远远不够的，况且腾讯还走到了中国互联网业的前头。那靠的是什么呢？
马化腾来自深圳，他的公司扎根在深圳，于是人和公司都浸染有深圳的特质。1984年，马化腾在上初中二年级时来到深圳，那时的深圳还在开建设当中。这么多年在深圳，马化腾感受最深的就是深圳确实是一个创业的热土。在深圳诞生的腾讯在这块热土中汲取了丰富的营养。这个营养中的精华是什么呢？
在马化腾看来就是：靠自己。
深圳的标杆企业华为和中兴完全是靠自的，创业者是自己做下来的，“跟北京还不一样，要么有政策，要么有别的，但深圳大多完全是靠自己”。腾讯从靠运气到靠自己的分界点在2001年。2001年之后的腾讯主要是靠自己，靠对用户的尊重，对用户价值的挖掘。
正因为是靠自己，所以才会更加谨慎，因为稍有闪失唐突就会坍塌倾覆。马化腾说：“其实，创业期间不幸的东西也挺多的，就是自己要去扛、自己想办法。”
腾讯经历的最艰难的时刻是2001年风险投资进来的时候。那时面临下一步融资的问题，因为此间的纳斯达克已经快崩盘了，行业泡沫破碎，腾讯手里的资金比较紧张，当时账面上只有100万美金，公司的日子相当难熬。就是这100万美金支撑着腾讯活了下来。这样的经历让马化腾知道什么叫珍惜，什么是稳健。所以，马化腾对新兴公司大把烧钱的行为有些看不惯。
不因为互联网的浮躁而迷失方向，不因挫折和失败而忘掉靠自己的坚持。腾讯公司是因为谨慎和坚持才有今天的成绩。付出了努力，坚持了数年，一直战战兢兢到最后才迎来了成功。
企鹅凶猛
qq每年新增的3000万网民中绝大多数都是青少年。qq的用户群相对来说更年轻，而且在购买力方面决不含糊，只要能留住他们就是胜利。现在的腾讯的展蓝图就是，以qq客户端软件为纵轴，以腾讯网为横轴，参考互动社区和媒体这两种赢利模式，然后逐渐向外扩张成为一个同心圆，争取到更多的高端用户。
小企鹅，憨憨的，竟然在他人口中夺食，正如一本书的书名所的那样：企鹅凶猛。《南方人物周刊》记者薛芳采写创作的《企鹅凶猛—马化腾的中国功夫》，就是以腾讯的创立和成长为主线，勾勒出十年来中国互联网企业的风云际会与资本沉浮。马化腾的企鹅，时至今天变得越来越凶猛，势不可当，无论你是国内的，还是国外的。
也许正如业内人士所分析的那样，互联网行业的商业模式并不重要，掌握用户才是王道。qq不可思议的用户数量是腾讯最大的资本，腾讯旗下许多业务只要与qq捆绑便可获得绝佳的成长机会。这是优势，现在马化腾要做的就是把它转化为胜势。但腾讯不是没有危机感。现在腾讯的危机感是—我的用户被人抢走了，怎么办？
9.第三节细分领域击败微软（3）
2000年左右，互联网刚刚普及开来，网吧里的人都在聊qq，大学校园里人人都在谈论qq。***而到了2003年，网络游戏在宽带技术升级的况下成了人们的最爱。从这时起，马化腾的危机感就很强，全球老大微软的即时通信工具msn开始杀入中国市场。“我当时想，是等死，还是找死？”马化腾心里琢磨着，必须要作出选择来。
已经在一个细分领域里击败了所有的对手，获得了最可宝贵的天量用户群，接下来，腾讯敢和任何一个对手叫板。马化腾必须想出各种方法拿出各种本领来黏住自己的用户。选择可以很多，比如运营网络游戏，建立门户。有人说马化腾开始不专心了，马化腾心里很清楚，现在腾讯有余力为何不能做别的呢，只做纯即时通信，绝对死定了。
网络游戏火，就义无反顾地杀入这一领域。
资讯门户可以扩大影响力，就着手打造门户“腾讯网”—顺便接着门户的影响力还可以开拓互联网广告市场。
增值服务很好玩，还能赚钱，就让自己的增值服务门类多一点，五花八门。
上网搜索是少不了的，就加强自己的搜索业务。
电子商务生意火暴了，那就趁机切入跟着大家一起去赚钱。
社区人多，那就多想法子多建一些更吸引人的。
视频热了，自己就再多加一把火
……
腾讯的英文名tencent，在香港上市时被戏称为“十分钱”（tencent）。今天的腾讯可不是什么十分钱的价值，而是具有不可估量的投资潜力。
腾讯在扩张
按照马化腾的战略布局—腾讯是在扩张，而不是单纯的转变，腾讯是不可能放弃现有的任何一个品牌和业务的。拥有小企鹅的腾讯开始张开了血盆大口，目标是覆盖所有的网民。这是一个雄心勃勃的大计划，涵盖不同业务线的研和管理，不同网络人群的划分和营销，不同品牌推广的轻重缓急。
现在腾讯进行的是全业务竞争，处处都是战场，遍地开花，以攻为守。之所以能在细分领域击败微软为代表的国际知名企业，就在于马化腾们深深地扎根在中国这片大地上：“我们这些本土出身创业者管理能力也许不足，因此要引入职业经理人，但是创业者拥有职业经理人不同的能力，我们可能是土的，但我们一针见血地知道产品的关键。”
既然想把“腾讯网”打造成高端品牌，马化腾决定赞助2010年上海世博会，树立起综合门户的形象，希望让更多的人来全面认识腾讯，腾讯公司不仅是聊天工具qq。此前，腾讯主打年轻、娱乐牌，这既是优势也是劣势。“做口碑就要关注高端用户、意见领袖关注的方向”，这是马化腾最新的战略动向，之前是取量，思路是抓大放小，满足大部分用户的需求，现在则要主动从高端用户那里去争取口碑，因为他们的感受才是真正树立起口碑。
品牌不是自己封的，一定要有实实在在的产品。这是典型的技术派领导者的思路。在今天很多公司都在大谈特谈品牌建设，其实做好自己的产品才是正道，是前提。品牌不是自己创造出来的，而是用户给你的，只有产品满足到各个阶层的人，他们认可了，就会给你这个品牌赋予很多的内涵。
过去的十年，是中国互联网企业取得全面胜利的十年。
中国互联网的极大展，马化腾和腾讯的摧城拔寨、所向披靡，更重要的还是时代因素。这是无可否认的，马化腾说自己和公司大部分的成绩都取决于外界，主要是时代赋予的。很多机遇是外界赋予的，而腾讯有是幸运的，把握住了机遇，没有浪费掉机会。
因为我们身在其中，市场即我，我即市场，有国际巨头所没有的本土优势。经历防守、抵御和反攻之后，已经可以与国际知名企业在互联网领域里分庭抗礼，分食盘中美餐。战斗没有停息，也不可能停息。接下来的十年，无论是对手还是伙伴谁都躲不开，又将是殊死搏杀的十年。
10.第三节细分领域击败微软（4）
我们不得不将眼光转向可爱的小动物。
深度评析
马云和马化腾都荣获了cctv在2009年颁的“十年商业领袖”的荣誉。
马云像个天外来客，灵动且诡异，远远称不上帅，但绝对是最有号召力、最有人格魅力的一个。他是50年来第一位登上《福布斯》封面的中国企业家。“我知道做企业如做人一样，今天我这张脸已经不可能像马化腾那样帅了，但是我可以把它变成艺术品”，马云的话里话外透露出倔犟的自信力。他与马化腾在互联网世界是竞争对手。
马化腾说他和别的企业家不太一样，“我是做技术出身的，我更多地把自己当成一个技术经理或者是产品经理，其次才是企业管理者”。这个商业领袖很本分，踏实，像诗圣杜甫。
马云思绪很飘逸，像诗仙李白。马云说自己的企业为什么能活下来？第一是由于没有钱，第二是我对互联网一点不懂，第三是我想得像傻瓜一样。当然，马云不傻，而且聪明绝顶。当初，马云在美国第一次接触到互联网就已经敏锐地意识到：互联网必将改变世界。马云像傻瓜一样想问题。在决定建立网站的时候，马云仅仅会收一下邮件。马云说真正的高科技就是一摁一开，不要弄得太玄乎。电子商务也应该很简单，把麻烦留给自己，把方便留给用户。
马云说，不要轻易放弃竞争这种游戏，不要让对手来找你，你应该去找对手。阿里巴巴天天在找对手，不仅把腾讯作为竞争对手，作为学习的榜样，而且把微软、google、ge以及中粮、联想都当作竞争和学习的榜样。因为马云明白一个基本的道理就是—如果让你自己一个人玩，你是永远都做不大的。
有这样性格鲜明、特征突出且路数完全相反的商业领袖，在中国的互联网世界共存共生，刚柔相摩，风雷激荡，必定可以创生更伟大的企业来。
1.第一节只有夕阳企业，没有夕阳行业（1）
江湖里的武林高手，据说可以无招胜有招。这只是风传而已。但中国的标杆企业海尔就有很多“招术”，比如著名的sbu理论。如果不加解释，一般人甚至弄不懂这三个字母代表的是什么意思。sbu即strtegiclbusinessunit的缩写，意思是战略事业单位。在海尔，从每个部门到单位个人都是一个独立的sbu。海尔集团ceo张瑞敏说得很清楚：我们海尔没有别的，就是3万个sbu，在海尔，每一个人都必须是一个创新的主体。
海尔最初只是一个濒临破产的集体企业，又小又破，既没有国营企业的政府背景，获得不了注资，也没有民营企业的激励制度，却硬是走出困境，由小变大，由大到强，乃至在今日家喻户晓，成为中国家电的第一品牌，全球知名品牌。正因为张瑞敏有深思远虑的管理思想，有很多高招，海尔才有今天。
张瑞敏的铁锤
一个集体企业既没有国营企业的政府背景，获得不了注资，也没有民营企业的激励制度，却硬是可以走出困境由小变大，由大到强，乃至今日在中国家喻户晓，成为中国的第一品牌。这其中的缘由何在呢？
没有张瑞敏，也许就没有什么海尔。
1984年，35岁的张瑞敏被派去当青岛电冰箱总厂厂长。这是一家集体企业，厂子不大，却是一个烂摊子。张瑞敏到厂之后，面对的有52份请调报告，147万的净负债，还有焦急等待已拖欠数月工资的800名员工。此时的厂子就是一盘散沙，人心涣散人浮于事，“工人上班八点钟来，九点钟就走人，十点钟时随便往大院扔一个手榴弹也炸不死人”。
据说，张瑞敏来到厂子的第一年拍了很多相片，多年之后他追忆说这是为了留后路，要是企业没有做起来，可以把相片当做“证据”拿出来，然后说，这么烂的一家工厂，怎么可能救过来呢？
话虽这样说，活儿还得照样干下去，一切都是摸着石头过河。作为一厂之长，张瑞敏先要归拢人心，重建士气。四处寻求贷款，为的是先付清工人的工资，然后又是一次贷款，为工人们置备些年节礼。
盘活企业最关键的要素—人—之后，张瑞敏仿效日本企业进行全面质量管理，一步步建立工厂质量管理体系。今天看来，这些明文规定的工作守则有些不可思议，例如“不准在作业现场随地大小便”、“不准盗窃工厂物资”。反过来可以看到，当时工厂的生产管理有多混乱无序。
第二年，为了一封用户的投诉信，张瑞敏突击检查仓库，现库存中有76台不合格的冰箱。张瑞敏立即召开全厂员工的现场会，让员工砸毁这76台冰箱。在泪水中在场的工人领会了厂长的话—卖信誉，而不是卖产品。锤，落下去，把当时全厂员工3个月的工资给砸没了，却迸出全厂上下的质量意识。
张瑞敏在中国企业界别具一格，相貌儒雅，颇具书卷气，学养好，号称中国第一ceo。他的威严与能耐，总是隐匿在和蔼面容背后的深处。上高中时因为“文革”来了，张瑞敏没学上就自己看书，据说偷看《红楼梦》时还得包着**著作的书外皮。最初张瑞敏的志向当一个记者，但“文革”来了，只好白天在五金厂当工人，下班后骑自行车去青岛唯一还没停课的业余大学上课。
书里的世界让他和一般人的眼光、见识有所不同。张瑞敏不畏艰难，学识外还有超强的实践能力。改革开放不久的80年代，张瑞敏的铁锤是一个符号、一个象征。
把自己的行业做好
今天回过头来看一下，海尔算是“幸运”的，因为这家企业基本上把握住了几次重大的时代机遇。当初海尔在选择进入行业的时间点，都是有一个比较合适的时机。1985年开始进入冰箱行业，到1987年、1988年时的市场上根本就买不到冰箱，严重地供不应求。当海尔1991年进入空调行业时也是一样，到1996年、1997年空调严重脱销，海尔都赶上了大展的时机。
2.第一节只有夕阳企业，没有夕阳行业（2）
其实，赶上好时候、踏上步点的企业不止海尔一家，那为什么那些企业都销声匿迹了呢？因为那些企业赚了钱后，就一心想找一个更高速展的行业。***张瑞敏说，在那个时候，大体上一般会去找房地产项目，或是投身到股市，而海尔却用赚到的大笔大笔的钱去把自己的行业做好。这样选择的背后其实是海尔对中国产业行业的一个基本理念，那就是：“我们始终有一个概念，就是只有夕阳的企业，没有夕阳的行业。”
海尔是一个优秀的企业，至今还充满着活力，成为中国企业的一面旗子。
在合适的时机海尔进入到一个合适的行业里边去，获得效益后又不断地在行业中集中自己的优势，提高产品的质量，最终成为一个明星企业、一个标杆企业。张瑞敏举了一个极端的例子说，即便给你一个亿让你去找到一个现在最好的行业，结果肯定是找不到的。其实哪个行业都会有这样的状况：总会有一些企业在进去之后破产、亏损，但也有人会取得大成功，获得大展。一句话，就是只有不赚钱的企业，没有不赚钱的行业。
不能保证每一个人都不晕船
企业每天都有大小不一的问题，这是一种常态。关键的问题是，如何能预判企业展过程中的大趋势、大问题，提前做好准备规避大转折带来的大风险？
张瑞敏总是有先见之明。1998年正是海尔红火的时候，特别像空调产品一年可以赚很多钱的。而在此时，张瑞敏在大家都在欢快时却冷静地搞起了“内部模拟市场化”的改革，当有很多人都不理解，因为企业管理的变革，损坏了一些人的利益，当然也包括精神上的。调整很多，有的部门就没有了，官衔也就没有了。原来大小也是个官，现在就成为普通员工了，接受不了，有人就在网上谩骂。海尔最困难的时候，大约有5个月的时间销售收入连续下降。
一般人都是这样，要革命可以，但最好不要“革”到自己的头上来。但在张瑞敏的推动下，海尔还是把管理改革强烈地往前推进。海尔每个星期六上午的培训是非常重要的，就是为了统一思想。培训主要面对的是比较高层的管理人员，如果他们对企业再造没有更清醒的认识，那整个企业就不可能管理了。
“如果我尽力讲了，你也理解了，然后做的时候做不上去，不管是什么原因吧，主观还是客观的，那可能就要惩罚了，”张瑞敏说。2001年海尔中高层中免职的有3个，降职的6个，在现岗位整改的4个，总共是13个，大概占中高层管理者的20％。
企业必须保证新鲜的血液在流动。按照张瑞敏的总结，有些人创业时做得很好，他们都是通过竞争一步步上来的。裁撤惩罚他们中的一部分人，也是为了企业更长远的展，“要是把企业比作一艘航船，那么战略便有如船上的罗盘，它只负责船只可以到达终点，但不能保证船上的每一个人都不晕船。”这( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )
马化腾在大学里面并不是核心，只是喜欢研究技术，但不是最强的。马化腾这样分析自身的特点：
我会找到比较互补的一些伙伴做成一些事，很多想法是大家你一句我一句，互相头脑风暴，越谈越兴奋。我看问题比较中立，可能不会说在某一方面特别强，因为总有在某个方面比我强的人，所以我也尊重他的意见。但我可能在产品应该往哪个地方去做这个方面想法会多一点，我会很快想到而且会跟他讲我这个想法是怎么来的，可以迅速地散到有用处的地方，一下子把别人的兴趣也挑起来了，我经常会起到这样一个催化剂的作用。
一个创业团队，再也没有比催化剂更重要的角色了。靠技术起家的腾讯公司，其实最需要的就是马化腾这样的一个领袖。
腾讯创业团队在股权分配方面做得比较到位。股权主要是根据个人能力和特长进行分配。这样做可以保持团队更稳定一点。马化腾说自己见过一个公司，一开始几个人全部平分，可能又碍于面子不好意思提出来谁多谁少—这种没有考虑未来的可持续展，往往是很危险的，会危及公司的长远利益。
择人硬标准
马化腾从没想过要开公司当老板，他和几个同学只是想有个机会去挥所长，“最好有点儿小回报，仅此而已”。这样年轻人才有的稚嫩心态只属于创业初期的。随着腾讯的一天天长大，这个只是很爱网络生活的人必须要成为一个老板，去掌控一家资产惊人的企业。
根据自己的创业经验，马化腾认为公司寻找职业经理人时，先是人品，即便对方能力再强，如果人品让人觉得稍微有些不舒服就不能任用。职业经理人要做到不拉帮结派，要很坦诚，简单、实事求是地去做事。只有这样一个创业团队才可能是稳定的、健康的。
柳传志也说：“宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。”
因为在马化腾的创业过程中，有诸多好心人的无私帮助才让他走出困境走向成功，所以马化腾在招聘时定下一个硬标准—人品好。连马化腾本人也觉得自己几乎是有点偏执，超级强调“人品好”这一点。腾讯的几个创始人都喜欢简单，不喜欢搞政治化，“哪怕你说我不懂也好，我就是强调简单”。在腾讯公司，永远都是人品第一，人品好的毕业生进入腾讯公司培养三年，马化腾说，我让他成为业务骨干。
关键看谁做得好
类似这样的报道，你可能都觉得很正常了：11年来，马化腾一直没有停止过所谓的“拷贝”，与所谓的“创新”，以至于在腾讯的每一款产品中，都能找到国内外知名互联网产品的影子。
因为，马化腾和他的腾讯似乎就是一个板上钉钉的“抄袭大王”。互联网在展壮大的历程中，一直都尊奉创新，腾讯的不思进取改头换面山寨他人，不是逆潮流而自取灭亡吗？
马化腾对此有自己的认识：
坦率讲，中国现在互联网模式基本从国外学过来的，没有太多是自己原创的。当然毕竟商业模式你很难苛求去原创，因为本来就这么几种，关键看谁做得好。
5.第二节天生技术派（2）
这是中国互联网行业的现状，也是它的个性。随着时代在变，腾讯品牌旗下的产品内涵也在有选择性地或是收敛、或是扩张、或是媚俗、或是高雅。无论如何变，出牌的姿势很那个样子—在模仿中成长。作为门户的腾讯网，要当其冲，成为广大成熟稳健网民可信赖的对象，就连新近推出的qq也变得更加有都市品位。
qq品牌强调的是年轻化和娱乐化，这与小企鹅的憨憨的可爱样子是联结在一起的，几乎牢不可破，已成心理定式。为打造一个更高端的门户网站，马化腾决定和聊天工具qq做品牌区分，该娱乐的时候娱乐，在不合时宜的场景下就不娱乐，活蹦乱跳的企鹅没有错，而是不合适。无怪乎人们都觉得这一新版本在靠近微软的msn，而据媒体报道，当媒体问及这个问题是，腾讯相关工作人员想了想，才回答说，应该说是“很苹果”。
已经成功的马化腾看重展中的机遇，从来也没有认为自己特别聪明，“我们做的东西都很是简单的判断，都能做得到”。腾讯走过来的历程，说明一个人、一个团队如果总是在自己可加掌控的范围之内多加努力，是完全可以走出自己的路来的。
付费增值服务项目打头阵的就是qq秀，这一创意就借鉴自韩国。这种带有游戏性质的虚拟装备，满足用户选择虚拟着装的心愿，恰当好处的引诱，适可而止的费用，让qq秀消费成为一种潮流，如今它已是腾讯最赚钱的项目之一。
越是金融危机，乍暖还寒，越是离不开网络。马化腾说，他们的用户群以年轻人为主，没有什么事是不可能的。中国网络文化产业的持久繁荣和展还需要业界不断地进行包括技术、商业模式、人才培养方式等诸多方面的创新。经过几年的展，中国逐渐的培养起了自己的开人才、创意人才，在这方面积累了自己的经验和技术。以中国的人力成本优势和人才优势，相信中国有机会成为一个文化产业出口大国，未来十年，中国自己制作的网络游戏等文化产品，将会越来越渗入到全球。这将是一个很好的创业方向。
后来者可以居上
20世纪90年代末，it是一片创业的热土，孕育财富英雄的沃土。无论怎么看，马化腾好像总是“慢”半拍，有时候是好几拍。单说上市之路，早在2000年，丁磊的网易、张朝阳的搜狐就已经相继在美国纳斯达克上市，揭开了it业大展的第一轮**。2004年5月，陈天桥在明星经理人唐骏辅佐下，携盛大登陆美国纳斯达克，接下来的一年是江南春的分众传媒在美国上市。
只是到了2006年，马化腾才姗姗来迟，带领腾讯在香港上市。
后来者并不甘于居于人后，尤其是在该出手的时候。腾讯的展策略考虑得很长远，不会把利润放在账面上，而是要把利润的大部分投入到长远的展中去。因为未来几年绝对是中国网民增长非常关键的几年，再往后的增长率可能会降低不少。这种状况下最应该做的就是跑马圈地。如果这个关口过分谨慎而丧失机会的话，对未来长远展将是极其不利的。
已经强大起来的腾讯，当然可以放手考虑抓大机会了。马化腾是中国互联网业勃兴的参与者，更是互联网泡沫的见证者。互联网的历史不长，但经验很可贵，是一笔大资产。在马化腾看来，互联网产业、游戏产业不像其他行业那样容易受到经济萧条的影响。乐观的看法甚至认为，失业人数的增加、开支的节省以及借娱乐消遣以逃避现实等因素，反而会促使互联网业有更大的展。更可贵的是腾讯一直都有一个防守性较强的经营模式。这在经济衰退的大潮中显得更为稳健有力。
当然，在技术上，腾讯绝对不愿意做一个后来者，“我们不能做人家有我也有的东西，否则总是排在第二、第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感”。这是马化腾在公司内部讲话时尤其强调的。
在金融危机的暴风雨洗礼中，像腾讯为代表的反周期业务模式反而成为世界经济衰退的主要受益者，在资本市场中大旗不倒独领风骚。2008年财报显示，腾讯总收入达到71。6亿元，同比增长87。2％；盈利28。2亿元，同比增长79。6％，上市以来连续保持18个季度规模增长。
6.第二节天生技术派（3）
马化腾的三个问题
其实之前的腾讯，一直都是个后来者。之所以是个后来者，是因为马化腾和腾讯一直都很谨慎。据说，只能是据说，因为这属于马化腾经营腾讯的“商业机密”，或者只是外界在猜测马化腾在出牌时内心的想法。马化腾在运营腾讯时，总会小心翼翼地追问三个问题：先，这个新的领域你擅长还是不擅长？其次，如果你不做，用户会损失什么吗？再者，如果做了，你在这个新项目中能保持多大的竞争优势？
这三个问题事关运作具体产品的规范，应该是公司中高层里的每个人都要思考的。但不可否认，这三个问题凝结着一个理念：谨慎。
谨慎从来都没有错。
其实，因为过于谨慎或者说保守，腾讯曾经错过好多次可以大展的机会，但也正是因为谨慎或者说刻意地内敛，才让腾讯走到今天。即便在腾讯很强大时，马化腾还在强调，当用户在自动增长，你就不要去打扰用户，否则可能是好心办坏事。每做一件事，每加一个东西都要很慎重的考虑，除非你觉得它真的是有建设性地增加了产品的一个口碑。因为当用户口碑坏掉后，再将用户拉回来很难。
马化腾的谨慎风格，显然与创业过程中的磨难有关。
马化腾诉说自己创业时是很难的，反倒在2009年—也就是腾讯的第十个念头开始羡慕今天的很多创业人士，因为比那个时候真是容易太多了。马化腾是一个极有责任心的创业者，因为他知道实际上很多投资者是冒了很大风险的，成功的概率也越来越低。做公司要对股东、投资者负责任。
马化腾和腾讯曾面临诸多困难和危机，比如互联网泡沫破灭，资金融资困难，还有投资前景等问题。这些都对马化腾产生过非常大的压力，渡过难关后，很多创始人、管理层心态都会低调一点，把问题想得严重一点。这是人之常。再开始拓展业务的时候，别人说可能没事，马化腾想的是要把姿态摆出来，不摆不行，但绝对是“虚步”，试探性地走出来，以防有什么变化。如果看到形势变好，自己会慢慢走快一点。这就是稳健，一步一个脚印，还不忘摆出虚步去做试探以防有变。
在互联网上你有了任何想法，不要奢望做到完美之后再推向市场，不如先简单地做出一点点就拿到市场上做实验，一旦对了就迅速跟进，一旦不对，调整的成本也很低。把用户作为试金石，集小胜为大胜。
这是资深网络人士周鸿祎的心得，是谨慎的另外一种表现。
有机会当然要想着去抓住，但真正在做决策时一定要想清楚，诸如前因后果，设定好遇到困难障碍的预案，尽量周到些，这样投资者才会放心地把钱交给你。马化腾一直强调，不能没有想清或者觉得差不多就行了—这是一种赌博的心态，真的很危险。
7.第三节细分领域击败微软（1）
1。527亿用户同时在线
我很喜欢的一个电影是《帝企鹅日记》，企鹅是一种可爱的动物，在它身上集结了爱、勇气和冒险的精神。
—马化腾
有这样一款互联网产品，它彻底征服了三分之一以上的中国人口，人们都在使用它甚至是依赖它。微软的msn做不到，雅虎做不到，新浪、搜狐、网易三大门户网站都尝试过但都没做到。马化腾的qq却做到了。
截止到2012年3月，腾讯即时通信服务活跃账户数达到7。210亿，最高同时在线账户数达到1。527亿。聊天工具qq跳动的企鹅早已成为一种时尚，这连马化腾自己也没想到—会有那么多人在网上争着和认识、不认识的人聊天。互联网初期的时候，还有好多人专门为此刻苦学习打字。
互联网产品要有一个灵魂，能打动用户的心。打动用户的心，这好像是废话，但也最实在。很多产品其实不是在真正满足用户需求，而是在明或幻想用户的需求，甚至逆着用户需求在做。正如资深业内人士奇虎董事长周鸿祎分析的那样，互联网中好产品是运营出来的，不是开出来的。一款互联网产品需要不断运营，持续打磨，最终向用户靠拢，以用户满意为最高宗旨。
腾讯今天非常成功，它的商业模式难道是马化腾一天想出来的吗？肯定不是，最初就是一个简单的聊天工具，打动了用户的交友需求。
周鸿祎的话可谓一语中的。最有用，不但是广大网民的心声，也是网络公司老板马化腾们的心愿，如此桴鼓相应，当然会博得消费者的欢心。
有了最广大用户的满意和迷恋，腾讯的底气就更足了。
把核心能力做到极致
也许是在创业初期，马化腾的腾讯为其他公司做过软件外包业务，这样在市场前沿拼打的经历让他更讲求实用和实效。马化腾做过邮件系统，给寻呼台做过互动系统比如短信查询邮件什么的。这些业务都有一个共通的特性，那就是具有服务的特质。
服务，其实就是帮助客户解决问题。根据奇虎董事长周鸿祎的分析，正是“服务”帮了马化腾的大忙：
我认为自己做客户端的资历比马化腾要深，但如果真的做一个im产品，在产品细节和技术上可能比他做得好，但很难比他成功。我们俩的背景不一样，我做传统软件出身，而腾讯的创业团队是从做传呼的润迅出来的，之前就在做服务，这一点给了马化腾很大的帮助。这是一个分水岭，马化腾很早就掌握了互联网产品的规律，把它当成服务来做，持续改进。
周鸿祎所谓的持续改进，就是马化腾一再强调的把核心能力做到极致。马化腾说：任何产品的核心功能，就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，比如节省时间、解决问题、提升效率等。这是开产品的宗旨，而产品经理就是要将这种核心能力做到极致，通过技术实现差异化。
马化腾举例说，腾讯在做网络播放器qq影音时，在产品指标上曾经有很多选择，比如网络播放、交流、分享功能等，到最后都砍掉舍弃了。但在最基本的硬指标比如播放能力、占用内存等，qq影音的核心性能和速度都远远超越了竞争对手。所以，qq影音推出之后展势头异常的好。这种极致的感觉同样体现在qq传文件快的优势上，后来腾讯又把这一优势复制到了离线传送和邮件传送的方式当中。用户要传大文件，找了半天找不到可以传的方式，万般无奈之下用了qqmil，居然轻松就搞定了。于是qq的口碑就逐渐传开了。
既然定位为服务，那么企业的研、设计和生产必然是围绕用户来展开的。马化腾这样告诫自己公司的产品经理，要关注最核心、最能获得用户口碑的战略点—如果这块没做透，结果只能是用户过后会失望，此后即便花再多的精力去弥补，也是得不偿失的。
为了能做到极致，找到把产品做到极致的感觉，马化腾还特别要求腾讯所有的产品经理都要“做最挑剔的用户”。现产品不足最简单的方法，就是天天用自己研生产出来的产品。极致是一种心态，一个方向。再小的一个问题解决了，也是完成了一件大事。
8.第三节细分领域击败微软（2）
我经常感到很奇怪，有的产品经理说找不出问题，我相信如果产品上线的时候你坚持使用3个月，问题是有限的，一天现一个，解决掉，你就会慢慢逼近那个“很有口碑”的点。
马化腾不愧是实战出来的干将，他说不要因为工作没有技术含量就不去做，很多好的产品都是靠这个方法做出来的。这些事其实都不难做到，关键要坚持，心里一定要想着，直到一个产品基本成型。
都说马化腾像个严谨的产品经理，虽然腾讯公司的互联网产品都是自己研的，涉及了各个品类，但马化腾还是觉得缺少优秀的产品经理。这就是一个从技术、产品中寻找商业灵感的商界精英。马化腾说他爱给自己的产品挑错，一看到成品，就知道写代码的人有没有偷懒。创业十年，马化腾感兴趣的互联网产品，腾讯都做了—“哪天如果让我遇到更新的，就想着自己的公司也赶快做一个”。
腾讯公司目前拥有三千多名研人员，旗下极具市场竞争力的产品多达三百多款，专利申请数量是国内其他互联网公司总和的好几倍。
一切靠自己
其实，我们都知道一个企业的成功单靠运气是远远不够的，况且腾讯还走到了中国互联网业的前头。那靠的是什么呢？
马化腾来自深圳，他的公司扎根在深圳，于是人和公司都浸染有深圳的特质。1984年，马化腾在上初中二年级时来到深圳，那时的深圳还在开建设当中。这么多年在深圳，马化腾感受最深的就是深圳确实是一个创业的热土。在深圳诞生的腾讯在这块热土中汲取了丰富的营养。这个营养中的精华是什么呢？
在马化腾看来就是：靠自己。
深圳的标杆企业华为和中兴完全是靠自的，创业者是自己做下来的，“跟北京还不一样，要么有政策，要么有别的，但深圳大多完全是靠自己”。腾讯从靠运气到靠自己的分界点在2001年。2001年之后的腾讯主要是靠自己，靠对用户的尊重，对用户价值的挖掘。
正因为是靠自己，所以才会更加谨慎，因为稍有闪失唐突就会坍塌倾覆。马化腾说：“其实，创业期间不幸的东西也挺多的，就是自己要去扛、自己想办法。”
腾讯经历的最艰难的时刻是2001年风险投资进来的时候。那时面临下一步融资的问题，因为此间的纳斯达克已经快崩盘了，行业泡沫破碎，腾讯手里的资金比较紧张，当时账面上只有100万美金，公司的日子相当难熬。就是这100万美金支撑着腾讯活了下来。这样的经历让马化腾知道什么叫珍惜，什么是稳健。所以，马化腾对新兴公司大把烧钱的行为有些看不惯。
不因为互联网的浮躁而迷失方向，不因挫折和失败而忘掉靠自己的坚持。腾讯公司是因为谨慎和坚持才有今天的成绩。付出了努力，坚持了数年，一直战战兢兢到最后才迎来了成功。
企鹅凶猛
qq每年新增的3000万网民中绝大多数都是青少年。qq的用户群相对来说更年轻，而且在购买力方面决不含糊，只要能留住他们就是胜利。现在的腾讯的展蓝图就是，以qq客户端软件为纵轴，以腾讯网为横轴，参考互动社区和媒体这两种赢利模式，然后逐渐向外扩张成为一个同心圆，争取到更多的高端用户。
小企鹅，憨憨的，竟然在他人口中夺食，正如一本书的书名所的那样：企鹅凶猛。《南方人物周刊》记者薛芳采写创作的《企鹅凶猛—马化腾的中国功夫》，就是以腾讯的创立和成长为主线，勾勒出十年来中国互联网企业的风云际会与资本沉浮。马化腾的企鹅，时至今天变得越来越凶猛，势不可当，无论你是国内的，还是国外的。
也许正如业内人士所分析的那样，互联网行业的商业模式并不重要，掌握用户才是王道。qq不可思议的用户数量是腾讯最大的资本，腾讯旗下许多业务只要与qq捆绑便可获得绝佳的成长机会。这是优势，现在马化腾要做的就是把它转化为胜势。但腾讯不是没有危机感。现在腾讯的危机感是—我的用户被人抢走了，怎么办？
9.第三节细分领域击败微软（3）
2000年左右，互联网刚刚普及开来，网吧里的人都在聊qq，大学校园里人人都在谈论qq。***而到了2003年，网络游戏在宽带技术升级的况下成了人们的最爱。从这时起，马化腾的危机感就很强，全球老大微软的即时通信工具msn开始杀入中国市场。“我当时想，是等死，还是找死？”马化腾心里琢磨着，必须要作出选择来。
已经在一个细分领域里击败了所有的对手，获得了最可宝贵的天量用户群，接下来，腾讯敢和任何一个对手叫板。马化腾必须想出各种方法拿出各种本领来黏住自己的用户。选择可以很多，比如运营网络游戏，建立门户。有人说马化腾开始不专心了，马化腾心里很清楚，现在腾讯有余力为何不能做别的呢，只做纯即时通信，绝对死定了。
网络游戏火，就义无反顾地杀入这一领域。
资讯门户可以扩大影响力，就着手打造门户“腾讯网”—顺便接着门户的影响力还可以开拓互联网广告市场。
增值服务很好玩，还能赚钱，就让自己的增值服务门类多一点，五花八门。
上网搜索是少不了的，就加强自己的搜索业务。
电子商务生意火暴了，那就趁机切入跟着大家一起去赚钱。
社区人多，那就多想法子多建一些更吸引人的。
视频热了，自己就再多加一把火
……
腾讯的英文名tencent，在香港上市时被戏称为“十分钱”（tencent）。今天的腾讯可不是什么十分钱的价值，而是具有不可估量的投资潜力。
腾讯在扩张
按照马化腾的战略布局—腾讯是在扩张，而不是单纯的转变，腾讯是不可能放弃现有的任何一个品牌和业务的。拥有小企鹅的腾讯开始张开了血盆大口，目标是覆盖所有的网民。这是一个雄心勃勃的大计划，涵盖不同业务线的研和管理，不同网络人群的划分和营销，不同品牌推广的轻重缓急。
现在腾讯进行的是全业务竞争，处处都是战场，遍地开花，以攻为守。之所以能在细分领域击败微软为代表的国际知名企业，就在于马化腾们深深地扎根在中国这片大地上：“我们这些本土出身创业者管理能力也许不足，因此要引入职业经理人，但是创业者拥有职业经理人不同的能力，我们可能是土的，但我们一针见血地知道产品的关键。”
既然想把“腾讯网”打造成高端品牌，马化腾决定赞助2010年上海世博会，树立起综合门户的形象，希望让更多的人来全面认识腾讯，腾讯公司不仅是聊天工具qq。此前，腾讯主打年轻、娱乐牌，这既是优势也是劣势。“做口碑就要关注高端用户、意见领袖关注的方向”，这是马化腾最新的战略动向，之前是取量，思路是抓大放小，满足大部分用户的需求，现在则要主动从高端用户那里去争取口碑，因为他们的感受才是真正树立起口碑。
品牌不是自己封的，一定要有实实在在的产品。这是典型的技术派领导者的思路。在今天很多公司都在大谈特谈品牌建设，其实做好自己的产品才是正道，是前提。品牌不是自己创造出来的，而是用户给你的，只有产品满足到各个阶层的人，他们认可了，就会给你这个品牌赋予很多的内涵。
过去的十年，是中国互联网企业取得全面胜利的十年。
中国互联网的极大展，马化腾和腾讯的摧城拔寨、所向披靡，更重要的还是时代因素。这是无可否认的，马化腾说自己和公司大部分的成绩都取决于外界，主要是时代赋予的。很多机遇是外界赋予的，而腾讯有是幸运的，把握住了机遇，没有浪费掉机会。
因为我们身在其中，市场即我，我即市场，有国际巨头所没有的本土优势。经历防守、抵御和反攻之后，已经可以与国际知名企业在互联网领域里分庭抗礼，分食盘中美餐。战斗没有停息，也不可能停息。接下来的十年，无论是对手还是伙伴谁都躲不开，又将是殊死搏杀的十年。
10.第三节细分领域击败微软（4）
我们不得不将眼光转向可爱的小动物。
深度评析
马云和马化腾都荣获了cctv在2009年颁的“十年商业领袖”的荣誉。
马云像个天外来客，灵动且诡异，远远称不上帅，但绝对是最有号召力、最有人格魅力的一个。他是50年来第一位登上《福布斯》封面的中国企业家。“我知道做企业如做人一样，今天我这张脸已经不可能像马化腾那样帅了，但是我可以把它变成艺术品”，马云的话里话外透露出倔犟的自信力。他与马化腾在互联网世界是竞争对手。
马化腾说他和别的企业家不太一样，“我是做技术出身的，我更多地把自己当成一个技术经理或者是产品经理，其次才是企业管理者”。这个商业领袖很本分，踏实，像诗圣杜甫。
马云思绪很飘逸，像诗仙李白。马云说自己的企业为什么能活下来？第一是由于没有钱，第二是我对互联网一点不懂，第三是我想得像傻瓜一样。当然，马云不傻，而且聪明绝顶。当初，马云在美国第一次接触到互联网就已经敏锐地意识到：互联网必将改变世界。马云像傻瓜一样想问题。在决定建立网站的时候，马云仅仅会收一下邮件。马云说真正的高科技就是一摁一开，不要弄得太玄乎。电子商务也应该很简单，把麻烦留给自己，把方便留给用户。
马云说，不要轻易放弃竞争这种游戏，不要让对手来找你，你应该去找对手。阿里巴巴天天在找对手，不仅把腾讯作为竞争对手，作为学习的榜样，而且把微软、google、ge以及中粮、联想都当作竞争和学习的榜样。因为马云明白一个基本的道理就是—如果让你自己一个人玩，你是永远都做不大的。
有这样性格鲜明、特征突出且路数完全相反的商业领袖，在中国的互联网世界共存共生，刚柔相摩，风雷激荡，必定可以创生更伟大的企业来。
1.第一节只有夕阳企业，没有夕阳行业（1）
江湖里的武林高手，据说可以无招胜有招。这只是风传而已。但中国的标杆企业海尔就有很多“招术”，比如著名的sbu理论。如果不加解释，一般人甚至弄不懂这三个字母代表的是什么意思。sbu即strtegiclbusinessunit的缩写，意思是战略事业单位。在海尔，从每个部门到单位个人都是一个独立的sbu。海尔集团ceo张瑞敏说得很清楚：我们海尔没有别的，就是3万个sbu，在海尔，每一个人都必须是一个创新的主体。
海尔最初只是一个濒临破产的集体企业，又小又破，既没有国营企业的政府背景，获得不了注资，也没有民营企业的激励制度，却硬是走出困境，由小变大，由大到强，乃至在今日家喻户晓，成为中国家电的第一品牌，全球知名品牌。正因为张瑞敏有深思远虑的管理思想，有很多高招，海尔才有今天。
张瑞敏的铁锤
一个集体企业既没有国营企业的政府背景，获得不了注资，也没有民营企业的激励制度，却硬是可以走出困境由小变大，由大到强，乃至今日在中国家喻户晓，成为中国的第一品牌。这其中的缘由何在呢？
没有张瑞敏，也许就没有什么海尔。
1984年，35岁的张瑞敏被派去当青岛电冰箱总厂厂长。这是一家集体企业，厂子不大，却是一个烂摊子。张瑞敏到厂之后，面对的有52份请调报告，147万的净负债，还有焦急等待已拖欠数月工资的800名员工。此时的厂子就是一盘散沙，人心涣散人浮于事，“工人上班八点钟来，九点钟就走人，十点钟时随便往大院扔一个手榴弹也炸不死人”。
据说，张瑞敏来到厂子的第一年拍了很多相片，多年之后他追忆说这是为了留后路，要是企业没有做起来，可以把相片当做“证据”拿出来，然后说，这么烂的一家工厂，怎么可能救过来呢？
话虽这样说，活儿还得照样干下去，一切都是摸着石头过河。作为一厂之长，张瑞敏先要归拢人心，重建士气。四处寻求贷款，为的是先付清工人的工资，然后又是一次贷款，为工人们置备些年节礼。
盘活企业最关键的要素—人—之后，张瑞敏仿效日本企业进行全面质量管理，一步步建立工厂质量管理体系。今天看来，这些明文规定的工作守则有些不可思议，例如“不准在作业现场随地大小便”、“不准盗窃工厂物资”。反过来可以看到，当时工厂的生产管理有多混乱无序。
第二年，为了一封用户的投诉信，张瑞敏突击检查仓库，现库存中有76台不合格的冰箱。张瑞敏立即召开全厂员工的现场会，让员工砸毁这76台冰箱。在泪水中在场的工人领会了厂长的话—卖信誉，而不是卖产品。锤，落下去，把当时全厂员工3个月的工资给砸没了，却迸出全厂上下的质量意识。
张瑞敏在中国企业界别具一格，相貌儒雅，颇具书卷气，学养好，号称中国第一ceo。他的威严与能耐，总是隐匿在和蔼面容背后的深处。上高中时因为“文革”来了，张瑞敏没学上就自己看书，据说偷看《红楼梦》时还得包着**著作的书外皮。最初张瑞敏的志向当一个记者，但“文革”来了，只好白天在五金厂当工人，下班后骑自行车去青岛唯一还没停课的业余大学上课。
书里的世界让他和一般人的眼光、见识有所不同。张瑞敏不畏艰难，学识外还有超强的实践能力。改革开放不久的80年代，张瑞敏的铁锤是一个符号、一个象征。
把自己的行业做好
今天回过头来看一下，海尔算是“幸运”的，因为这家企业基本上把握住了几次重大的时代机遇。当初海尔在选择进入行业的时间点，都是有一个比较合适的时机。1985年开始进入冰箱行业，到1987年、1988年时的市场上根本就买不到冰箱，严重地供不应求。当海尔1991年进入空调行业时也是一样，到1996年、1997年空调严重脱销，海尔都赶上了大展的时机。
2.第一节只有夕阳企业，没有夕阳行业（2）
其实，赶上好时候、踏上步点的企业不止海尔一家，那为什么那些企业都销声匿迹了呢？因为那些企业赚了钱后，就一心想找一个更高速展的行业。***张瑞敏说，在那个时候，大体上一般会去找房地产项目，或是投身到股市，而海尔却用赚到的大笔大笔的钱去把自己的行业做好。这样选择的背后其实是海尔对中国产业行业的一个基本理念，那就是：“我们始终有一个概念，就是只有夕阳的企业，没有夕阳的行业。”
海尔是一个优秀的企业，至今还充满着活力，成为中国企业的一面旗子。
在合适的时机海尔进入到一个合适的行业里边去，获得效益后又不断地在行业中集中自己的优势，提高产品的质量，最终成为一个明星企业、一个标杆企业。张瑞敏举了一个极端的例子说，即便给你一个亿让你去找到一个现在最好的行业，结果肯定是找不到的。其实哪个行业都会有这样的状况：总会有一些企业在进去之后破产、亏损，但也有人会取得大成功，获得大展。一句话，就是只有不赚钱的企业，没有不赚钱的行业。
不能保证每一个人都不晕船
企业每天都有大小不一的问题，这是一种常态。关键的问题是，如何能预判企业展过程中的大趋势、大问题，提前做好准备规避大转折带来的大风险？
张瑞敏总是有先见之明。1998年正是海尔红火的时候，特别像空调产品一年可以赚很多钱的。而在此时，张瑞敏在大家都在欢快时却冷静地搞起了“内部模拟市场化”的改革，当有很多人都不理解，因为企业管理的变革，损坏了一些人的利益，当然也包括精神上的。调整很多，有的部门就没有了，官衔也就没有了。原来大小也是个官，现在就成为普通员工了，接受不了，有人就在网上谩骂。海尔最困难的时候，大约有5个月的时间销售收入连续下降。
一般人都是这样，要革命可以，但最好不要“革”到自己的头上来。但在张瑞敏的推动下，海尔还是把管理改革强烈地往前推进。海尔每个星期六上午的培训是非常重要的，就是为了统一思想。培训主要面对的是比较高层的管理人员，如果他们对企业再造没有更清醒的认识，那整个企业就不可能管理了。
“如果我尽力讲了，你也理解了，然后做的时候做不上去，不管是什么原因吧，主观还是客观的，那可能就要惩罚了，”张瑞敏说。2001年海尔中高层中免职的有3个，降职的6个，在现岗位整改的4个，总共是13个，大概占中高层管理者的20％。
企业必须保证新鲜的血液在流动。按照张瑞敏的总结，有些人创业时做得很好，他们都是通过竞争一步步上来的。裁撤惩罚他们中的一部分人，也是为了企业更长远的展，“要是把企业比作一艘航船，那么战略便有如船上的罗盘，它只负责船只可以到达终点，但不能保证船上的每一个人都不晕船。”这( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )