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看起来很“残忍”，但为达到终点，强硬的手腕是必须的。
我们都知道在海尔有一句话就是：只有创业没有守业。张瑞敏是如何保证那些创业的元老都始终保有激呢？如果是他们“晕船”了怎么办呢？企业再造的过程中，如何对待他们呢？用市场的方法解决了这些元老的问题。
张瑞敏说，对待元老还是要看他是否对企业作出了贡献。真正的照顾是让他自己具有竞争力，不掉队，而不是表现在小恩小惠上。如果因为照顾他而导致企业没有饭吃，那么这种照顾就是对所有员工的不照顾。
如果企业内部完成了市场交易式的管理，不论是元老还是年轻人，一视同仁，都应该自主管理，自我承担，锤炼好自身的竞争力不让自己去“晕船”。如果企业内部不是一个交易的主体，员工不是一个自主管理的主体，作为企业的领导者不管怎么努力都是白搭，就算是个神仙，也不可能掌握市场变化的所有信息。所以，必须打开企业内部封闭的条条框框，迎接市场刮过来的风和浪。
伟大的企业一定是充满激的。那么，海尔是如何保持自己的激呢？张瑞敏说就两条：一是创业，二是创新。只有创业没有守业。天天创业，每天从零开始，自己给自己施加压力。只要没有了这种精神，离破产只有一步之遥。
3.第一节只有夕阳企业，没有夕阳行业（3）
打造营销型公司
海尔集团席执行官张瑞敏在2009年又出新招了，他说要把海尔打造为一家营销型公司。***海尔原本是一家全球知名的生产型企业，此次要进行的转型在国内算是第一家。无论从企业展战略，还是商业模式都需要以极大的勇气去探索，这对张瑞敏来说将是一场大考。
目前的大势是，全球家电产业的展进入平稳期，产品技术革新已经很难刺激新增消费需求。在市场竞争日益激烈的况下，海尔白色家电业务利润率不断走低，海尔步入了自己的瓶颈期。在可以预见的未来，这一瓶颈很难自我消解，只有迎难而上，主动化解。
张瑞敏是海尔的舵手，又是知名的企业管理专家，通过自身的修炼与提升，多年以来在每个展瓶颈期到来之前进行及时地转型与调整。张瑞敏的思想，特别是对未来走势的判断力都远远领先于海尔的展现状，更领先于国内家电产业的展水平。理念领先于现实，虽然不免会给海尔带来执行难、执行效果差问题，但展方向还是大体正确的。
时至今日，除主业白色家电外，海尔已经向数码通信、it、金融投资、家居集成、物流仓储、药品、新能源等众多领域实施快速扩张。这只是横向领域的业务调整，主业白色家电的症结还在。白色家电行业的竞争已不再由技术革命推动，企业的竞争力只能体现在商业模式当中。海尔接下来要做的工作，就是脱手大部分生产业务以削减成本，加快为客户提供服务的效率，对市场趋势作更快的反应。
海尔接下来的战略，就是进行越来越多的产品外包。产品制造工厂不再由海尔一家投资运营，而是与其他特别是台湾的商家合资，随着企业转型的快速推动，海尔将逐步退出这些合资公司，最终实现营销化模式的运营。
此次启动的转型将是一个艰巨的挑战。在全球范围内，营销型家电集团还没有成功的先例，也就是说没有什么可借鉴的。难道海尔是要停止制造，掉头转向营销吗？要知道，海尔的5万名员工中有60％为制造工人。当然不是，海尔只是希望逐步减少企业在制造方面的投入，加速资金流动的速度。海尔现有的产生基地设备先进基础雄厚，一线员工训练有素，必须先充分释放这部分资产蕴涵的效能，然后再考虑职能转移的问题。
张瑞敏打造的以营销为主导的模式，目的是应对时代信息化挑战，提高项目的收益率。上游的新产品和新功能的研和下游对消费需求的把握与甄别，就显得至关重要。在稳定的制造能力基础上，把实体与贸易融合起来，使用现代管理手段激活企业的上行动力，让这个大象卸下包袱，快跑起来。
4.第二节再造海尔（1）
让石头在水上漂起来
张瑞敏是中国企业界里的思想者，他先后应邀登上瑞士洛桑国际管理学院、美国沃顿商学院、日本“亚洲的未来”论坛，讲解海尔正在行进的“sbu理论”。
所谓的sbu，是strtegiclbusinessunit的缩写，即战略事业单位。这一理论的一个形象的比喻就是，如何把一个有3万名员工的海尔拆分成3万个具有活力的小海尔，让每一个员工都变成管理者、小老板，完成生产流程再造。张瑞敏说，海尔要成为世界白电前三强，前提必须是3万名海尔人每个人都必须成为sbu，海尔的管理革新为何如此迫切？
还是在1990年左右的时候，张瑞敏遇到这样一个问题：“10年后海尔能否还有现在的活力？”问问题的人是一个外商，因为海尔是他在中国见到的最有活力的公司，但这个外商还是心存顾虑，因为他也见过日本公司10年前个个充满活力，但10年后却是风光不再。
那个时候的张瑞敏，对这个问题不置可否，因为还不能体会到其中的深意。一个有活力的海尔，一个高速增长的海尔，欣欣向荣、与日俱增的大势掩盖了潜伏着的枝节问题。
从2001年开始，海尔的展速度开始逐步放缓，当年海尔实现营业额620亿元，2005年第一次突破千亿元大关，高达1060亿元。此后几年，海尔的营业额徘徊在1200亿元，2007年是1180亿元，2008年是1188亿元。从这一数据来看，海尔显然是遇到了展的瓶颈。
2002年，张瑞敏与海尔中层人互动培训时，提出一个耐人寻味的问题—如何让石头在水上漂起来？张瑞敏给出的答案是：“速度。”
一个已然是庞然大物巨型航母的海尔，如何提升自己的速度？这是一个世界性的难题。企业做大了，内部与外部往往就会形成一堵不能互通的墙。张瑞敏力求在海尔推翻这堵墙。
企业还小的时候，企业的管理者、领导者说什么，下属照着做就可以。因为那个时候的盘子不大，一个人就能看得过来，眼光可以打到边边角角。而一旦企业大起来之后，它就像一艘航空母舰，像一幢摩天大楼，作为企业的掌控者、领导者，就好比只是坐在在一间房子里的一张桌子面前，下面生的事你可能永远不知道真相是什么。所以说，如何去打通墙壁让巨舰活动起来，让大楼成为透明的，就是海尔们永远要面对的课题。
早在1998年，张瑞敏就在高级经理人培训会上提出“内部模拟市场”的概念。内部模拟市场，就是在海尔内部能够实现工序与工序之间可以进行商业结算，即下一道工序就是上一道工序的市场。张瑞敏想通过市场的力量让海尔精神起来，即把外部市场压力转化到内部，内部相互之间的关系不再只是上下级的关系、管理与被管理的关系，而变成一种市场关系。
市场是一只无形的手。企业本身经常要感受到市场的巨大压力，但企业内部的人反而感受不到，因为现有的组织使他们建起了一堵封闭的墙，从而感受不到市场的压力，当然企业内部的人也就无法为市场创造利益。
2000年，张瑞敏把“内部模拟市场”的概念探索成为一整套的“sbu理论”。张瑞敏的管理理念是把每一名员工都变成一个合格的“小老板”，这就意味着，这些“小老板”们可以亲身感受到市场的压力。这是一场艰苦的企业管理革命，原来计划10年可以完成，到了2008年才现，10年时间远远不够。
2007年4月，张瑞敏提出海尔将用1000天时间去完成2000～2500个流程的重构和再造。这一计划是张瑞敏推进企业生产管理模式的继续和深入，旨在解决大企业展的速度问题。
原动力来自市场。市场风云变幻，只有直接面对它的人才有动力，才有活力，才有干劲。海尔内部的革命性探索，就是让每一个海尔人都成为一个市场单元，每一个人都直接面对市场的风险和压力。张瑞敏认为自己在海尔就是一个大的sbu，他希望每个员工都和他自己一样战战兢兢，如履薄冰，在瞬息万变的市场中充满朝气和活力。
5.第二节再造海尔（2）
管理学专家说，如果海尔能够成功，在全世界都将是独一无二的。***这说明管理理论需要新的探索，但探索是极其艰难的。sbu经营好了，其实也就是实现了让石头漂在水面上，这不仅对中国的海尔，对所有的海尔们都是一个实质性的贡献。
万变不离其宗，变阵的海尔不过是为了让自己的速度提上来，让石头漂在水上。
每个人都做自己的ceo
我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。
—海尔集团席执行官张瑞敏
在海尔的管理中，始终是以人为主体，因为管理制度说到底最终还是要管理人。变革海尔，流程再造的最终目的就是再造人，“如果海尔是快速成长的孩子，组织结构只是他的衣服，可以不断更换。而人的素质就是他的器官，器官的健康是至关重要的”。张瑞敏的管理思路就是：把员工的价值和他给用户创造的价值联系在一起，只要他为用户创造价值，你就肯定他的价值。这就是管理的核心。
海尔的sbu理论就是让每个员工都成为一个战略事业单位，每个sbu自己根据用户的需求和满意度，自主创新，在为用户创造价值中体现自己的价值，直至最后从用户那里换来满意获得精神激励，从企业那里获得物质鼓励。这样形成的企业核心竞争力，是竞争对手不能模仿和复制的。张瑞敏举例说，中国人也好，美国人也好，社会主义制度也好，资本主义制度也好，只要是企业，只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望自己的价值得到承认。
张瑞敏一再强调海尔再造的本质，即人的再造，也就是德鲁克《最终的忠告》里的那句话—每个人都做自己的ceo。每个人都有自己的客户、都为客户创造价值。海尔所做的，就是希望搭建一个平台，每个人都看到自己的机会和价值，每个人感到自己被尊重。这是海尔提出“人单合一—双赢”商业模式最本质的地方，而不是简单的一个工资分配、奖励分配的问题。
所谓的“人单合一”，人是员工，单是市场订单，市场目标。在张瑞敏的商业哲学中，企业员工永远是企业最有价值的资产，员工是自主经营团队，直接到市场做到订单，要完成什么样的目标，需要员工自主地寻求与创造，而不是自上而下的下达指标。当然，不是说上级可以撒手不管了，只等着员工创收了。员工做订单的时候肯定需要很多资源，这时上级需要提供指导、资源平台给员工，也就是说企业要为每个员工搭建能够挥价值创造主动性的平台。
海尔“人单合一”创建一个属于中国人自己的商业模式。在这样的模式下，海尔实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想：改变中国制造的命运。这种模式是成功的，26年来，海尔不断实现双赢。就连老牌的美国企业通用电气公司（ge）从2009年8月起也开始依托海尔市场网络销售其家电产品。
零库存下的即需即供
今天完全是一个信息化的时代，只有让速度和准确度完美地统一起来，企业才能生存。但是不少的中国企业正是没有做到这一点，变得摇摇欲坠，产品积压、资金链短缺……为了消化库存带来的资金压力而不得不走的一步棋—价格战。
价格战的本质，在张瑞敏看来，是企业的生产模式跟不上时代展变化的必然结果。有报道说，在目前不少企业还在为解决库存带来的资金压力大打价格战的时候，海尔已经在相当程度上实现了零库存下的即需即供。
有数据统计，海尔的库存周转天数5天，而同行业的平均周转周期是它的4倍，需要20多天，整个中国的企业平均周转天数为更长，需要78天。在应收账款方面，海尔仅仅需要2天，而整个行业则需要50多天。
海尔之所以能够实现零库存下的即需即供，都来自张瑞敏对互联网时代的敏锐认知。今天是一个信息化的社会，先消费者的需求变了，变得更加讲求自己的个性需求，也就是说现在是“用户说了算”的年代。其次信息高速化、普遍化，用户想知道什么信息，在网上一目了然。所以企业必须跟上信息化时代的步伐，把大规模的生产转变为大规模的定制，以符合市场里各种各样的个性化需求。短短的几十年时间里，世界500强企业已经有2/3被淘汰了，很重要的一点就是没有跟上时代前进的要求。
6.第二节再造海尔（3）
领导和员工都要听用户的
张瑞敏说，海尔这是在学习戴尔和丰田的生产模式。***时代变了，用户更多的是向企业购买服务，所以企业必须完成由制造到服务的革命。市场变了，企业转型了，那么员工就必须转型，变得更加自主。在张瑞敏总结为“三转”：传统经济向互联网经济转型，制造企业向服务型企业转型，员工向自主经营体转型。他套用一句诗“好风凭借力，送我上青云”来表达自己一定要借好网络时代这股大风。
海尔，在张瑞敏的睿智的指引下，必须跟上时代的步伐走这样一条路：不卖产品，卖服务。这是浩浩荡荡的大势，只能顺取，不可逆夺。从时代来讲，传统经济转成信息化的经济。从企业来讲，应该从制造型转成服务型。从个人来讲，要从我只管生产，转成我要直接面对客户。
海尔集团的动作总是不断。海尔集团的6位副总裁，在2009年因受经营业绩考核排名靠后，最终遭到免职。其实，这件事并不突兀，因为张瑞敏曾经把话说得很清楚：“你如果没有客户，你在海尔就不应该有一个位子。”没有客户，没有很好地去经营，没有骄人的战绩，你在海尔是没有位子的，有位子的也有可能会失去—无论你是领导还是员工。
对企业来讲，创造客户需求应该是永恒的主题，就跟爱是小说的永恒主题一样。张瑞敏这样说，是为了强调客户对企业的重要性。
对企业而，股东重要，利润重要，还是员工重要？国外一般会认为股东的利益最重要，但张瑞敏说不对，员工比利润更重要。像美国一些大企业做假账，主要是为华尔街而造假。为什么造假？因为经营管理阶层有股票，有期权，他们抛掉了就能赚到钱。从长远来看，员工应该是第一位的。员工能够创造价值，而他又是给客户创造价值的。客户一定会给企业回报，具体落实下来又是给企业股东的。利润是果，员工是因。
在干部培训会上，张瑞敏引一句话：“强弩之极，矢不能穿鲁缟。冲风之末，力不能飘鸿毛。非初不劲，末力衰也。”企业领导再强大，压到最后力道没了。但是倒过来让员工力，你在后面提供支持，这力量就大得多。换句话说，领导和员工都要听用户的，听市场的。
7.第三节变革中继续前进（1）
把每天都看成冬天
正因为自己能否定自己，自己先打倒自己，所以，海尔一直在成长，一直在变革中前进。***张瑞敏也由此而成为中国企业家中少见几株常青树之一。
因为张瑞敏坚信，从来不会有事物能从混沌直接到有序，只能是从有序到混沌，再到一个新的有序的过程。所以，海尔在整个组织结构中提出来，一定要建立一个有序的非平衡结构，就像走钢丝一样，在动态当中保持平衡，走到终点。
这就要求我们其实应该把每天都看成是冬天，这是一种挑战。不一定说从冬天一定会到春天，怎么会一定是这样的呢？就算自然界也是这样，一年四季老是周而复始。即使冬天来了，你能寻求到你要的东西就可以了。大雪封闭，别人都没有猎物了，都没有吃的了，你寻求到了，你就找到了春天。
海尔的管理框架一直在破与立的过程中求新求变，目标只有一个就是高效率、高速度。1998～2002年年底，张瑞敏先后调整组织结构竟达40余次。调整意味动荡，动荡会有损耗，这是探索企业管理过程中必须要付出的代价。
自2007年开始，海尔开始实施转型计划。海尔这一次打造的系统是一个架构、一种机制，更是一种展模式。海尔将从一个大集团，变成6个小集团，不同用户、不同产品将形成各自不同的产品集团。在不远的将来，冰箱、空调等白电产品，电视、手机等数字家电产品，整合中央空调、uhome家居集成资源的系统工程产品，零部件模具产品，专卖店等渠道系统，金融产品将成为海尔六大产品集团。海尔还会有战略、市场、物流、人力、法律、财务和信息7个职能部门，海尔最终会形成这样一个矩阵。
正确地做事与做正确的事
在张瑞敏看来，自从泰勒创科学管理之后，管理理论大概分为三段：
福特公司实现流水线生产是第一阶段。这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多、谁就能取胜。流水线生产通过效率、速度、数量把成本降低，并最终形成竞争优势。第二阶段是六七十年代，是谁做得好谁取胜。日本制造业的崛起就是这一管理理论的典型标志。第三阶段是信息化时代的今天，是谁做得对谁就取胜。因为信息化时代的企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制，原来企业的组织结构已经根本无法适应信息化的要求。
原来世界企业500强中日本企业很多，但现在比例在减少，它们并非是做得不好，而是做得非常好，但他们在正确地做事，而没有做正确的事。做正确的事是什么呢？是适应信息化的要求。信息化是信息万变的，企业也要做瞬息万变的决策，企业要想作出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体。
正确地做事，对市场里出现信息化的而还是有些自我封闭、自我陶醉。做正确的事，就是要以市场为导向，积极应对求生存，求活力。面对变了颜色的大时代，日本企业正在积极寻求出口，例如松下应对的口号是—破坏与创造，三洋提出的则是—选择与集中，东芝也在力求从技术导向型转化为市场导向型。
做正确的事，意味着企业从市场那里获得了活力。但有一个问题，就是做一件正确的事容易，难的是能否坚持下去一直做正确的事。
据张瑞敏的介绍，到海尔那里去参观的人一年有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式去做。有的人给反馈过来信息，说学海尔真好，可以马上见效。但过了3个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。
做正确的事，需要企业去克除自身的诸多弊端，这是需要下狠心的。张瑞敏举例说，物流在海尔是采购集中，有很多人在学，学着学着就学不下去了，为什么呢？因为有利益在物流的业务里边，一集中采购就会“损害”到一部分人的既得利益，于是就学不下去了。
不单是中国的企业是这个样子，存在这样的问题，连日本的大企业亦复如是。关于学习和变革，这必然涉及企业的行动能力。而行动能力的丧失往往是随着企业在变大之后产生了太多的利益纠葛，解不开，于是变得迟钝甚至麻木。
8.第三节变革中继续前进（2）
民营企业在中国的经济领域是最有活力的，因为企业是他的，学习如何做正确的事就有充足的动力。民营企业主很清楚，埋头只是正确地做事是行不通的，企业失去了生猛的干劲，是会被淘汰的。张瑞敏看到这些新的现象，“私营企业、个体企业反而学习的积极性很高。温州一些个体企业来这里看了几次，自组织起来接受培训，没有政府支持。它就是有一帮人先来看，来接受培训，觉得很好，回去一传，那些人自地就来了”。这种中国特色的企业差异，折射出企业体制对于活力的根本性作用。
比如日产公司的行动能力的确已大不如从前。创立于1933年的日产汽车公司，是日本三大汽车制造商之一，拥有世界一流的技术和研中心，号称“技术日产”。正如大型企业拥有的通病一样，日产内部充斥着严重的官僚主义，渐失创生的活力，导致生产成本控制不力，自1991～1999年，日产汽车公司连续亏损7年，背负的债务高达21000亿日元，市场份额由6。6％下降到不足5％，公司濒临破产。
日产公司的人曾对到访的张瑞敏说，其实当初谁都知道日产的毛病出在哪里、应该怎么做，但就是没有人能够出来挽救。
直到最后找到那个名叫戈恩的法国人，他最后成了日本人的民族英雄。戈恩，黎巴嫩后裔，1954年生于巴西。1999年6月，担任日产汽车公司ceo，在素有“成本杀手”之称的戈恩的领导下，日产仅仅用了2年的时间就扭亏为盈。
日产深陷泥潭千疮百孔，一无是处，戈恩为了查清原因，亲自考察了日产在全球各地的分支机构、设计中心与制造工厂，得出日产衰败的核心问题就在于每一名日产员工都缺乏危机意识。一家观念闭塞、作风保守的日本巨型企业，在一个西方人的带动下复活过来，成为全球获利率最高的汽车公司。这个外来的和尚会念经，也念好了经，日产公司从一个苦苦挣扎的企业，变成了一个健全的有活力的企业。
量化不能解决所有问题
古人云：纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行。
今天，中国企业都在推行量化管理方式，量化管理有优点，因为靠数据说话毕竟实在些，但量化不能解决企业展中遇到的一切问题。“企业管理，有时还要靠一种感觉”，张瑞敏引用德鲁克《二十一世纪管理挑战》书中的话说：“对经理人来说，到头来只有一个方式去取得资讯，那就是：御驾亲征。”
张瑞敏说自己要是稍微有一点时间的话，就一定要到现场去。只要到了现场去，就会有一种鲜活的感觉，会现很多存在的问题，有些是可能想象不到的问题。张瑞敏举例说，比如推行市场链，企业管理层做了很多具体的要求，可到下边一考察，现一线员工的积极性都不高，这时就要追问什么原因？如果员工的积极性不高，再推进下去，那肯定是不行的，不会有好的效果。
到现场去查看、体验和考察，会给人以最直接最可靠最鲜活的信息，为下一步正确的决策提供有力的支持和佐证。张瑞敏告诫说，光在电脑前看数据是不行的，因为单凭数据，你是不能知道为什么好，为什么不好。
国内排第一没用
早在2003年，接受记者采访的张瑞敏说，多年来支撑他拼命向前奔跑的一个最大的精神支柱，是这样一组数字：6年前的海尔，海外市场销售为零，2002年营业额近10亿美元；6年前的海尔在世界白色家电业悄无声息，2002年的海尔世界排名第5位。
中国企业必须把自己放到国际的大环境当中去。在张瑞敏的心中，企业在国内排第一、排第二是没用的，现在必须到在全球的范围内去力争上游。中国企业必须要明白的势是，自己参加的是奥运会，不是全运会。“拿海尔来说，摆在国内，很好；摆在国际上，不行。”张瑞敏对海尔在国际舞台上的位置很清楚，知道和国际知名企业的差距有多大。
9.第三节变革中继续前进（3）
海尔，一直都是中国最受尊敬企业的不二人选，无论是国内的媒体还是国外的媒体，对海尔都赞誉有加。***而在张瑞敏看来，一个企业在市场上获得的荣誉，相当于是在沙滩上的脚印，无论多么清晰，一涨潮，就什么都没有了。对于企业来说，就要不断地向前看，荣誉是虚的，不能渴求太多，不能太在乎。
赶超国际名企的道路，在张瑞敏看来只有两条：第一，是创新；第二，是速度。创新，意味着你不可能重走人家原来走过的道路，如果去走，你就永远追赶不上。通过新的途径，把人家用一百年时间走过的路，自己用十年、二十年走过。还有就是速度要快，要有冲刺快跑的拼命精神，要不然怎么能赶上领先的国际巨头？
只有品牌才是真正的资产
今天的海尔，头顶中国家电第一品牌的光环，连续多年蝉连中国最有价值品牌第一名。海尔无论如何都是一个知名品牌，这在中国乃至全世界应该没有太大的疑问，只不过这个品牌的分量多大多小还是个小问题，这需要专门机构去测评。
海尔之所以能成为一个品牌，是因为他的掌门人张瑞敏最看重的就是品牌建设。张瑞敏说，对一家企业而，只有品牌才是真正的资产。
海尔现在建了十来个工业园，按照张瑞敏的设想，可能将来的方向是一年卖出去一个。既然打算卖出去，那为什么现在还要建呢？张瑞敏说，因为没有人给海尔去做，因为海尔还没有创出个名牌来，必须自己去生产，去建工业园。
为了在全球树立海尔的品牌，张瑞敏在进行海外并购时花了很多的心思，付出别样的心血和心智。例如，海尔在意大利收购的就是一家没有任何品牌知名度的工厂，为什么不选择有品牌知名度的工厂呢？张瑞敏认为海尔靠收购外国品牌，虽然有一定的好处，但无法使海尔品牌真正国际化。而如果在收购的企业中来生产海尔品牌的产品，则有助于海尔品牌在全世界唱响。
中国作为全球制造中心，张瑞敏觉得这样不妥。没有品牌，生产企业只能寄人篱下、仰人鼻息。比如曾经在全中国都显赫一时的工业生产基地，因为拿不到订单，企业就没活可干，连基本的运营都维持不下去。而那些生产制造流水线上的设备作价变卖下来，又便宜得惊人。
为不受制于人，中国应该成为全球名牌品牌的制造中心。这是放眼于未来的长治久安之道。全球产品中国制造，只是一个短期行为，还会滋生出诸多弊端，甚至会非常危险：“你说你现在的厂房、固定资产、生产线都是世界一流的，但你没有品牌，你今天给人家贴牌，明天人家找到更便宜的，你这就是彻头彻尾的负债。”
海尔在品牌建设方面是舍得投钱的。2002年，海尔在纽约的曼哈顿立起了著名的“海尔大厦”，耗资不菲；海尔产品进入日本市场后，为打开局面海尔用路牌广告来进行宣传，不包括布费用在内，单是广告路牌制造费就达1亿日元。张瑞敏算过一笔账，觉得这样的花费很划算，因为品牌才是海尔真正的资产。
深度评析
海尔当时还很小只有几百名员工，资不抵债。我们一开始能够做起来主要是靠提高质量。比较轰动的事件就是我们用大铁锤把不合格的冰箱砸掉。我们那时采取的做法，就是学习日本的全面质量管理，我那时比较熟悉的就是戴明（willimedwrdsdeming），还有提出质量环（qulityloop）的朱兰（josephh。jurn），完全照他们说的做。这样做了以后，感觉这些做法基本上是一些管理方法，还算不上管理理论和管理思想。
大约在1987年，我不记得从哪儿搞到一本德鲁克的书，书的译名是《有效的管理者》（theeffectiveexecutive）。给我印象最深刻的一句话是：管理很好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事生。他这句话和我们当时的做法恰恰完全相反，不要说海尔，当时所有的中国企业天天在想办法做一些激动人心的事，比如说搞什么会战、誓师大会之类。德鲁克的说法和我们的做法完全不一样，但是我仔细一想他说的很有道理。企业里的大多数事都应该当做例行事务去管理。
10.第三节变革中继续前进（4）
可是，当时中国的企业大部分都是碰到什么事就去解决什么事，没有章法和预算。这时候，受到德鲁克的启，我们在海尔开始做预算，并创造了“日清工作法”，也就是“日事日毕，日清日高”，把每项工作的目标落实到每人、每天。每个人每天在下班前根据目标对工作完成的况“日清”。日清工作法解决了管理上的混乱无效问题，使我们那样一个濒临倒闭的小厂迅速扭亏为盈，并且摘取了中国冰箱历史上的第一枚金牌。这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。
德鲁克的书里还说到，如果同一个危机重复出现，往往是管理者的疏忽和懒散造成的。这对我改变个人的管理作风起了一个很大的启示。我们那时的管理做法是以忙为荣，每天工作十几个小时，很晚才下班，好像这才是好的管理者。而德鲁克说，卓越的管理者不以这个为标准，要以有效的管理为标准，所以你不能天天处理重复的问题和重复的错误。他的观点非常有道理。我一下子爱上了德鲁克，从此以后只要是德鲁克的书我都会找来反复阅读。
（摘录自《中国联合商报》2009年12月）
1.第一节追着汽车跑市场（1）
有人说，人世间最寂寞的事，莫过于人还在江湖之中，但江湖上已经没有了你的故事，到处都是他人的传说。像这种寂寞的事，万向集团董事局主席鲁冠球想必是感受不到的。因为他在中国企业界有“常青树”之称，引领风骚几十年，旗帜不倒，而且是越干越来劲。
2009年7月8日，万向集团创建40周年庆祝大会。鲁冠球在会上许下这样一个承诺：2019年，企业日创利润1个亿，员工最高年收入1个亿。这听起来的确让人振奋，但画饼不能充饥，我们来看一看万向已经实现了什么。2009年的万向已经提前兑现了10年前曾承诺的一个“饼”—日创利润1000万元，员工最高年收入1000万元。可喜可贺的是在40年里，万向十年一个许诺，总共完成了4个“奋斗十年添个零”的目标。简单算下来，企业利润年均同比增长25％。这样的增速是惊人的，更惊人的是这样的速度持续了40年。这在企业的江湖里界确实是个奇迹，所以鲁冠球不可能感到寂寞。
小铁匠的“黑工厂”
“我办企业是被逼上梁山的。”
鲁冠球说自己从小梦想成为这个家那个家，但就是没想过要成为一名企业家。在浙江省萧山宁围乡出生的鲁冠球，幼时家境艰难，15岁辍学能做的只是去当一个打铁锻造的小学徒。
鲁冠球是一个地地道道的中国农民，“我是农民”时至今日还经常放在他的嘴边。鲁冠球曾经的人生目标是进到城里做一个城里人。鲁冠球也曾经实现过这个目标，1958年他来到萧山县城做锻工。1961年，鲁冠球在萧山县城做锻工打铁已经3年。本来学徒期满，工资也从最初的14块钱增加到了36。5块钱—但这个大好事只持续了两个多月。鲁冠球就被精简掉了，他又不得不回到农村，再次成为一个农民。
鲁冠球人虽回到了农村，但乡田已经留不住这颗不服输、有志向、敢干能干的心。小铁匠开始在夹缝中找寻创业之路。从县城回到老家，鲁冠球先自筹110块钱，开始为村里修自行车，但生意不太好。
后来鲁冠球看到乡亲辛苦地赶到集镇上去磨米面，就在本村办了一个米面加工厂：一台磨面机，一台碾米机。开工厂自然需要用电，但没人敢把电接过来。这里鲁冠球刚想办法把电接上去，那里又会有人把电源拔掉。在六七年的时间里，因为鲁冠球办的是“地下黑工厂”而被迫更换了7个地方。那个时代的物资极端匮乏，即便是紧巴巴勒紧裤腰带凑钱建起来的小厂子，谁也不敢挂牌子大干特干，因为那个年代是禁止私人经营的。
粮食加工业务做不下去了，因为自己厂里的机器已经被别有用心的人给廉价拍卖了。鲁冠球只好把刚过世的祖父遗留下的三间旧房卖掉，去还向亲友借贷的3000元欠款。不服输的鲁冠球又转回头来去修理自行车，当修车的生意做不下去时，他就开始为当地农民做爆米花用的设备。
鲁冠球一直都在老老实实地做事，虽然时代的风雨让他几经沉浮，可他还是愿意这样干下去：
对民营企业，对商人的歧视几百年前就有，现在依然有，一万年( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )
我们都知道在海尔有一句话就是：只有创业没有守业。张瑞敏是如何保证那些创业的元老都始终保有激呢？如果是他们“晕船”了怎么办呢？企业再造的过程中，如何对待他们呢？用市场的方法解决了这些元老的问题。
张瑞敏说，对待元老还是要看他是否对企业作出了贡献。真正的照顾是让他自己具有竞争力，不掉队，而不是表现在小恩小惠上。如果因为照顾他而导致企业没有饭吃，那么这种照顾就是对所有员工的不照顾。
如果企业内部完成了市场交易式的管理，不论是元老还是年轻人，一视同仁，都应该自主管理，自我承担，锤炼好自身的竞争力不让自己去“晕船”。如果企业内部不是一个交易的主体，员工不是一个自主管理的主体，作为企业的领导者不管怎么努力都是白搭，就算是个神仙，也不可能掌握市场变化的所有信息。所以，必须打开企业内部封闭的条条框框，迎接市场刮过来的风和浪。
伟大的企业一定是充满激的。那么，海尔是如何保持自己的激呢？张瑞敏说就两条：一是创业，二是创新。只有创业没有守业。天天创业，每天从零开始，自己给自己施加压力。只要没有了这种精神，离破产只有一步之遥。
3.第一节只有夕阳企业，没有夕阳行业（3）
打造营销型公司
海尔集团席执行官张瑞敏在2009年又出新招了，他说要把海尔打造为一家营销型公司。***海尔原本是一家全球知名的生产型企业，此次要进行的转型在国内算是第一家。无论从企业展战略，还是商业模式都需要以极大的勇气去探索，这对张瑞敏来说将是一场大考。
目前的大势是，全球家电产业的展进入平稳期，产品技术革新已经很难刺激新增消费需求。在市场竞争日益激烈的况下，海尔白色家电业务利润率不断走低，海尔步入了自己的瓶颈期。在可以预见的未来，这一瓶颈很难自我消解，只有迎难而上，主动化解。
张瑞敏是海尔的舵手，又是知名的企业管理专家，通过自身的修炼与提升，多年以来在每个展瓶颈期到来之前进行及时地转型与调整。张瑞敏的思想，特别是对未来走势的判断力都远远领先于海尔的展现状，更领先于国内家电产业的展水平。理念领先于现实，虽然不免会给海尔带来执行难、执行效果差问题，但展方向还是大体正确的。
时至今日，除主业白色家电外，海尔已经向数码通信、it、金融投资、家居集成、物流仓储、药品、新能源等众多领域实施快速扩张。这只是横向领域的业务调整，主业白色家电的症结还在。白色家电行业的竞争已不再由技术革命推动，企业的竞争力只能体现在商业模式当中。海尔接下来要做的工作，就是脱手大部分生产业务以削减成本，加快为客户提供服务的效率，对市场趋势作更快的反应。
海尔接下来的战略，就是进行越来越多的产品外包。产品制造工厂不再由海尔一家投资运营，而是与其他特别是台湾的商家合资，随着企业转型的快速推动，海尔将逐步退出这些合资公司，最终实现营销化模式的运营。
此次启动的转型将是一个艰巨的挑战。在全球范围内，营销型家电集团还没有成功的先例，也就是说没有什么可借鉴的。难道海尔是要停止制造，掉头转向营销吗？要知道，海尔的5万名员工中有60％为制造工人。当然不是，海尔只是希望逐步减少企业在制造方面的投入，加速资金流动的速度。海尔现有的产生基地设备先进基础雄厚，一线员工训练有素，必须先充分释放这部分资产蕴涵的效能，然后再考虑职能转移的问题。
张瑞敏打造的以营销为主导的模式，目的是应对时代信息化挑战，提高项目的收益率。上游的新产品和新功能的研和下游对消费需求的把握与甄别，就显得至关重要。在稳定的制造能力基础上，把实体与贸易融合起来，使用现代管理手段激活企业的上行动力，让这个大象卸下包袱，快跑起来。
4.第二节再造海尔（1）
让石头在水上漂起来
张瑞敏是中国企业界里的思想者，他先后应邀登上瑞士洛桑国际管理学院、美国沃顿商学院、日本“亚洲的未来”论坛，讲解海尔正在行进的“sbu理论”。
所谓的sbu，是strtegiclbusinessunit的缩写，即战略事业单位。这一理论的一个形象的比喻就是，如何把一个有3万名员工的海尔拆分成3万个具有活力的小海尔，让每一个员工都变成管理者、小老板，完成生产流程再造。张瑞敏说，海尔要成为世界白电前三强，前提必须是3万名海尔人每个人都必须成为sbu，海尔的管理革新为何如此迫切？
还是在1990年左右的时候，张瑞敏遇到这样一个问题：“10年后海尔能否还有现在的活力？”问问题的人是一个外商，因为海尔是他在中国见到的最有活力的公司，但这个外商还是心存顾虑，因为他也见过日本公司10年前个个充满活力，但10年后却是风光不再。
那个时候的张瑞敏，对这个问题不置可否，因为还不能体会到其中的深意。一个有活力的海尔，一个高速增长的海尔，欣欣向荣、与日俱增的大势掩盖了潜伏着的枝节问题。
从2001年开始，海尔的展速度开始逐步放缓，当年海尔实现营业额620亿元，2005年第一次突破千亿元大关，高达1060亿元。此后几年，海尔的营业额徘徊在1200亿元，2007年是1180亿元，2008年是1188亿元。从这一数据来看，海尔显然是遇到了展的瓶颈。
2002年，张瑞敏与海尔中层人互动培训时，提出一个耐人寻味的问题—如何让石头在水上漂起来？张瑞敏给出的答案是：“速度。”
一个已然是庞然大物巨型航母的海尔，如何提升自己的速度？这是一个世界性的难题。企业做大了，内部与外部往往就会形成一堵不能互通的墙。张瑞敏力求在海尔推翻这堵墙。
企业还小的时候，企业的管理者、领导者说什么，下属照着做就可以。因为那个时候的盘子不大，一个人就能看得过来，眼光可以打到边边角角。而一旦企业大起来之后，它就像一艘航空母舰，像一幢摩天大楼，作为企业的掌控者、领导者，就好比只是坐在在一间房子里的一张桌子面前，下面生的事你可能永远不知道真相是什么。所以说，如何去打通墙壁让巨舰活动起来，让大楼成为透明的，就是海尔们永远要面对的课题。
早在1998年，张瑞敏就在高级经理人培训会上提出“内部模拟市场”的概念。内部模拟市场，就是在海尔内部能够实现工序与工序之间可以进行商业结算，即下一道工序就是上一道工序的市场。张瑞敏想通过市场的力量让海尔精神起来，即把外部市场压力转化到内部，内部相互之间的关系不再只是上下级的关系、管理与被管理的关系，而变成一种市场关系。
市场是一只无形的手。企业本身经常要感受到市场的巨大压力，但企业内部的人反而感受不到，因为现有的组织使他们建起了一堵封闭的墙，从而感受不到市场的压力，当然企业内部的人也就无法为市场创造利益。
2000年，张瑞敏把“内部模拟市场”的概念探索成为一整套的“sbu理论”。张瑞敏的管理理念是把每一名员工都变成一个合格的“小老板”，这就意味着，这些“小老板”们可以亲身感受到市场的压力。这是一场艰苦的企业管理革命，原来计划10年可以完成，到了2008年才现，10年时间远远不够。
2007年4月，张瑞敏提出海尔将用1000天时间去完成2000～2500个流程的重构和再造。这一计划是张瑞敏推进企业生产管理模式的继续和深入，旨在解决大企业展的速度问题。
原动力来自市场。市场风云变幻，只有直接面对它的人才有动力，才有活力，才有干劲。海尔内部的革命性探索，就是让每一个海尔人都成为一个市场单元，每一个人都直接面对市场的风险和压力。张瑞敏认为自己在海尔就是一个大的sbu，他希望每个员工都和他自己一样战战兢兢，如履薄冰，在瞬息万变的市场中充满朝气和活力。
5.第二节再造海尔（2）
管理学专家说，如果海尔能够成功，在全世界都将是独一无二的。***这说明管理理论需要新的探索，但探索是极其艰难的。sbu经营好了，其实也就是实现了让石头漂在水面上，这不仅对中国的海尔，对所有的海尔们都是一个实质性的贡献。
万变不离其宗，变阵的海尔不过是为了让自己的速度提上来，让石头漂在水上。
每个人都做自己的ceo
我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。
—海尔集团席执行官张瑞敏
在海尔的管理中，始终是以人为主体，因为管理制度说到底最终还是要管理人。变革海尔，流程再造的最终目的就是再造人，“如果海尔是快速成长的孩子，组织结构只是他的衣服，可以不断更换。而人的素质就是他的器官，器官的健康是至关重要的”。张瑞敏的管理思路就是：把员工的价值和他给用户创造的价值联系在一起，只要他为用户创造价值，你就肯定他的价值。这就是管理的核心。
海尔的sbu理论就是让每个员工都成为一个战略事业单位，每个sbu自己根据用户的需求和满意度，自主创新，在为用户创造价值中体现自己的价值，直至最后从用户那里换来满意获得精神激励，从企业那里获得物质鼓励。这样形成的企业核心竞争力，是竞争对手不能模仿和复制的。张瑞敏举例说，中国人也好，美国人也好，社会主义制度也好，资本主义制度也好，只要是企业，只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望自己的价值得到承认。
张瑞敏一再强调海尔再造的本质，即人的再造，也就是德鲁克《最终的忠告》里的那句话—每个人都做自己的ceo。每个人都有自己的客户、都为客户创造价值。海尔所做的，就是希望搭建一个平台，每个人都看到自己的机会和价值，每个人感到自己被尊重。这是海尔提出“人单合一—双赢”商业模式最本质的地方，而不是简单的一个工资分配、奖励分配的问题。
所谓的“人单合一”，人是员工，单是市场订单，市场目标。在张瑞敏的商业哲学中，企业员工永远是企业最有价值的资产，员工是自主经营团队，直接到市场做到订单，要完成什么样的目标，需要员工自主地寻求与创造，而不是自上而下的下达指标。当然，不是说上级可以撒手不管了，只等着员工创收了。员工做订单的时候肯定需要很多资源，这时上级需要提供指导、资源平台给员工，也就是说企业要为每个员工搭建能够挥价值创造主动性的平台。
海尔“人单合一”创建一个属于中国人自己的商业模式。在这样的模式下，海尔实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想：改变中国制造的命运。这种模式是成功的，26年来，海尔不断实现双赢。就连老牌的美国企业通用电气公司（ge）从2009年8月起也开始依托海尔市场网络销售其家电产品。
零库存下的即需即供
今天完全是一个信息化的时代，只有让速度和准确度完美地统一起来，企业才能生存。但是不少的中国企业正是没有做到这一点，变得摇摇欲坠，产品积压、资金链短缺……为了消化库存带来的资金压力而不得不走的一步棋—价格战。
价格战的本质，在张瑞敏看来，是企业的生产模式跟不上时代展变化的必然结果。有报道说，在目前不少企业还在为解决库存带来的资金压力大打价格战的时候，海尔已经在相当程度上实现了零库存下的即需即供。
有数据统计，海尔的库存周转天数5天，而同行业的平均周转周期是它的4倍，需要20多天，整个中国的企业平均周转天数为更长，需要78天。在应收账款方面，海尔仅仅需要2天，而整个行业则需要50多天。
海尔之所以能够实现零库存下的即需即供，都来自张瑞敏对互联网时代的敏锐认知。今天是一个信息化的社会，先消费者的需求变了，变得更加讲求自己的个性需求，也就是说现在是“用户说了算”的年代。其次信息高速化、普遍化，用户想知道什么信息，在网上一目了然。所以企业必须跟上信息化时代的步伐，把大规模的生产转变为大规模的定制，以符合市场里各种各样的个性化需求。短短的几十年时间里，世界500强企业已经有2/3被淘汰了，很重要的一点就是没有跟上时代前进的要求。
6.第二节再造海尔（3）
领导和员工都要听用户的
张瑞敏说，海尔这是在学习戴尔和丰田的生产模式。***时代变了，用户更多的是向企业购买服务，所以企业必须完成由制造到服务的革命。市场变了，企业转型了，那么员工就必须转型，变得更加自主。在张瑞敏总结为“三转”：传统经济向互联网经济转型，制造企业向服务型企业转型，员工向自主经营体转型。他套用一句诗“好风凭借力，送我上青云”来表达自己一定要借好网络时代这股大风。
海尔，在张瑞敏的睿智的指引下，必须跟上时代的步伐走这样一条路：不卖产品，卖服务。这是浩浩荡荡的大势，只能顺取，不可逆夺。从时代来讲，传统经济转成信息化的经济。从企业来讲，应该从制造型转成服务型。从个人来讲，要从我只管生产，转成我要直接面对客户。
海尔集团的动作总是不断。海尔集团的6位副总裁，在2009年因受经营业绩考核排名靠后，最终遭到免职。其实，这件事并不突兀，因为张瑞敏曾经把话说得很清楚：“你如果没有客户，你在海尔就不应该有一个位子。”没有客户，没有很好地去经营，没有骄人的战绩，你在海尔是没有位子的，有位子的也有可能会失去—无论你是领导还是员工。
对企业来讲，创造客户需求应该是永恒的主题，就跟爱是小说的永恒主题一样。张瑞敏这样说，是为了强调客户对企业的重要性。
对企业而，股东重要，利润重要，还是员工重要？国外一般会认为股东的利益最重要，但张瑞敏说不对，员工比利润更重要。像美国一些大企业做假账，主要是为华尔街而造假。为什么造假？因为经营管理阶层有股票，有期权，他们抛掉了就能赚到钱。从长远来看，员工应该是第一位的。员工能够创造价值，而他又是给客户创造价值的。客户一定会给企业回报，具体落实下来又是给企业股东的。利润是果，员工是因。
在干部培训会上，张瑞敏引一句话：“强弩之极，矢不能穿鲁缟。冲风之末，力不能飘鸿毛。非初不劲，末力衰也。”企业领导再强大，压到最后力道没了。但是倒过来让员工力，你在后面提供支持，这力量就大得多。换句话说，领导和员工都要听用户的，听市场的。
7.第三节变革中继续前进（1）
把每天都看成冬天
正因为自己能否定自己，自己先打倒自己，所以，海尔一直在成长，一直在变革中前进。***张瑞敏也由此而成为中国企业家中少见几株常青树之一。
因为张瑞敏坚信，从来不会有事物能从混沌直接到有序，只能是从有序到混沌，再到一个新的有序的过程。所以，海尔在整个组织结构中提出来，一定要建立一个有序的非平衡结构，就像走钢丝一样，在动态当中保持平衡，走到终点。
这就要求我们其实应该把每天都看成是冬天，这是一种挑战。不一定说从冬天一定会到春天，怎么会一定是这样的呢？就算自然界也是这样，一年四季老是周而复始。即使冬天来了，你能寻求到你要的东西就可以了。大雪封闭，别人都没有猎物了，都没有吃的了，你寻求到了，你就找到了春天。
海尔的管理框架一直在破与立的过程中求新求变，目标只有一个就是高效率、高速度。1998～2002年年底，张瑞敏先后调整组织结构竟达40余次。调整意味动荡，动荡会有损耗，这是探索企业管理过程中必须要付出的代价。
自2007年开始，海尔开始实施转型计划。海尔这一次打造的系统是一个架构、一种机制，更是一种展模式。海尔将从一个大集团，变成6个小集团，不同用户、不同产品将形成各自不同的产品集团。在不远的将来，冰箱、空调等白电产品，电视、手机等数字家电产品，整合中央空调、uhome家居集成资源的系统工程产品，零部件模具产品，专卖店等渠道系统，金融产品将成为海尔六大产品集团。海尔还会有战略、市场、物流、人力、法律、财务和信息7个职能部门，海尔最终会形成这样一个矩阵。
正确地做事与做正确的事
在张瑞敏看来，自从泰勒创科学管理之后，管理理论大概分为三段：
福特公司实现流水线生产是第一阶段。这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多、谁就能取胜。流水线生产通过效率、速度、数量把成本降低，并最终形成竞争优势。第二阶段是六七十年代，是谁做得好谁取胜。日本制造业的崛起就是这一管理理论的典型标志。第三阶段是信息化时代的今天，是谁做得对谁就取胜。因为信息化时代的企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制，原来企业的组织结构已经根本无法适应信息化的要求。
原来世界企业500强中日本企业很多，但现在比例在减少，它们并非是做得不好，而是做得非常好，但他们在正确地做事，而没有做正确的事。做正确的事是什么呢？是适应信息化的要求。信息化是信息万变的，企业也要做瞬息万变的决策，企业要想作出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体。
正确地做事，对市场里出现信息化的而还是有些自我封闭、自我陶醉。做正确的事，就是要以市场为导向，积极应对求生存，求活力。面对变了颜色的大时代，日本企业正在积极寻求出口，例如松下应对的口号是—破坏与创造，三洋提出的则是—选择与集中，东芝也在力求从技术导向型转化为市场导向型。
做正确的事，意味着企业从市场那里获得了活力。但有一个问题，就是做一件正确的事容易，难的是能否坚持下去一直做正确的事。
据张瑞敏的介绍，到海尔那里去参观的人一年有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式去做。有的人给反馈过来信息，说学海尔真好，可以马上见效。但过了3个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。
做正确的事，需要企业去克除自身的诸多弊端，这是需要下狠心的。张瑞敏举例说，物流在海尔是采购集中，有很多人在学，学着学着就学不下去了，为什么呢？因为有利益在物流的业务里边，一集中采购就会“损害”到一部分人的既得利益，于是就学不下去了。
不单是中国的企业是这个样子，存在这样的问题，连日本的大企业亦复如是。关于学习和变革，这必然涉及企业的行动能力。而行动能力的丧失往往是随着企业在变大之后产生了太多的利益纠葛，解不开，于是变得迟钝甚至麻木。
8.第三节变革中继续前进（2）
民营企业在中国的经济领域是最有活力的，因为企业是他的，学习如何做正确的事就有充足的动力。民营企业主很清楚，埋头只是正确地做事是行不通的，企业失去了生猛的干劲，是会被淘汰的。张瑞敏看到这些新的现象，“私营企业、个体企业反而学习的积极性很高。温州一些个体企业来这里看了几次，自组织起来接受培训，没有政府支持。它就是有一帮人先来看，来接受培训，觉得很好，回去一传，那些人自地就来了”。这种中国特色的企业差异，折射出企业体制对于活力的根本性作用。
比如日产公司的行动能力的确已大不如从前。创立于1933年的日产汽车公司，是日本三大汽车制造商之一，拥有世界一流的技术和研中心，号称“技术日产”。正如大型企业拥有的通病一样，日产内部充斥着严重的官僚主义，渐失创生的活力，导致生产成本控制不力，自1991～1999年，日产汽车公司连续亏损7年，背负的债务高达21000亿日元，市场份额由6。6％下降到不足5％，公司濒临破产。
日产公司的人曾对到访的张瑞敏说，其实当初谁都知道日产的毛病出在哪里、应该怎么做，但就是没有人能够出来挽救。
直到最后找到那个名叫戈恩的法国人，他最后成了日本人的民族英雄。戈恩，黎巴嫩后裔，1954年生于巴西。1999年6月，担任日产汽车公司ceo，在素有“成本杀手”之称的戈恩的领导下，日产仅仅用了2年的时间就扭亏为盈。
日产深陷泥潭千疮百孔，一无是处，戈恩为了查清原因，亲自考察了日产在全球各地的分支机构、设计中心与制造工厂，得出日产衰败的核心问题就在于每一名日产员工都缺乏危机意识。一家观念闭塞、作风保守的日本巨型企业，在一个西方人的带动下复活过来，成为全球获利率最高的汽车公司。这个外来的和尚会念经，也念好了经，日产公司从一个苦苦挣扎的企业，变成了一个健全的有活力的企业。
量化不能解决所有问题
古人云：纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行。
今天，中国企业都在推行量化管理方式，量化管理有优点，因为靠数据说话毕竟实在些，但量化不能解决企业展中遇到的一切问题。“企业管理，有时还要靠一种感觉”，张瑞敏引用德鲁克《二十一世纪管理挑战》书中的话说：“对经理人来说，到头来只有一个方式去取得资讯，那就是：御驾亲征。”
张瑞敏说自己要是稍微有一点时间的话，就一定要到现场去。只要到了现场去，就会有一种鲜活的感觉，会现很多存在的问题，有些是可能想象不到的问题。张瑞敏举例说，比如推行市场链，企业管理层做了很多具体的要求，可到下边一考察，现一线员工的积极性都不高，这时就要追问什么原因？如果员工的积极性不高，再推进下去，那肯定是不行的，不会有好的效果。
到现场去查看、体验和考察，会给人以最直接最可靠最鲜活的信息，为下一步正确的决策提供有力的支持和佐证。张瑞敏告诫说，光在电脑前看数据是不行的，因为单凭数据，你是不能知道为什么好，为什么不好。
国内排第一没用
早在2003年，接受记者采访的张瑞敏说，多年来支撑他拼命向前奔跑的一个最大的精神支柱，是这样一组数字：6年前的海尔，海外市场销售为零，2002年营业额近10亿美元；6年前的海尔在世界白色家电业悄无声息，2002年的海尔世界排名第5位。
中国企业必须把自己放到国际的大环境当中去。在张瑞敏的心中，企业在国内排第一、排第二是没用的，现在必须到在全球的范围内去力争上游。中国企业必须要明白的势是，自己参加的是奥运会，不是全运会。“拿海尔来说，摆在国内，很好；摆在国际上，不行。”张瑞敏对海尔在国际舞台上的位置很清楚，知道和国际知名企业的差距有多大。
9.第三节变革中继续前进（3）
海尔，一直都是中国最受尊敬企业的不二人选，无论是国内的媒体还是国外的媒体，对海尔都赞誉有加。***而在张瑞敏看来，一个企业在市场上获得的荣誉，相当于是在沙滩上的脚印，无论多么清晰，一涨潮，就什么都没有了。对于企业来说，就要不断地向前看，荣誉是虚的，不能渴求太多，不能太在乎。
赶超国际名企的道路，在张瑞敏看来只有两条：第一，是创新；第二，是速度。创新，意味着你不可能重走人家原来走过的道路，如果去走，你就永远追赶不上。通过新的途径，把人家用一百年时间走过的路，自己用十年、二十年走过。还有就是速度要快，要有冲刺快跑的拼命精神，要不然怎么能赶上领先的国际巨头？
只有品牌才是真正的资产
今天的海尔，头顶中国家电第一品牌的光环，连续多年蝉连中国最有价值品牌第一名。海尔无论如何都是一个知名品牌，这在中国乃至全世界应该没有太大的疑问，只不过这个品牌的分量多大多小还是个小问题，这需要专门机构去测评。
海尔之所以能成为一个品牌，是因为他的掌门人张瑞敏最看重的就是品牌建设。张瑞敏说，对一家企业而，只有品牌才是真正的资产。
海尔现在建了十来个工业园，按照张瑞敏的设想，可能将来的方向是一年卖出去一个。既然打算卖出去，那为什么现在还要建呢？张瑞敏说，因为没有人给海尔去做，因为海尔还没有创出个名牌来，必须自己去生产，去建工业园。
为了在全球树立海尔的品牌，张瑞敏在进行海外并购时花了很多的心思，付出别样的心血和心智。例如，海尔在意大利收购的就是一家没有任何品牌知名度的工厂，为什么不选择有品牌知名度的工厂呢？张瑞敏认为海尔靠收购外国品牌，虽然有一定的好处，但无法使海尔品牌真正国际化。而如果在收购的企业中来生产海尔品牌的产品，则有助于海尔品牌在全世界唱响。
中国作为全球制造中心，张瑞敏觉得这样不妥。没有品牌，生产企业只能寄人篱下、仰人鼻息。比如曾经在全中国都显赫一时的工业生产基地，因为拿不到订单，企业就没活可干，连基本的运营都维持不下去。而那些生产制造流水线上的设备作价变卖下来，又便宜得惊人。
为不受制于人，中国应该成为全球名牌品牌的制造中心。这是放眼于未来的长治久安之道。全球产品中国制造，只是一个短期行为，还会滋生出诸多弊端，甚至会非常危险：“你说你现在的厂房、固定资产、生产线都是世界一流的，但你没有品牌，你今天给人家贴牌，明天人家找到更便宜的，你这就是彻头彻尾的负债。”
海尔在品牌建设方面是舍得投钱的。2002年，海尔在纽约的曼哈顿立起了著名的“海尔大厦”，耗资不菲；海尔产品进入日本市场后，为打开局面海尔用路牌广告来进行宣传，不包括布费用在内，单是广告路牌制造费就达1亿日元。张瑞敏算过一笔账，觉得这样的花费很划算，因为品牌才是海尔真正的资产。
深度评析
海尔当时还很小只有几百名员工，资不抵债。我们一开始能够做起来主要是靠提高质量。比较轰动的事件就是我们用大铁锤把不合格的冰箱砸掉。我们那时采取的做法，就是学习日本的全面质量管理，我那时比较熟悉的就是戴明（willimedwrdsdeming），还有提出质量环（qulityloop）的朱兰（josephh。jurn），完全照他们说的做。这样做了以后，感觉这些做法基本上是一些管理方法，还算不上管理理论和管理思想。
大约在1987年，我不记得从哪儿搞到一本德鲁克的书，书的译名是《有效的管理者》（theeffectiveexecutive）。给我印象最深刻的一句话是：管理很好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事生。他这句话和我们当时的做法恰恰完全相反，不要说海尔，当时所有的中国企业天天在想办法做一些激动人心的事，比如说搞什么会战、誓师大会之类。德鲁克的说法和我们的做法完全不一样，但是我仔细一想他说的很有道理。企业里的大多数事都应该当做例行事务去管理。
10.第三节变革中继续前进（4）
可是，当时中国的企业大部分都是碰到什么事就去解决什么事，没有章法和预算。这时候，受到德鲁克的启，我们在海尔开始做预算，并创造了“日清工作法”，也就是“日事日毕，日清日高”，把每项工作的目标落实到每人、每天。每个人每天在下班前根据目标对工作完成的况“日清”。日清工作法解决了管理上的混乱无效问题，使我们那样一个濒临倒闭的小厂迅速扭亏为盈，并且摘取了中国冰箱历史上的第一枚金牌。这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。
德鲁克的书里还说到，如果同一个危机重复出现，往往是管理者的疏忽和懒散造成的。这对我改变个人的管理作风起了一个很大的启示。我们那时的管理做法是以忙为荣，每天工作十几个小时，很晚才下班，好像这才是好的管理者。而德鲁克说，卓越的管理者不以这个为标准，要以有效的管理为标准，所以你不能天天处理重复的问题和重复的错误。他的观点非常有道理。我一下子爱上了德鲁克，从此以后只要是德鲁克的书我都会找来反复阅读。
（摘录自《中国联合商报》2009年12月）
1.第一节追着汽车跑市场（1）
有人说，人世间最寂寞的事，莫过于人还在江湖之中，但江湖上已经没有了你的故事，到处都是他人的传说。像这种寂寞的事，万向集团董事局主席鲁冠球想必是感受不到的。因为他在中国企业界有“常青树”之称，引领风骚几十年，旗帜不倒，而且是越干越来劲。
2009年7月8日，万向集团创建40周年庆祝大会。鲁冠球在会上许下这样一个承诺：2019年，企业日创利润1个亿，员工最高年收入1个亿。这听起来的确让人振奋，但画饼不能充饥，我们来看一看万向已经实现了什么。2009年的万向已经提前兑现了10年前曾承诺的一个“饼”—日创利润1000万元，员工最高年收入1000万元。可喜可贺的是在40年里，万向十年一个许诺，总共完成了4个“奋斗十年添个零”的目标。简单算下来，企业利润年均同比增长25％。这样的增速是惊人的，更惊人的是这样的速度持续了40年。这在企业的江湖里界确实是个奇迹，所以鲁冠球不可能感到寂寞。
小铁匠的“黑工厂”
“我办企业是被逼上梁山的。”
鲁冠球说自己从小梦想成为这个家那个家，但就是没想过要成为一名企业家。在浙江省萧山宁围乡出生的鲁冠球，幼时家境艰难，15岁辍学能做的只是去当一个打铁锻造的小学徒。
鲁冠球是一个地地道道的中国农民，“我是农民”时至今日还经常放在他的嘴边。鲁冠球曾经的人生目标是进到城里做一个城里人。鲁冠球也曾经实现过这个目标，1958年他来到萧山县城做锻工。1961年，鲁冠球在萧山县城做锻工打铁已经3年。本来学徒期满，工资也从最初的14块钱增加到了36。5块钱—但这个大好事只持续了两个多月。鲁冠球就被精简掉了，他又不得不回到农村，再次成为一个农民。
鲁冠球人虽回到了农村，但乡田已经留不住这颗不服输、有志向、敢干能干的心。小铁匠开始在夹缝中找寻创业之路。从县城回到老家，鲁冠球先自筹110块钱，开始为村里修自行车，但生意不太好。
后来鲁冠球看到乡亲辛苦地赶到集镇上去磨米面，就在本村办了一个米面加工厂：一台磨面机，一台碾米机。开工厂自然需要用电，但没人敢把电接过来。这里鲁冠球刚想办法把电接上去，那里又会有人把电源拔掉。在六七年的时间里，因为鲁冠球办的是“地下黑工厂”而被迫更换了7个地方。那个时代的物资极端匮乏，即便是紧巴巴勒紧裤腰带凑钱建起来的小厂子，谁也不敢挂牌子大干特干，因为那个年代是禁止私人经营的。
粮食加工业务做不下去了，因为自己厂里的机器已经被别有用心的人给廉价拍卖了。鲁冠球只好把刚过世的祖父遗留下的三间旧房卖掉，去还向亲友借贷的3000元欠款。不服输的鲁冠球又转回头来去修理自行车，当修车的生意做不下去时，他就开始为当地农民做爆米花用的设备。
鲁冠球一直都在老老实实地做事，虽然时代的风雨让他几经沉浮，可他还是愿意这样干下去：
对民营企业，对商人的歧视几百年前就有，现在依然有，一万年( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )