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后还是如此，只是多与少的问题。我自己看过，经历过。所以，什么时候你都不要妄想，要有自知之明，知道自己是什么身份。路不要多跨一步，话不要多讲一句，老老实实做自己的事。我们争不过别人，斗不过别人，但是干，谁也干不过我们。
鲁冠球不和别人争，不和他人斗，他知道自己农民的身份。“但是干，谁也干不过我们”，这是源自生命深处最质朴的自信。这种自信的力量是无比强大的。
四千多块钱的积累
1967年，当地几乎所有的“黑工厂”全都封掉了，但幸运的是鲁冠球却因祸得福戴上了“红帽子”—可以以公社大队修配厂的名义去揽业务干活，前提是手头上的资产要全部上交充公。鲁冠球所有的家底一共是1150块钱，统统上交归公。方便的是，鲁冠球可以做的东西比以前更多了。鲁冠球的小厂子开始为钱塘江工程管理局服务，生产铁路上小轨道的零部件。就这样敲敲打打红红火火地一干就是3年。
2.第一节追着汽车跑市场（2）
1969年，中央文件说每个大队可以搞一个人民公社农机修配厂。***那个时代，像鲁冠球这样一个不安分敢作敢为的年轻人算是一个难得的人才。萧山县城领导“邀请”鲁冠球去接手宁围公社农机修配厂，加入到人民公社。虽是受邀全面负责一个厂子，但还是需要拿出足够的勇气的，因为当时的所谓厂子就是一个只有84平方米破厂房的烂摊子。鲁冠球决定带着手下的伙计们干下去，他倾其家里所有的钱和物，甚至把自己准备盖房用的材料都搭了进去。
这样，鲁冠球的工厂就从金一村搬到了萧山县，名字改成宁围公社农机修理厂。这个当时称之为（公）社（大）队工厂，鲁冠球在这里一干就是十多年。这是鲁冠球人生的一次重大转折。就是在这一时期，鲁冠球通过作坊式生产，打造的都是犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品。在一无足够资金、二无人才、三无管理经验的况下，鲁冠球凭着自己的智慧完成了最初的积累—此时已经积累下四千多元的资金。
这个工厂最主要的产品就是万向节，后来的万向集团即由此而来。万向节，就是利用球形连接实现不同轴的动力传送的机械部件，主要用在汽车上。直到今天，万向集团产品陈列厅内最显眼的位置摆放的就是十字轴、万向节总成。鲁冠球在接待各方来宾考察时，无不自豪地说：“我们就是靠这个闯出市场的！”
为洋人做配套
1979年，鲁冠球开始调整战略，集中力量专业化生产汽车万向节。鲁冠球的企业进入到生产专业化的阶段。
凭着热火朝天的闯劲和干劲，鲁冠球用价格和质量优势，把自己生产的万向节销往全国各地。这个时候，鲁冠球掌管的厂子性质属于乡镇企业。因为包括鲁冠球的厂子在内的全国乡镇企业在市场表现出的“能耐”太大，抢走了体制僵硬的国营企业的饭碗，1981年全国乡镇企业普遍得到了“整顿”。
所谓的政策整顿就是政府干预，不让乡镇企业再干下去了。例如乡镇企业不能脱离为农服务的大方针。很多已经签好的订货合同被迫中止，理由只有一个，上级规定国营企业不能再购进乡镇企业生产的产品，无论是它们的产品多么得物美价廉。这些经济政策是改革开放初期那个年代特有的。
此时的鲁冠球手下已经有四个工厂，颇有些规模，都陷入了前所未有的困境当中。鲁冠球的心被浓厚的焦虑包围着，也是在这一年，鲁冠球当选为市里的劳动模范。
也就是在这个关节口，不知天高地厚的鲁冠球决定走一条别人想都不敢想的事。为了不和国营企业争夺市场，鲁冠球很“大度”，决定避其锋芒专门生产进口汽车用的万向节。
当时推行的是计划经济，产品不是市场上的消费品，而是所谓的生产资料。作为乡镇企业的万向没有被列入国家的产销计划，为了企业的存活，万向只好去自己找市场、找机会。既然在国内做不成，那就专门为洋人去做配套，生产零部件。这在当时的政策环境下，是一般人想都不敢想的创举。一个偏僻小厂能有这样的宏愿，这个领导者的胆魄真是不可小觑。
原来的四个厂子，鲁冠球只留下一个，集中力量生产一个牌子的产品。为了把小小的万向节推向市场，鲁冠球和他的手下尝尽了千辛万苦。在那个时代，跑市场还属于新鲜事物，且名不正不顺。那个时代，一个乡镇企业的人到一汽、二汽那里去推销产品，人家连大门都不让你进去。为跑市场推销一个产品，连坐飞机还得专门到省里去开具证明。那个时候的民营企业的原料基本靠四处去找，市场靠与国营企业去抢，人才基本靠讨，销售基本靠跑。
为了跑市场，鲁冠球派出技术人员追着进口的汽车在全国跑，目的是为了能看到进口汽车的万向节长的是什么模样。技术员只能在汽车司机睡觉的时候偷偷把万向节拆下来，画好图纸后，再给人家安装上去。待技术员把图纸带回厂里，万象再开始照葫芦画瓢去加工生产。
1980～1989年，鲁冠球就是用跑市场和摆地摊的方式打开市场。万向后来的全球市场也是这样一步步跑出来的。
市场是广阔的，人和企业的潜力都是可以深度挖掘的。鲁冠球在被逼无奈的况下找门路、跑市场，但也就是在这一过程中，万向百炼成钢终于找到展的机遇和途径。
3.第二节“常青树”的本色（1）
1500万买断股权
鲁冠球是中国民营企业展历史的参与者、经历者和见证者，是叱咤中国企业界多年的一棵“常青树”。改革开放前后的个体经济、集体经济、乡镇企业、民营企业和跨国公司，他掌控的万向集团基本上全都经历了，可谓是经历了千山万水，千辛万苦，最后终得正果。
鲁冠球样样敢为人先：从个体承包、产品质量整顿、企业上台阶到搞出口、搞股份制、创建集团公司，他领导的万向一直都走在别人前面。鲁冠球多年来总能逢凶化吉，他对万向有一个长期的硬要求：持久地生存就是强者。
即便今天已经是国内知名大企业集团，鲁冠球作为掌门人没有丝毫的意气飞扬、踌躇满志，始终都有一种危机感，思考如何提防企业随时可能遭遇到的危险，如何在尽可能短的时间内快速地把企业做大、做强、做精。
鲁冠球曾这样表达对“忧患”的看重：如果没有忧患意识，企业就会走向死亡。什么事都应该预防在先，不要等真正出了问题再去解决。鲁冠球处处都走在时代的前列，引领风骚几十年。这与鲁冠球内心深处的忧患意识是分不开的。
1983年，中央下3号文件指示乡镇企业可以承包给个人。萧山县为此专门召开大会，县委书记刚念完文件，鲁冠球马上站起来说自己要承包，要承包权。在萧山县，主动请缨承包企业的，鲁冠球算是第一个。鲁冠球就用自家自留地里的2万元苗木做抵押，承包了当时已更名为万向节厂的萧山公社宁围农机修配厂。
在承包的第一年，鲁冠球领导的这家小工厂超额完成承包任务154万元。在三年承包期间，鲁冠球年年超额完成任务。
1988年，鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断了万向节厂的股权。这样，这家小企业真正成为了一家私营企业。这一花大价钱买断股权的行为冒了相当大的风险，因为私营企业在当时还颇受争议，形势并不明朗。天生就对经济对市场有敏锐嗅觉的鲁冠球主动摘掉了所谓的“红帽子”，提前干净利落地解决了产权问题。这为此后万向的大展铺平了道路。
1989年，鲁冠球又走在时代的前列，率先在企业内搞股份制改造，准备谋划申请上市。那个时候，上市几乎就是国有企业的专利，对于民营企业是一件想都不敢想的事。蒸蒸日上的万向按照国际惯例，建立起公开、规范的现代企业制度，这在全国是第一批，万向成为全国10家模范化股份制的试点。1991年，万向启动上市程序，因为万向是个体企业，而当时搞股份制上市主要是为了支持国营企业融资，上市最后宣告失败。
后来，企业上市问题归口到证监会管理，上市政策变成以国有企业为主，民营经济为辅。顺势而为的鲁冠球创建万向集团公司，开始由制造业向资本市场的扩张。1993年11月，万向集团所属的万向钱潮股份有限公司的“万向钱潮”股票，在深圳证券交易所成功上市。万向由此成为中国乡镇企业上市的第一家。
2000年6月，万向集团作为战略投资者受让华冠科技39。58％的股权，成为该公司第二大股东。2002年9月，华冠科技行4000万股在上海证券交易所上市；2001年8月，万向成功收购在美国纳斯达克上市公司ui；2001年底，万向收购上市公司“承德露露”26％的股权，仅次于露露集团38。9％的持股量，由此成为公司的第二大股东。
一番资本布局运作之后，当初锻造农具、修自行车的鲁冠球在中国证券市场构筑了一个实力雄厚声势浩大的“万向系”企业群。
“走出去，请进来”
鲁冠球说，走出去对企业而才是最好的学习。万向走出去的路线图是产品先走出去，然后是人员走出去，最后是企业走出去。
改革开放之后，国内竞争国际化，万向在市场上的生存压力变得更大了。为提高企业的产品质量，鲁冠球曾经把一批不合格产品送进废品站。此时的厂子还十分拮据，鲁冠球下令要销毁这一批价值43万元不符合标准的产品，确实需要付出极大的勇气。最后，工人工资因此欠6个月。
4.第二节“常青树”的本色（2）
要提高质量，关键是转变人的观念。***后来现，观念转变了，手里还是拿不出好产品，因为技术、设备跟不上。怎么办？我们的办法是走出去，请进来。
对提高质量而，即便在工厂里天天讲课、天天开会也是没有用的。1978年起，万向的产品开始出口，后来进一步做到卖一批产品出去，引一批标准进来，派一批人员出去，学一批技术回来。
1984年，万向的产品销往美国。产品走出去之后，万向上下深切感到自己与国外同行的差距。为牢牢占领美国市场，鲁冠球在当时就提出了所谓的“三淘汰”—淘汰落后的设备，淘汰落后的产品，淘汰落后的人员。还有所谓的“四提高”策略—高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品。
万向通过聘请技术厂长，引进技术人员，更新设备等一系列措施，提高了产品质量。万向在全国56家万向节生产企业检查评比中，以99。4的高分夺得冠军，被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂名单中。万向的产品逐渐地提高了质量，自20世纪80年代开始创立品牌，从省优、部优再到国优，最后被评为中国世界名牌。
产品走出去之后是人员走出去。1992年，万向的人员开始大规模走出去，感受到了自己企业与国际企业之间的差距。最后才是企业走出，1994年万向美国公司成立，万向可以充分利用国内的资源优势，融合美国本土化运作，加快了国际化的进程。
不熟不做
2005年，广州汽车集团股份有限公司正式成立，鲁冠球的万向集团持股3。99％，成为广汽集团的第二大股东。广汽集团是在一番权衡之后，最才终选择了万向集团这个中国汽车零部件龙头企业。
成功的企业家在鲁冠球看来主要有三点是值得去借鉴的：一、做什么事都要把握原则，明白什么可以做什么不可以做；二、要有柔性的智慧，要能够灵活处理问题；三、一定要登高望远，看得远、看得清，失误就少了。三者当中把握原则最重要，因为违背原则一定会受到惩罚。
鲁冠球有不造汽车不罢休的豪，但雷声不小却总不见雨点，多少年都过去了，万向在汽车零部件制造产业上取得了一个又一个的辉煌成就，世人都有目共睹，而万向制造整车的誓还只是停留在纸面上。这是为什么呢？
这也许就是万向一以贯之的经营思路，就是鲁冠球的为商之道。电动汽车在国外10年前就早已有之，技术不成熟，品质还得不到保证，而鲁冠球打算制造的汽车一定要是最环保的清洁能源车。这是典型的不熟不做。
在产业链上，万向的展路径是先零件、后部件，先国外、后国内，先二级市场、后一级市场，依次完成在产业链上的升级。在国内，万向已经实现向一级供货商的升级，即开始为主机厂直接提供模块总成。在海外，从原来贴牌制造到进入国际知名汽车主机件厂配套线。2001年起，万向开始为国内主机厂供应模块。
接下来的就是整车制造。鲁冠球曾说自己都搞了十年的电动车，从来没有赚过钱，但还要继续投入，一辈子投入。开展汽车整车制造在目前的经济环境下并非易事，不是立马就可以着手的，鲁冠球对此有坦然的心理准备：自己不造汽车，儿子也要造。
企业家人已老，激还在继续，理想还在坚守，这是难得的企业家精神。其实，这么多年对于鲁冠球的汽车梦想而，万向一直没有闲着。为了能成熟稳健地进入汽车业，鲁冠球和他的团队已经准备了十余年。万向能等得起，鲁冠球能沉得住气。这是因为万向有足够的实力，鲁冠球有足够的耐心。按照原来的计划，万向的汽车项目还要再过三四年才能提上议事日程，但不期而遇的金融危机来了，2009年中国政府鼓励“汽车下乡”，对小排量汽车购置税减免，对新能源汽车补贴。
这显然是一个机遇，万向不容错过，只有加快进程。
2009年4月25日，杭州萧山经济技术开区。万向纯电动汽车锂电池生产基地举行了盛大的奠基仪式。在万向四十年的历史中，很少举行庆典和仪式。这一次算是破例了。因为万向和全球其他企业一样，正处在经济危机的寒潮之下。破例举行一个奠基仪式，算是给世人提振信心，鼓动勇气。
5.第二节“常青树”的本色（3）
此时的鲁冠球已经65岁，毫不掩饰自己的兴奋之：“十年啊，电动汽车我搞了十年，从来没有赚过一分钱。现在机会来了，要挣大钱了！”
万向在原有投资4。5亿元的基础上，再投入13。6亿元，年末就可投产并达到年产1000辆纯电动商用车、10亿瓦时锂电池的产业规模。2010年的上海世博会，万向将为2000辆大型载客纯电动汽车提供锂电池动力总成。能有这样气贯长虹的投入和产出，都离不开万向对电池技术方面的攻关和积累。
鲁冠球掌控的万向在多年积累之后开始力，计划在杭州市区试点建设3个充电站，在萧山设1个，在上海也设立类似于加油站一样的充电站。鲁冠球向媒体着重强调的是：“电动汽车，前十年，我们把基础打好，现在是时候了！”
鲁冠球带领万向已经悄然占领了市场制高点，这就是所谓的老辣。
鲁冠球是一个地道的中国农民，一个中国农民企业家。汽车零部件领域的成功已经让永不知足的鲁冠球的雄心更大了，下一步就是整车生产制造。据悉，国家改委已经接到四十余家民营企业要求取得汽车整车生产目录的申请，万向就是其中最引人注目的一家。
花钱买名头
鲁冠球一直在强调那句话—事不是讲成的，也讲不清楚，一定要做出来给人家看。相信时间会检验行为，一切都是人为。万向也有很多失败的例子，但自己都消化了，“苦都只能往肚子里咽，诉苦有用吗？得不到帮助，可能还会被人歧视。所以，吃亏自己知道，好了大家分享”。
最初，万向在海外开展业务中和在国内一样，在都受到了歧视。外国人不愿和中国人做生意，也不愿到中国公司来工作。甚至万向美国公司的总经理到别的工厂去，对方不热、不接待甚至还不允许。但是万向在坚持一点一点干：先把产品卖给低档次的维修市场，然后卖给同行，最后开始卖给通用、福特等主流汽车厂商。
我们在资金非常困难的时候，收购了美国一家高尔夫球场。买了以后，球场搬不走，钱短期内收不回来，但别人觉得，你是来这里搞事业的，不是赚了钱就走。来打球的人都是老板、白领，时间长了，万向有了自己的名头。
万向美国公司的总经理再去“拜访”别家的工厂时，对方竟然升起了中国国旗，有公司高层专门出来接待。这是鲁冠球领导下的万向人的智慧。
6.第三节为理想选择一个载体（1）
做强制造业
2000年以后，万向开始实施多元化展战略。***
管理者最理想的心态，在鲁冠球那里就是三个字—不满足。不满足就是不停滞，不故步自封，不自以为是，不自恃。这一切都源于对所从事的产业的清醒认识。正是不满足的心态使得这位中国企业界的常青树找到自己理想的载体，带领万向往前走。
万向的未来主要是在大产业方向上展，对此鲁冠球毫不掩饰自己的决心。过去的万向实力小，只能在市场的空隙当中求生存，做人家不做的或者人家不愿意做的。如今的万向有能力了，就决意要做更大的产业。鲁冠球总结万向展的历程，有一个心得颇值得我们去思量，那就是为自己的理想选择一个载体，一个合适的载体：“如果载体本身是一个小池塘，怎么承受得下万吨巨轮呢？”
万向选择的载体主要是四个大方向：第一，是电池、电机、电控、电动汽车；第二，是清洁能源，万向现在在做的主要是风力电、天然气电和太阳能电。前两个业务主要由万向电动汽车、万向研究院负责；第三，资源开比如铜矿、稀有金属等，万向已经收购了朝鲜最大的铜矿，接下来是深挖细耕，这部分业务主要由万向资源负责；第四，大农业，主要由万向三农公司负责。
搞企业的，总是哪个方面好赚钱，大家就都想去搞。如果专门搞一样，怎么能做大呢？但关键是看什么是大趋势和你有多少能力。以前，暴利行业我们不做，千家万户能做的我们不做，国家垄断的我们不做。现在我们的投资向三个方向转变：从有限的产业进入无限的产业；从重视对物的投入到重视对人的投入；从重视有形的投入到重视无形的投入。
虽然万向近年来在农业、金融、物流、能源等领域动作频频，在资本市场有可观的话语权，但汽车零部件产业始终在万向的商业版图中占据不可动摇的中心位置。在深圳上市的万向钱潮的业务，是万向制造业的核心，它的资产和销售规模已经占整个万向集团的1/4，利润率的1/5。
作为新中国最早的一批民营企业家，鲁冠球一直扎根在制造行业当中。制造业就是万向的血脉根基。
万向的主业汽车零部件生产制造面临着巨大的挑战。自从大部分汽车零件的进口税率由12。9％～18。6％降至10％后，国际巨头们凭借先进的技术、品牌、管理和生产供应方式，开始攻占国内的汽车零部件市场。一方面市场上的原材料价格在上涨；另一方面主机厂商在压价，两相挤压，汽车零部件制造业的风险越来越大。
为做大做强旗下汽车零部件产业上市公司，万向旗下的万向工业（集团）有限公司的全部资产曾分批注入万向钱潮股份有限公司，先期注入资产账面价值超过8亿元。此举意在打造中国自主品牌的汽车零部件航母。
万向钱潮是国内最大的零部件供应商，在行业内属于龙头，在国际市场内具有相当的影响力，资产一经注入可使万向钱潮的市场份额和盈利能力得到提升，具有更大的成长空间。万向钱潮作为万向集团绝对控股的一家上市公司，是万向系在汽配制造业的最主要平台。万向钱潮在万向系中举足轻重，控股和参股万向旗下多家重要的子公司，例如在万向系统公司占一半以上股份，在万向财务占三成股份。业内人士分析万向钱潮未来在万向集团的可能定位，依次是中国汽车业务的载体，全球汽车业务的载体，全球制造业务的载体，以制造业务为主的投资收益型公司。
早在2006年，出于汽配产业的考虑，对稀缺资源的长期看好，万向系通过二级市场及协议转让的方式控股西藏有色金属生产企业西藏矿业，而进行收购的主要平台就是万向钱潮。万向系收购后的西藏矿业，整合进入万向钱潮，这对万向钱潮的产业链价值有提升。
“三接轨战略”
鲁冠球现在已经很少再过问生产、经营和市场开拓等方面的具体事务，精力主要放在两个方面：一是如何用好人，二是把好最后的决策关。现在大多数的时间坐镇总部办公室里，指挥全局。
7.第三节为理想选择一个载体（2）
多年的风雨磨砺已经让鲁冠球心静如水处乱不惊，开合有度从容不迫：“不能冲动，一定要冷静。做企业，胆子一定要大，心一定要细。胆小办不成事，但是如果胆子又大，心又粗，一定会出祸事，现在市场经济陷阱太多了。过去决策的事简单，凭脑子、凭直觉就可以，现在不行了。”
“我现在最关心的不是危机什么时候结束，而是新一轮经济起飞的时候我们靠什么跟上去。”鲁冠球思考问题一直都愿意想在别人前面。
之前的万向因为底子薄、起点底、人员素质跟不上，只能在产业价值链的低端做一些“短平快”的项目。经过几十年的积累之后，积聚了相当实力的万向，利用好自己的优势资源，与国际大公司建立紧密的伙伴关系，进入世界主流市场。
2008年的国际金融危机，正在改变全球产业的分工。万向立足做强做精现有优势产业，尝试占领产业价值链中高端。由此，万向集团正在强化实施所谓的“三接轨战略”：
一是接轨跨国公司。以“股权换市场”、“设备换市场”等形式，实施与跨国公司的接轨运作，充分利用跨国公司的资源，推进万向集团国际市场体系建设与国际品牌创立和管理。
二是接轨国际先进技术。与世界著名的独立汽车工业技术开公司合作，建立多点、多层面的技术支持体系，以保持与国际先进技术同步开。
三是接轨国际主流市场。实施产品的升级转型，产品为美国通用、福特、克莱斯勒、大众等国际知名企业配套。
通过以上资本经营与实业展相结合的策略，万向集团先后在美国、英国、德国、加拿大等8个国家建立了19家分公司，建立了涵盖五十多个国家和地区的集团国际营销网络。
经营国际资源
万向拥有6家上市公司，鲁冠球认为这远远不够，万向展还很慢，仍处在积累阶段。永不满足的鲁冠球早把眼光放到了国际市场上。
一个企业只有走出去，才知道人家有什么，需要什么，能给你提供什么。同时，作为企业更应该清楚自己需要什么，能给他们什么，怎样才能达到资源优化配置。当然还要根据自己的实力和能力去实施，了解人家的政策、环境和文化。
万向在最开始时，是被逼无奈只得到海外去寻找销路，刚好国外市场需要万向的产品。20世纪90年代，鲁冠球的“钱潮牌”万向节产品打开了日本、意大利、法国、澳大利亚和香港等18个国家和地区的市场。1991年5月，鲁冠球的企业的产值已经突破亿元大关，他本人也登上了《时代周刊》的封面。2008年，美国《福布斯》杂志这样高度评价万向集团的创始人鲁冠球：“万向集团在美国汽车零部件领域的成功并购和展，使其掌舵人鲁冠球成为该领域的全球领袖。”
“走出去，难的是了解人家，难的是审视自己”，鲁冠球认为企业走出去，要做好功课，因为海外市场并不那么容易就可以夺过来的。第一，要提高自己的素质。如果素质提不上去，产品质量不行，产品他们不需要，那合作就无法谈起。第二，要在实际工作中逐步推进，要把步点踏准了：产品先出去，看自己与人家有多少差距，就引多少标准回来；接着派人员出去，了解况、了解信息；最后企业出去，适应当地经济环境，逐渐融为一体，安营扎寨。
按照万向走出去的经验，实际上国外市场很需要中国企业走去的。因为他们也要解决就业问题，也要解决财政收入问题，也要解决消费市场问题。去那里办工厂，外方照样给你政策，给你土地，税收照样给你优惠，包括美国也一样。
万向的国际化是自1994年开始的，这一年万向在美国设立了万向美国公司，开始经营国际资源。进入新世纪后，万向海外收购的动作不断。在鲁冠球的理念中，收购就一定是强弱联合，而不是过去国有企业搞的强强联合，所谓的强强联合是联不起来的。
2000年，万向收购美国舍勒公司—这是第一个购买万向产品的美国企业。2001年收购美国的上市公司ui公司—这是美国七大汽车零部件供应商之一，每年的销售额有7500万美元。这是中国民营企业第一次收购海外上市公司，在中国商业史上开了先河。
8.第三节为理想选择一个载体（3）
2003年，万向收购全球最大的翼形万向节传动轴一级供应商—美国洛克福特公司。***2005年6月，收购美国方向连杆企业—ps公司，借此就成为了美国通用、福特、克莱斯勒等三大主机厂的一级供应商。
2007年，获得美国i公司30％的股份，成为这家公司的第一大股东。总部位于底特律的美国i公司是一家专门从事模块装配及物流管理的公司，在美国拥有12个装配厂，生产制造的动力系统、传动系统等应用在300多万辆克莱斯勒、福特、通用汽车上，几乎占美国汽车市场的1/5。这标志着万向进入到全球汽车产业链的核心区。
截至2008年年初，万向已在海外8个国家拥有了19家海外公司，营销网络涵盖60个国家和地区。万向的产品主要为通用、福特等知名汽车公司配套，是第一家进入国际主机件厂配套线的中国零部件企业。
中国产品卖出美国价
《老子》有：“飘风不终朝，暴雨不终日。”企业界里的喧嚣从来就没有停歇过，但真正长久的又能有几个？
我们知道的中国企业海外并购案，那些如雷贯耳的你可以如数家珍的，诸如联想收购ibm、tcl收购汤姆逊、吉利收购沃尔沃、腾冲重工收购悍马等，但你绝对想不到万向。
你所知道的，无论收购成与不成，它们都可以成为媒体报道和公众关注的焦点，声势壮大让人振奋。毕竟这些企业长了国人的志气，彰显了中国企业的经济实力和掌控世界的能力。大张旗鼓地并购只是企业生存、成长的一种方式。小蛇张开大口去吞食大象—这本身就是一个具有轰动效应的商业奇观，媒体喜欢，老百姓也喜欢。其实，企业为追求大展而采取的并购的方式不止这一种。有的企业在开展海外业务时，会像蚕宝宝一样在咀嚼桑叶，悄无声息，不见动静，干出来的成绩却是令人赞叹的。
万向就属于第二种。万向海外扩张的路数和形式有很多，像股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场和让利换市场等，这使得万向的控股或全资子公司遍布美洲、欧洲、大洋洲等几大洲。
万向在海外，随机应变，利用经济杠杆收购当地的市场、核心技术和专利，又进一步稳固并提升了自己的市场地位。例如万向掌控的美国i公司，是一家专门从事模块装配及物流管理公司。因为对外采购权握在手中，万向当即在中国组建与i业务对口的技术采购中心，为调整i公司的采购方向，转变业务模式，专门派小组进驻i的生产装配厂。这样的企业间的联合必须加强，让收购的果实物有所值。
收购和自建的海外公司的优势在既有的品牌和渠道，这些公司的产品和工序可以转移到中国来做，此时渠道是畅通的，产品又按国际市场价格销售，这样就获得了极高的利润率。目前，万向零部件业务在美国的投资回报率高达100％。
对于海外企业的核心技术、知识产权以及所占有的市场，万向是从来不客气的。万向的海外并购是低调的，“随风潜入夜，润物细无声”。每一次海外并购，都能让万向在汽车零部件领域进一步得到先进技术的支撑。先进技术又能转化为产品，打开通向世界的市场渠道。这使的万向成为一家真正意义上的跨国公司。
鲁冠球心目中的大展的万向，主要有三大措施，先就是与国际大集团合作，接轨跨国公司，其次在技术层面要建立海外研机构，接轨国际先进技术，再者就是进一步完善海外营销体系，扩大与国际一流主机厂的配套业务，接轨国际主流市场。
纵观万向和风细雨式的海外扩张之路，绝对不是为了并购而并购，而是为了更好优化配置国际资源，为了把中国制造推向全球市场，实现鲁冠球所的把中国产品卖出美国价格。
在2005年之前，万向在海外投资的平均年净资产回报率超过50％，而在海外工厂的平均年净资产回报率超过80％，远远高于所在国的同行的平均水平。
9.第三节为理想选择一个载体（4）
深度评析
1993年8月27日，大邱庄的“老爷子”禹作敏被判处20年有期徒刑。与禹交不浅且都在官方挂职中国乡镇企业家协会副会长的鲁冠球得知消息后3天闭门不出，写下反省文章，代表所有同类乡镇企业家宣告与小农意识彻底决裂……
作为后中国较早崛起的一批企业家，鲁冠球和他的万向身上凝结着太多的政治符号。早年，他是乡镇企业共同富裕的代表；后来，他是企业家参政的典型；当浙江本土的小企业成批长大之时，他是浙商的领头人；在所有权明晰的过程中，他是转制的先行者。这些给鲁冠球领导下的万向带来了大量的注意力、财力和政治资源。
但让鲁冠球真正赢得尊敬的，是他的分配原则。这也是鲁冠球可以被称为红色企业家的真正原因。
计划经济下平均主义分配导致国家经济的停滞和倒退，而转向市场经济后，高度决定于资本和产权所有者的分配逻辑，又使得弱势的劳动阶层处于绝对的不利地位。因此当改革结束了蜜月的普惠阶段之后，分配不公就成了全社会的公共话题。而在万向，鲁冠球很早就提出了“奋斗十年添个零”的目标，这个现实的中国企业家把企业的共同愿景和员工的分配紧密地结合起来。把一个抽象的企业目标，变成了与员工密切相关的共同前途。
在万向作为一个公司三十余年的历程中，头一个10年，万向日利1万元，员工最高年收入1万元；第二个10年数字变成了两个10万元；第三个10年变成了两个100万元。就在当下，万向已经开始了他们所谓的第四个奋斗期，即日创利润1000万元，员工最高年收入过千万元。
（摘选自郑作时的《鲁冠球智做红色企业家》，《中国经营报》2010年1月）
1.第一节所有的机遇都抓住了（1）
2008年世界金融风暴席卷全球，中国钢铁企业受到巨大冲击，当中国大多数钢企陷入铁矿石谈判僵局，面临利润下滑甚至亏损时，江苏沙钢集团异军突起。***北京时间2009年7月8日晚间，美国《财富》杂志公布了2009年全球500强企业排行榜，沙钢集团以208。969亿美元的营业收入名列第444位。这是此年度中国内地唯一入选的草根民企。
是一个名叫沈文荣的人，把一个靠45万元集资建起来的乡镇作坊打造成现在的世界钢铁巨头，并且只用了25年的时间。这是一个被人称为“钢铁沙皇”的传奇人物，这是一家致力于打造百年老店的民营企业。
沙钢是自己做大的
沙钢是一家地地道道的民企，靠自筹资金起家，成立于1975年，位于江苏省的张家港市。在中国，很长一段时间，民企就意味着某种劣势，意味着总是长不大，还往往没有好果子吃。曾经跻身世界500强的联想，在激烈竞争的背景下黯然出局，出人意料的是沙钢递补了上去。沙钢跻身世界500强意味着什么？回答可能是见仁见智，但有一点谁都不可否认，民企江苏沙钢跻身世界500强( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )
鲁冠球不和别人争，不和他人斗，他知道自己农民的身份。“但是干，谁也干不过我们”，这是源自生命深处最质朴的自信。这种自信的力量是无比强大的。
四千多块钱的积累
1967年，当地几乎所有的“黑工厂”全都封掉了，但幸运的是鲁冠球却因祸得福戴上了“红帽子”—可以以公社大队修配厂的名义去揽业务干活，前提是手头上的资产要全部上交充公。鲁冠球所有的家底一共是1150块钱，统统上交归公。方便的是，鲁冠球可以做的东西比以前更多了。鲁冠球的小厂子开始为钱塘江工程管理局服务，生产铁路上小轨道的零部件。就这样敲敲打打红红火火地一干就是3年。
2.第一节追着汽车跑市场（2）
1969年，中央文件说每个大队可以搞一个人民公社农机修配厂。***那个时代，像鲁冠球这样一个不安分敢作敢为的年轻人算是一个难得的人才。萧山县城领导“邀请”鲁冠球去接手宁围公社农机修配厂，加入到人民公社。虽是受邀全面负责一个厂子，但还是需要拿出足够的勇气的，因为当时的所谓厂子就是一个只有84平方米破厂房的烂摊子。鲁冠球决定带着手下的伙计们干下去，他倾其家里所有的钱和物，甚至把自己准备盖房用的材料都搭了进去。
这样，鲁冠球的工厂就从金一村搬到了萧山县，名字改成宁围公社农机修理厂。这个当时称之为（公）社（大）队工厂，鲁冠球在这里一干就是十多年。这是鲁冠球人生的一次重大转折。就是在这一时期，鲁冠球通过作坊式生产，打造的都是犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品。在一无足够资金、二无人才、三无管理经验的况下，鲁冠球凭着自己的智慧完成了最初的积累—此时已经积累下四千多元的资金。
这个工厂最主要的产品就是万向节，后来的万向集团即由此而来。万向节，就是利用球形连接实现不同轴的动力传送的机械部件，主要用在汽车上。直到今天，万向集团产品陈列厅内最显眼的位置摆放的就是十字轴、万向节总成。鲁冠球在接待各方来宾考察时，无不自豪地说：“我们就是靠这个闯出市场的！”
为洋人做配套
1979年，鲁冠球开始调整战略，集中力量专业化生产汽车万向节。鲁冠球的企业进入到生产专业化的阶段。
凭着热火朝天的闯劲和干劲，鲁冠球用价格和质量优势，把自己生产的万向节销往全国各地。这个时候，鲁冠球掌管的厂子性质属于乡镇企业。因为包括鲁冠球的厂子在内的全国乡镇企业在市场表现出的“能耐”太大，抢走了体制僵硬的国营企业的饭碗，1981年全国乡镇企业普遍得到了“整顿”。
所谓的政策整顿就是政府干预，不让乡镇企业再干下去了。例如乡镇企业不能脱离为农服务的大方针。很多已经签好的订货合同被迫中止，理由只有一个，上级规定国营企业不能再购进乡镇企业生产的产品，无论是它们的产品多么得物美价廉。这些经济政策是改革开放初期那个年代特有的。
此时的鲁冠球手下已经有四个工厂，颇有些规模，都陷入了前所未有的困境当中。鲁冠球的心被浓厚的焦虑包围着，也是在这一年，鲁冠球当选为市里的劳动模范。
也就是在这个关节口，不知天高地厚的鲁冠球决定走一条别人想都不敢想的事。为了不和国营企业争夺市场，鲁冠球很“大度”，决定避其锋芒专门生产进口汽车用的万向节。
当时推行的是计划经济，产品不是市场上的消费品，而是所谓的生产资料。作为乡镇企业的万向没有被列入国家的产销计划，为了企业的存活，万向只好去自己找市场、找机会。既然在国内做不成，那就专门为洋人去做配套，生产零部件。这在当时的政策环境下，是一般人想都不敢想的创举。一个偏僻小厂能有这样的宏愿，这个领导者的胆魄真是不可小觑。
原来的四个厂子，鲁冠球只留下一个，集中力量生产一个牌子的产品。为了把小小的万向节推向市场，鲁冠球和他的手下尝尽了千辛万苦。在那个时代，跑市场还属于新鲜事物，且名不正不顺。那个时代，一个乡镇企业的人到一汽、二汽那里去推销产品，人家连大门都不让你进去。为跑市场推销一个产品，连坐飞机还得专门到省里去开具证明。那个时候的民营企业的原料基本靠四处去找，市场靠与国营企业去抢，人才基本靠讨，销售基本靠跑。
为了跑市场，鲁冠球派出技术人员追着进口的汽车在全国跑，目的是为了能看到进口汽车的万向节长的是什么模样。技术员只能在汽车司机睡觉的时候偷偷把万向节拆下来，画好图纸后，再给人家安装上去。待技术员把图纸带回厂里，万象再开始照葫芦画瓢去加工生产。
1980～1989年，鲁冠球就是用跑市场和摆地摊的方式打开市场。万向后来的全球市场也是这样一步步跑出来的。
市场是广阔的，人和企业的潜力都是可以深度挖掘的。鲁冠球在被逼无奈的况下找门路、跑市场，但也就是在这一过程中，万向百炼成钢终于找到展的机遇和途径。
3.第二节“常青树”的本色（1）
1500万买断股权
鲁冠球是中国民营企业展历史的参与者、经历者和见证者，是叱咤中国企业界多年的一棵“常青树”。改革开放前后的个体经济、集体经济、乡镇企业、民营企业和跨国公司，他掌控的万向集团基本上全都经历了，可谓是经历了千山万水，千辛万苦，最后终得正果。
鲁冠球样样敢为人先：从个体承包、产品质量整顿、企业上台阶到搞出口、搞股份制、创建集团公司，他领导的万向一直都走在别人前面。鲁冠球多年来总能逢凶化吉，他对万向有一个长期的硬要求：持久地生存就是强者。
即便今天已经是国内知名大企业集团，鲁冠球作为掌门人没有丝毫的意气飞扬、踌躇满志，始终都有一种危机感，思考如何提防企业随时可能遭遇到的危险，如何在尽可能短的时间内快速地把企业做大、做强、做精。
鲁冠球曾这样表达对“忧患”的看重：如果没有忧患意识，企业就会走向死亡。什么事都应该预防在先，不要等真正出了问题再去解决。鲁冠球处处都走在时代的前列，引领风骚几十年。这与鲁冠球内心深处的忧患意识是分不开的。
1983年，中央下3号文件指示乡镇企业可以承包给个人。萧山县为此专门召开大会，县委书记刚念完文件，鲁冠球马上站起来说自己要承包，要承包权。在萧山县，主动请缨承包企业的，鲁冠球算是第一个。鲁冠球就用自家自留地里的2万元苗木做抵押，承包了当时已更名为万向节厂的萧山公社宁围农机修配厂。
在承包的第一年，鲁冠球领导的这家小工厂超额完成承包任务154万元。在三年承包期间，鲁冠球年年超额完成任务。
1988年，鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断了万向节厂的股权。这样，这家小企业真正成为了一家私营企业。这一花大价钱买断股权的行为冒了相当大的风险，因为私营企业在当时还颇受争议，形势并不明朗。天生就对经济对市场有敏锐嗅觉的鲁冠球主动摘掉了所谓的“红帽子”，提前干净利落地解决了产权问题。这为此后万向的大展铺平了道路。
1989年，鲁冠球又走在时代的前列，率先在企业内搞股份制改造，准备谋划申请上市。那个时候，上市几乎就是国有企业的专利，对于民营企业是一件想都不敢想的事。蒸蒸日上的万向按照国际惯例，建立起公开、规范的现代企业制度，这在全国是第一批，万向成为全国10家模范化股份制的试点。1991年，万向启动上市程序，因为万向是个体企业，而当时搞股份制上市主要是为了支持国营企业融资，上市最后宣告失败。
后来，企业上市问题归口到证监会管理，上市政策变成以国有企业为主，民营经济为辅。顺势而为的鲁冠球创建万向集团公司，开始由制造业向资本市场的扩张。1993年11月，万向集团所属的万向钱潮股份有限公司的“万向钱潮”股票，在深圳证券交易所成功上市。万向由此成为中国乡镇企业上市的第一家。
2000年6月，万向集团作为战略投资者受让华冠科技39。58％的股权，成为该公司第二大股东。2002年9月，华冠科技行4000万股在上海证券交易所上市；2001年8月，万向成功收购在美国纳斯达克上市公司ui；2001年底，万向收购上市公司“承德露露”26％的股权，仅次于露露集团38。9％的持股量，由此成为公司的第二大股东。
一番资本布局运作之后，当初锻造农具、修自行车的鲁冠球在中国证券市场构筑了一个实力雄厚声势浩大的“万向系”企业群。
“走出去，请进来”
鲁冠球说，走出去对企业而才是最好的学习。万向走出去的路线图是产品先走出去，然后是人员走出去，最后是企业走出去。
改革开放之后，国内竞争国际化，万向在市场上的生存压力变得更大了。为提高企业的产品质量，鲁冠球曾经把一批不合格产品送进废品站。此时的厂子还十分拮据，鲁冠球下令要销毁这一批价值43万元不符合标准的产品，确实需要付出极大的勇气。最后，工人工资因此欠6个月。
4.第二节“常青树”的本色（2）
要提高质量，关键是转变人的观念。***后来现，观念转变了，手里还是拿不出好产品，因为技术、设备跟不上。怎么办？我们的办法是走出去，请进来。
对提高质量而，即便在工厂里天天讲课、天天开会也是没有用的。1978年起，万向的产品开始出口，后来进一步做到卖一批产品出去，引一批标准进来，派一批人员出去，学一批技术回来。
1984年，万向的产品销往美国。产品走出去之后，万向上下深切感到自己与国外同行的差距。为牢牢占领美国市场，鲁冠球在当时就提出了所谓的“三淘汰”—淘汰落后的设备，淘汰落后的产品，淘汰落后的人员。还有所谓的“四提高”策略—高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品。
万向通过聘请技术厂长，引进技术人员，更新设备等一系列措施，提高了产品质量。万向在全国56家万向节生产企业检查评比中，以99。4的高分夺得冠军，被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂名单中。万向的产品逐渐地提高了质量，自20世纪80年代开始创立品牌，从省优、部优再到国优，最后被评为中国世界名牌。
产品走出去之后是人员走出去。1992年，万向的人员开始大规模走出去，感受到了自己企业与国际企业之间的差距。最后才是企业走出，1994年万向美国公司成立，万向可以充分利用国内的资源优势，融合美国本土化运作，加快了国际化的进程。
不熟不做
2005年，广州汽车集团股份有限公司正式成立，鲁冠球的万向集团持股3。99％，成为广汽集团的第二大股东。广汽集团是在一番权衡之后，最才终选择了万向集团这个中国汽车零部件龙头企业。
成功的企业家在鲁冠球看来主要有三点是值得去借鉴的：一、做什么事都要把握原则，明白什么可以做什么不可以做；二、要有柔性的智慧，要能够灵活处理问题；三、一定要登高望远，看得远、看得清，失误就少了。三者当中把握原则最重要，因为违背原则一定会受到惩罚。
鲁冠球有不造汽车不罢休的豪，但雷声不小却总不见雨点，多少年都过去了，万向在汽车零部件制造产业上取得了一个又一个的辉煌成就，世人都有目共睹，而万向制造整车的誓还只是停留在纸面上。这是为什么呢？
这也许就是万向一以贯之的经营思路，就是鲁冠球的为商之道。电动汽车在国外10年前就早已有之，技术不成熟，品质还得不到保证，而鲁冠球打算制造的汽车一定要是最环保的清洁能源车。这是典型的不熟不做。
在产业链上，万向的展路径是先零件、后部件，先国外、后国内，先二级市场、后一级市场，依次完成在产业链上的升级。在国内，万向已经实现向一级供货商的升级，即开始为主机厂直接提供模块总成。在海外，从原来贴牌制造到进入国际知名汽车主机件厂配套线。2001年起，万向开始为国内主机厂供应模块。
接下来的就是整车制造。鲁冠球曾说自己都搞了十年的电动车，从来没有赚过钱，但还要继续投入，一辈子投入。开展汽车整车制造在目前的经济环境下并非易事，不是立马就可以着手的，鲁冠球对此有坦然的心理准备：自己不造汽车，儿子也要造。
企业家人已老，激还在继续，理想还在坚守，这是难得的企业家精神。其实，这么多年对于鲁冠球的汽车梦想而，万向一直没有闲着。为了能成熟稳健地进入汽车业，鲁冠球和他的团队已经准备了十余年。万向能等得起，鲁冠球能沉得住气。这是因为万向有足够的实力，鲁冠球有足够的耐心。按照原来的计划，万向的汽车项目还要再过三四年才能提上议事日程，但不期而遇的金融危机来了，2009年中国政府鼓励“汽车下乡”，对小排量汽车购置税减免，对新能源汽车补贴。
这显然是一个机遇，万向不容错过，只有加快进程。
2009年4月25日，杭州萧山经济技术开区。万向纯电动汽车锂电池生产基地举行了盛大的奠基仪式。在万向四十年的历史中，很少举行庆典和仪式。这一次算是破例了。因为万向和全球其他企业一样，正处在经济危机的寒潮之下。破例举行一个奠基仪式，算是给世人提振信心，鼓动勇气。
5.第二节“常青树”的本色（3）
此时的鲁冠球已经65岁，毫不掩饰自己的兴奋之：“十年啊，电动汽车我搞了十年，从来没有赚过一分钱。现在机会来了，要挣大钱了！”
万向在原有投资4。5亿元的基础上，再投入13。6亿元，年末就可投产并达到年产1000辆纯电动商用车、10亿瓦时锂电池的产业规模。2010年的上海世博会，万向将为2000辆大型载客纯电动汽车提供锂电池动力总成。能有这样气贯长虹的投入和产出，都离不开万向对电池技术方面的攻关和积累。
鲁冠球掌控的万向在多年积累之后开始力，计划在杭州市区试点建设3个充电站，在萧山设1个，在上海也设立类似于加油站一样的充电站。鲁冠球向媒体着重强调的是：“电动汽车，前十年，我们把基础打好，现在是时候了！”
鲁冠球带领万向已经悄然占领了市场制高点，这就是所谓的老辣。
鲁冠球是一个地道的中国农民，一个中国农民企业家。汽车零部件领域的成功已经让永不知足的鲁冠球的雄心更大了，下一步就是整车生产制造。据悉，国家改委已经接到四十余家民营企业要求取得汽车整车生产目录的申请，万向就是其中最引人注目的一家。
花钱买名头
鲁冠球一直在强调那句话—事不是讲成的，也讲不清楚，一定要做出来给人家看。相信时间会检验行为，一切都是人为。万向也有很多失败的例子，但自己都消化了，“苦都只能往肚子里咽，诉苦有用吗？得不到帮助，可能还会被人歧视。所以，吃亏自己知道，好了大家分享”。
最初，万向在海外开展业务中和在国内一样，在都受到了歧视。外国人不愿和中国人做生意，也不愿到中国公司来工作。甚至万向美国公司的总经理到别的工厂去，对方不热、不接待甚至还不允许。但是万向在坚持一点一点干：先把产品卖给低档次的维修市场，然后卖给同行，最后开始卖给通用、福特等主流汽车厂商。
我们在资金非常困难的时候，收购了美国一家高尔夫球场。买了以后，球场搬不走，钱短期内收不回来，但别人觉得，你是来这里搞事业的，不是赚了钱就走。来打球的人都是老板、白领，时间长了，万向有了自己的名头。
万向美国公司的总经理再去“拜访”别家的工厂时，对方竟然升起了中国国旗，有公司高层专门出来接待。这是鲁冠球领导下的万向人的智慧。
6.第三节为理想选择一个载体（1）
做强制造业
2000年以后，万向开始实施多元化展战略。***
管理者最理想的心态，在鲁冠球那里就是三个字—不满足。不满足就是不停滞，不故步自封，不自以为是，不自恃。这一切都源于对所从事的产业的清醒认识。正是不满足的心态使得这位中国企业界的常青树找到自己理想的载体，带领万向往前走。
万向的未来主要是在大产业方向上展，对此鲁冠球毫不掩饰自己的决心。过去的万向实力小，只能在市场的空隙当中求生存，做人家不做的或者人家不愿意做的。如今的万向有能力了，就决意要做更大的产业。鲁冠球总结万向展的历程，有一个心得颇值得我们去思量，那就是为自己的理想选择一个载体，一个合适的载体：“如果载体本身是一个小池塘，怎么承受得下万吨巨轮呢？”
万向选择的载体主要是四个大方向：第一，是电池、电机、电控、电动汽车；第二，是清洁能源，万向现在在做的主要是风力电、天然气电和太阳能电。前两个业务主要由万向电动汽车、万向研究院负责；第三，资源开比如铜矿、稀有金属等，万向已经收购了朝鲜最大的铜矿，接下来是深挖细耕，这部分业务主要由万向资源负责；第四，大农业，主要由万向三农公司负责。
搞企业的，总是哪个方面好赚钱，大家就都想去搞。如果专门搞一样，怎么能做大呢？但关键是看什么是大趋势和你有多少能力。以前，暴利行业我们不做，千家万户能做的我们不做，国家垄断的我们不做。现在我们的投资向三个方向转变：从有限的产业进入无限的产业；从重视对物的投入到重视对人的投入；从重视有形的投入到重视无形的投入。
虽然万向近年来在农业、金融、物流、能源等领域动作频频，在资本市场有可观的话语权，但汽车零部件产业始终在万向的商业版图中占据不可动摇的中心位置。在深圳上市的万向钱潮的业务，是万向制造业的核心，它的资产和销售规模已经占整个万向集团的1/4，利润率的1/5。
作为新中国最早的一批民营企业家，鲁冠球一直扎根在制造行业当中。制造业就是万向的血脉根基。
万向的主业汽车零部件生产制造面临着巨大的挑战。自从大部分汽车零件的进口税率由12。9％～18。6％降至10％后，国际巨头们凭借先进的技术、品牌、管理和生产供应方式，开始攻占国内的汽车零部件市场。一方面市场上的原材料价格在上涨；另一方面主机厂商在压价，两相挤压，汽车零部件制造业的风险越来越大。
为做大做强旗下汽车零部件产业上市公司，万向旗下的万向工业（集团）有限公司的全部资产曾分批注入万向钱潮股份有限公司，先期注入资产账面价值超过8亿元。此举意在打造中国自主品牌的汽车零部件航母。
万向钱潮是国内最大的零部件供应商，在行业内属于龙头，在国际市场内具有相当的影响力，资产一经注入可使万向钱潮的市场份额和盈利能力得到提升，具有更大的成长空间。万向钱潮作为万向集团绝对控股的一家上市公司，是万向系在汽配制造业的最主要平台。万向钱潮在万向系中举足轻重，控股和参股万向旗下多家重要的子公司，例如在万向系统公司占一半以上股份，在万向财务占三成股份。业内人士分析万向钱潮未来在万向集团的可能定位，依次是中国汽车业务的载体，全球汽车业务的载体，全球制造业务的载体，以制造业务为主的投资收益型公司。
早在2006年，出于汽配产业的考虑，对稀缺资源的长期看好，万向系通过二级市场及协议转让的方式控股西藏有色金属生产企业西藏矿业，而进行收购的主要平台就是万向钱潮。万向系收购后的西藏矿业，整合进入万向钱潮，这对万向钱潮的产业链价值有提升。
“三接轨战略”
鲁冠球现在已经很少再过问生产、经营和市场开拓等方面的具体事务，精力主要放在两个方面：一是如何用好人，二是把好最后的决策关。现在大多数的时间坐镇总部办公室里，指挥全局。
7.第三节为理想选择一个载体（2）
多年的风雨磨砺已经让鲁冠球心静如水处乱不惊，开合有度从容不迫：“不能冲动，一定要冷静。做企业，胆子一定要大，心一定要细。胆小办不成事，但是如果胆子又大，心又粗，一定会出祸事，现在市场经济陷阱太多了。过去决策的事简单，凭脑子、凭直觉就可以，现在不行了。”
“我现在最关心的不是危机什么时候结束，而是新一轮经济起飞的时候我们靠什么跟上去。”鲁冠球思考问题一直都愿意想在别人前面。
之前的万向因为底子薄、起点底、人员素质跟不上，只能在产业价值链的低端做一些“短平快”的项目。经过几十年的积累之后，积聚了相当实力的万向，利用好自己的优势资源，与国际大公司建立紧密的伙伴关系，进入世界主流市场。
2008年的国际金融危机，正在改变全球产业的分工。万向立足做强做精现有优势产业，尝试占领产业价值链中高端。由此，万向集团正在强化实施所谓的“三接轨战略”：
一是接轨跨国公司。以“股权换市场”、“设备换市场”等形式，实施与跨国公司的接轨运作，充分利用跨国公司的资源，推进万向集团国际市场体系建设与国际品牌创立和管理。
二是接轨国际先进技术。与世界著名的独立汽车工业技术开公司合作，建立多点、多层面的技术支持体系，以保持与国际先进技术同步开。
三是接轨国际主流市场。实施产品的升级转型，产品为美国通用、福特、克莱斯勒、大众等国际知名企业配套。
通过以上资本经营与实业展相结合的策略，万向集团先后在美国、英国、德国、加拿大等8个国家建立了19家分公司，建立了涵盖五十多个国家和地区的集团国际营销网络。
经营国际资源
万向拥有6家上市公司，鲁冠球认为这远远不够，万向展还很慢，仍处在积累阶段。永不满足的鲁冠球早把眼光放到了国际市场上。
一个企业只有走出去，才知道人家有什么，需要什么，能给你提供什么。同时，作为企业更应该清楚自己需要什么，能给他们什么，怎样才能达到资源优化配置。当然还要根据自己的实力和能力去实施，了解人家的政策、环境和文化。
万向在最开始时，是被逼无奈只得到海外去寻找销路，刚好国外市场需要万向的产品。20世纪90年代，鲁冠球的“钱潮牌”万向节产品打开了日本、意大利、法国、澳大利亚和香港等18个国家和地区的市场。1991年5月，鲁冠球的企业的产值已经突破亿元大关，他本人也登上了《时代周刊》的封面。2008年，美国《福布斯》杂志这样高度评价万向集团的创始人鲁冠球：“万向集团在美国汽车零部件领域的成功并购和展，使其掌舵人鲁冠球成为该领域的全球领袖。”
“走出去，难的是了解人家，难的是审视自己”，鲁冠球认为企业走出去，要做好功课，因为海外市场并不那么容易就可以夺过来的。第一，要提高自己的素质。如果素质提不上去，产品质量不行，产品他们不需要，那合作就无法谈起。第二，要在实际工作中逐步推进，要把步点踏准了：产品先出去，看自己与人家有多少差距，就引多少标准回来；接着派人员出去，了解况、了解信息；最后企业出去，适应当地经济环境，逐渐融为一体，安营扎寨。
按照万向走出去的经验，实际上国外市场很需要中国企业走去的。因为他们也要解决就业问题，也要解决财政收入问题，也要解决消费市场问题。去那里办工厂，外方照样给你政策，给你土地，税收照样给你优惠，包括美国也一样。
万向的国际化是自1994年开始的，这一年万向在美国设立了万向美国公司，开始经营国际资源。进入新世纪后，万向海外收购的动作不断。在鲁冠球的理念中，收购就一定是强弱联合，而不是过去国有企业搞的强强联合，所谓的强强联合是联不起来的。
2000年，万向收购美国舍勒公司—这是第一个购买万向产品的美国企业。2001年收购美国的上市公司ui公司—这是美国七大汽车零部件供应商之一，每年的销售额有7500万美元。这是中国民营企业第一次收购海外上市公司，在中国商业史上开了先河。
8.第三节为理想选择一个载体（3）
2003年，万向收购全球最大的翼形万向节传动轴一级供应商—美国洛克福特公司。***2005年6月，收购美国方向连杆企业—ps公司，借此就成为了美国通用、福特、克莱斯勒等三大主机厂的一级供应商。
2007年，获得美国i公司30％的股份，成为这家公司的第一大股东。总部位于底特律的美国i公司是一家专门从事模块装配及物流管理的公司，在美国拥有12个装配厂，生产制造的动力系统、传动系统等应用在300多万辆克莱斯勒、福特、通用汽车上，几乎占美国汽车市场的1/5。这标志着万向进入到全球汽车产业链的核心区。
截至2008年年初，万向已在海外8个国家拥有了19家海外公司，营销网络涵盖60个国家和地区。万向的产品主要为通用、福特等知名汽车公司配套，是第一家进入国际主机件厂配套线的中国零部件企业。
中国产品卖出美国价
《老子》有：“飘风不终朝，暴雨不终日。”企业界里的喧嚣从来就没有停歇过，但真正长久的又能有几个？
我们知道的中国企业海外并购案，那些如雷贯耳的你可以如数家珍的，诸如联想收购ibm、tcl收购汤姆逊、吉利收购沃尔沃、腾冲重工收购悍马等，但你绝对想不到万向。
你所知道的，无论收购成与不成，它们都可以成为媒体报道和公众关注的焦点，声势壮大让人振奋。毕竟这些企业长了国人的志气，彰显了中国企业的经济实力和掌控世界的能力。大张旗鼓地并购只是企业生存、成长的一种方式。小蛇张开大口去吞食大象—这本身就是一个具有轰动效应的商业奇观，媒体喜欢，老百姓也喜欢。其实，企业为追求大展而采取的并购的方式不止这一种。有的企业在开展海外业务时，会像蚕宝宝一样在咀嚼桑叶，悄无声息，不见动静，干出来的成绩却是令人赞叹的。
万向就属于第二种。万向海外扩张的路数和形式有很多，像股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场和让利换市场等，这使得万向的控股或全资子公司遍布美洲、欧洲、大洋洲等几大洲。
万向在海外，随机应变，利用经济杠杆收购当地的市场、核心技术和专利，又进一步稳固并提升了自己的市场地位。例如万向掌控的美国i公司，是一家专门从事模块装配及物流管理公司。因为对外采购权握在手中，万向当即在中国组建与i业务对口的技术采购中心，为调整i公司的采购方向，转变业务模式，专门派小组进驻i的生产装配厂。这样的企业间的联合必须加强，让收购的果实物有所值。
收购和自建的海外公司的优势在既有的品牌和渠道，这些公司的产品和工序可以转移到中国来做，此时渠道是畅通的，产品又按国际市场价格销售，这样就获得了极高的利润率。目前，万向零部件业务在美国的投资回报率高达100％。
对于海外企业的核心技术、知识产权以及所占有的市场，万向是从来不客气的。万向的海外并购是低调的，“随风潜入夜，润物细无声”。每一次海外并购，都能让万向在汽车零部件领域进一步得到先进技术的支撑。先进技术又能转化为产品，打开通向世界的市场渠道。这使的万向成为一家真正意义上的跨国公司。
鲁冠球心目中的大展的万向，主要有三大措施，先就是与国际大集团合作，接轨跨国公司，其次在技术层面要建立海外研机构，接轨国际先进技术，再者就是进一步完善海外营销体系，扩大与国际一流主机厂的配套业务，接轨国际主流市场。
纵观万向和风细雨式的海外扩张之路，绝对不是为了并购而并购，而是为了更好优化配置国际资源，为了把中国制造推向全球市场，实现鲁冠球所的把中国产品卖出美国价格。
在2005年之前，万向在海外投资的平均年净资产回报率超过50％，而在海外工厂的平均年净资产回报率超过80％，远远高于所在国的同行的平均水平。
9.第三节为理想选择一个载体（4）
深度评析
1993年8月27日，大邱庄的“老爷子”禹作敏被判处20年有期徒刑。与禹交不浅且都在官方挂职中国乡镇企业家协会副会长的鲁冠球得知消息后3天闭门不出，写下反省文章，代表所有同类乡镇企业家宣告与小农意识彻底决裂……
作为后中国较早崛起的一批企业家，鲁冠球和他的万向身上凝结着太多的政治符号。早年，他是乡镇企业共同富裕的代表；后来，他是企业家参政的典型；当浙江本土的小企业成批长大之时，他是浙商的领头人；在所有权明晰的过程中，他是转制的先行者。这些给鲁冠球领导下的万向带来了大量的注意力、财力和政治资源。
但让鲁冠球真正赢得尊敬的，是他的分配原则。这也是鲁冠球可以被称为红色企业家的真正原因。
计划经济下平均主义分配导致国家经济的停滞和倒退，而转向市场经济后，高度决定于资本和产权所有者的分配逻辑，又使得弱势的劳动阶层处于绝对的不利地位。因此当改革结束了蜜月的普惠阶段之后，分配不公就成了全社会的公共话题。而在万向，鲁冠球很早就提出了“奋斗十年添个零”的目标，这个现实的中国企业家把企业的共同愿景和员工的分配紧密地结合起来。把一个抽象的企业目标，变成了与员工密切相关的共同前途。
在万向作为一个公司三十余年的历程中，头一个10年，万向日利1万元，员工最高年收入1万元；第二个10年数字变成了两个10万元；第三个10年变成了两个100万元。就在当下，万向已经开始了他们所谓的第四个奋斗期，即日创利润1000万元，员工最高年收入过千万元。
（摘选自郑作时的《鲁冠球智做红色企业家》，《中国经营报》2010年1月）
1.第一节所有的机遇都抓住了（1）
2008年世界金融风暴席卷全球，中国钢铁企业受到巨大冲击，当中国大多数钢企陷入铁矿石谈判僵局，面临利润下滑甚至亏损时，江苏沙钢集团异军突起。***北京时间2009年7月8日晚间，美国《财富》杂志公布了2009年全球500强企业排行榜，沙钢集团以208。969亿美元的营业收入名列第444位。这是此年度中国内地唯一入选的草根民企。
是一个名叫沈文荣的人，把一个靠45万元集资建起来的乡镇作坊打造成现在的世界钢铁巨头，并且只用了25年的时间。这是一个被人称为“钢铁沙皇”的传奇人物，这是一家致力于打造百年老店的民营企业。
沙钢是自己做大的
沙钢是一家地地道道的民企，靠自筹资金起家，成立于1975年，位于江苏省的张家港市。在中国，很长一段时间，民企就意味着某种劣势，意味着总是长不大，还往往没有好果子吃。曾经跻身世界500强的联想，在激烈竞争的背景下黯然出局，出人意料的是沙钢递补了上去。沙钢跻身世界500强意味着什么？回答可能是见仁见智，但有一点谁都不可否认，民企江苏沙钢跻身世界500强( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )