第 17 部分阅读
1994年2月，联想在香港联交所挂牌上市，柳传志提出65％归中科院，35％归员工的红利分配方案。当时的联想正被国外品牌电脑冲击得七零八落，还谈不上什么未来和愿景，分红之事渺茫不可及。这件事就顺其自然地模糊过去了。2000年，正是全球网络股神话破灭的一年，也是联想经营非常困难的一年，35％的分红权在柳传志的努力下变成了股权。
今天看来，我们做了一件非常重要而又聪明的事。因为当时大家分的是一张空饼，谁也不会计较，如果在今天，已经形成了一张很大的饼，再来讨论方案就会困难一百倍了。
联想解决产权问题的过程，如同中国改革开放的大过程一样，都是渐进式的绕弯子曲折前行。当然，这个问题的解决必须要感谢中科院的理解和支持—柳传志专门就此强调过多次。
联想理清产权之路大体还算是顺利的。1993年，联想成立职工持股会，日后拥有联想控股35％的股权。这被视为联想民营化的第一步。最早的联想虽然属于全民所有制性质的国有企业，但在经营机制上没有老国企那么多的包袱，在日常的运营管理上更像一家民营企业。
11.第三节拐大弯，不拐死弯（3）
联想控股大股东中国科学院国有资产经营有限责任公司在北京产权交易所挂牌出售联想控股29％股份，挂牌价格27。55亿元，寻求金融、能源和房地产三个领域拥有上市公司的股权受让者。最后中国泛海集团成为唯一的投标者。引入泛海之后，联想控股新的股权结构为：国科控股持股36％，联想控股职工持股35％，泛海持股29％。联想控股新的5人董事会成员：柳传志、邓麦村、曾茂朝、卢志强和朱立南，由柳传志担任新一任董事长。柳传志同时还担任联想集团董事长，但精力主要放在联想控股方面。
联想控股的国有股权比例由65％减至36％，联想终于在2009年9月8日摘掉了“国字号”的帽子。
欲说还休的企业转制
2004年，这一年国资委成立。这一年，一个香港学者的名字传遍大江南北，引整个社会舆论的热议。他名叫郎咸平，开始炮轰tcl、海尔，指责管理层通过国有资产贱卖的方式转成私人资产。这是一个多方利益纠结一时难以厘清的局面。曾经让很多人血脉喷张的国有企业管理层激励方案，被紧急叫停。
财权或者说资本就意味着话语权。当然，这仅限于经济领域。仅有财富就想跨越政经两界通吃，那是不可能的。李东生用10年的长时段，在tcl进行了一场渐进式的变革。这简直就是一场充满了变数和危险的化学实验。如果不是李东生身怀绝技，把握住了时代的脉搏，恐怕多有不测。
今天，业界的大佬们及其团队，在今天的社会政治文化氛围中早已不是散兵游勇，但如何实现纵身一跃超越中国商业史上的“红顶商人”的宿命，进入到资本衡量身价的世界通则。则是一个大命题。李东生，有意无意地引导着世人和他一起“分享”逐渐壮大的tcl。当然这个分享的过程充满了不确定性，有风险甚至很危险，让你如坐针毡。处之泰然地大快朵颐怡然自乐，对李东生们而那是十足的扯淡。因为这个时代有太多的能人都“栽”了：红塔集团的褚时健、健力宝的李经纬……
“我不可能在失败的时候退下来”
如今的联想控股旗下有五大板块：在香港上市的联想集团、神州数码，以及联想投资、弘毅投资、融科置地。
2008年，国际金融危机肆虐全球，实体经济未能幸免，联想出现了2。26亿美元的亏损。与轰然倒塌的、濒临破产的企业相比，联想只能算偶感风寒，但出现巨额亏损，不可大意，因为全球经济哀鸿遍野，诸多业界大佬都出现了风雨飘摇、朝不保夕的状况。在这个时候，谁都不敢保证下一个倒下去的不是自己。
联想，是中国企业的一个标杆，但赖以起家的个人电脑业务却面临着尴尬的局面。联想在全球个人电脑业务的排名已经从当初并购ibm个人电脑业务之后的第三名的位置下滑到第四位。
危难时刻，柳传志复出。
柳传志说，作为联想的创始人，联想就是自己的生命：“我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。”
联想海外销售的电脑客户主要是大的企业客户，国际金融危机来了，它们的日子都不好过，为削减成本大都减少了电脑采购。这大大影响到联想产品的销路，使得营业额直线下滑。
联想的长远战略和近期战略都非常明确，在欧洲、美国稳住阵脚，坚决稳住现有的阵地，在印度、俄罗斯和巴西等新兴市场要力争更大的展，这是现在的主战场。柳传志说这一战略不是他一个人来的，是联想集团最高层管理团队集体智慧的结晶。
柳传志复出之后，说自己不管企业展的战略，在联想集团主要做四件事：一是关于企业文化的建设；二是董事如何信任管理层，如何进行支持；三是对国际团队中关键骨干人员的了解；四是对企业长远展方向，尤其在研方面对管理层进行提醒。
其实，柳传志复出的最大作用不是在具体业务方面，而是给联想以信心。柳传志从来就是联想的精神领袖，他的复出对联想团队可以起到提振信心、焕精神的效果。
12.第三节拐大弯，不拐死弯（4）
生死劫难，联想不是没有遭遇过，但最终都挺了过来。也正是在磨难中，柳传志才日渐成为中国企业界大师级的人物，联想团队才锻炼成一支能够应付各种困难险阻的优秀队伍。
柳传志希望自己是一个“弱势”的董事长，更愿意相信并依赖已经成长起来的年轻人。
我是从做制造业一路摸索走过来的，因此对于制造业的很多东西把握都比较准。但现在，我做的是专业投资和战略股东，很多是互联网，非传统产业，我愿意更相信年轻人的判断力。在我们的投资公司里，我希望是强势的ceo，弱势的董事长。我来辅助他们的决策。
联想控股第一阶段的一个远景就是上市。柳传志对联想控股的上市一点儿也不含糊。因为通过上市，联想可以募集到更多的资金，能够有更好的运作，而且对联想的团队、管理团队都是一个长期且直接的激励。
联想控股最新的展战略：就是要成为一家金融服务和投资公司。联想控股旗下有两家从事投资的公司：一家为联想投资，成立于2001年，主要致力于早期风险投资和成长期投资；一家为弘毅投资，成立于2003年，侧重投资上市前企业的私人股权投资公司。联想旗下的投资公司都是中国的老牌风险资本。
对于自己接班人的人选，柳传志还要察其，观其行，这需要一段时间。柳传志对接班人问题显然没有那么着急。“联想一贯讲的是赛马中识别好马，光练不说是傻把式，光说不练是假把式，所以我们不但看人说的怎么样，还要看他练的怎么样。”
柳传志手中的联想很可能会是一个没有家族的家族企业。联想没有家族，就是说联想不是哪个人的，不是哪一家的，不是以血缘关系为基础的。联想是家族企业，只是说联想能够传承自己的文化观念和精神品格，继任者可以承接既有的管理思想。这样来理解的话，柳传志所谓的“家族企业”还是有相当优势的，因为家族企业最容易让继任者有事业心，有更长远的规划和展。
深度评析
生在成功者身上的事叫故事，对于失败者而就成了“事故”。比较两个成功者柳传志和任正非的故事会是一件饶有兴味的事。
相比较而，任正非比柳传志更神秘。今天人们喜欢把任正非视为“华为教父”，但关键的问题是：任正非是谁？1987年的时候，我们不知道任正非是谁，因为他和无数个无名的创业者还一起徘徊在深圳的街头，倒腾些小玩意儿，赚些小钱，经历一些小喜小悲，如此而已。
即便到了2010年，你又能知道任正非多少呢？他20年来作为华为创始人几乎没有接受过国内媒体的采访，很神秘，很低调，很内敛，着实就是一个深居简出的教主，一个神龙见不见尾的大佬。但有一组数字却是清晰可见的，也是让人震惊的：2007年，华为的销售规模还在100亿美元的门槛外徘徊，两年后即拿出300亿美元。金融危机泛滥的2008年，竞争对手纷纷吞吃负增长的苦涩饭菜，华为却取得高达42。7％的营收增长。2009年的最后一天，华为总裁任正非在致员工的新年贺词中宣布，华为在2009年的销售额超过300亿美元，销售收入达215亿美元。据权威的市场研究机构的报告，华为现已是全球第二大移动设备供应商。
任正非关起门来会对自己人常说：华为不是一家上市公司，没有向公众披露内部信息的义务，只要对政府负责，对企业经营负责就行了。外界对华为充满了好奇心，甚至有些神秘。华为的员工基本上都会都拒绝媒体的采访，因为华为的铁律之一就是：如果你没有权利代表华为说，那就不要说。
联想有中科院这座大靠山，有国资背景；而华为在1988年创立时，孤军奋战创未来，注册资金仅为2。4万元人民币，百分百的民企。
两家企业最初都倒腾过东西，做过贸易，只不过后来华为在技术道路上走得更坚决、更纯粹。任正非最初成立华为的主要业务就是做香港康力公司的hx模拟交换机的销售代理。80年代的特区有信息优势，把产品从香港倒腾到内地，赚取两者之间的差价。像程控交换机这类高科技设备，任正非这时候还玩不起，那都是外商的绝活，自己只有好奇和惊讶。
13.第三节拐大弯，不拐死弯（5）
任正非，对于通信技术十个百分之百的门外汉，在重庆建筑工程学院学的是暖供，接下来是十几年的军旅生涯。***除了接打过电话外，基本上与通信技术产业没有任何勾连。此时，过了不惑之年的任正非拉起队伍开始单干，如果说只是倒买倒卖的话倒不成大问题，如果走向更高的有技术含量的层次的话，应该说没有任何的优势可。但任正非坚决不再当“倒爷”了，决定自己研、自己生产，玩高科技。这是一次非同小可的“转型”—从代理起家而走向自主研之路，而且是任正非主动进行的。任正非曾这样解读自己不凡的行动轨迹：外国人到中国是为赚钱而来的，他们不会把核心技术教给中国人，而是一心指望我们引进，引进，再引进。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术让我们真正掌握。企业最核心的竞争力，其实就是技术。
正如《第一财经日报》报道分析的那样：
近期的亏损和换帅，让中国企业国际化“实验生”联想的步伐显得沉重，对比另一个国际化的“同学”，华为的去年业绩则创出新高，pct专利申请量压过无数跨国企业次成为全球第一。
但进一步思考中国企业国际化的路径和展方式，我们不能说运营实战中，联想不如华为努力，两家企业也有着很多相似的企业文化，管理层能力也难判高下，而是两家企业国际化成功路径的“道不同”。
华为是一家不需要塑造品牌的公司，是b2b类型的企业。目前华为仍靠低廉的人才优势、集团化研和较低的制造成本竞争，关键词是性价比。其成功路径，仍需要从跟随式研，逐步走向原创式研。因为其大量的专利中，仍没有重量级的原创性专利。
联想则是b2c类型的企业，更多的是一个消费品公司，而不是一个技术企业。cpu等核心组件都由英特尔提供，联想需要做好外观设计，包装好产品，依靠自己的品牌，让消费者来买。这与快速消费品公司属性极为类似。由此联想面临的巨大困境—如何改写全球历史，成为一个从展中国家崛起的真正全球消费品牌。
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今天看来，我们做了一件非常重要而又聪明的事。因为当时大家分的是一张空饼，谁也不会计较，如果在今天，已经形成了一张很大的饼，再来讨论方案就会困难一百倍了。
联想解决产权问题的过程，如同中国改革开放的大过程一样，都是渐进式的绕弯子曲折前行。当然，这个问题的解决必须要感谢中科院的理解和支持—柳传志专门就此强调过多次。
联想理清产权之路大体还算是顺利的。1993年，联想成立职工持股会，日后拥有联想控股35％的股权。这被视为联想民营化的第一步。最早的联想虽然属于全民所有制性质的国有企业，但在经营机制上没有老国企那么多的包袱，在日常的运营管理上更像一家民营企业。
11.第三节拐大弯，不拐死弯（3）
联想控股大股东中国科学院国有资产经营有限责任公司在北京产权交易所挂牌出售联想控股29％股份，挂牌价格27。55亿元，寻求金融、能源和房地产三个领域拥有上市公司的股权受让者。最后中国泛海集团成为唯一的投标者。引入泛海之后，联想控股新的股权结构为：国科控股持股36％，联想控股职工持股35％，泛海持股29％。联想控股新的5人董事会成员：柳传志、邓麦村、曾茂朝、卢志强和朱立南，由柳传志担任新一任董事长。柳传志同时还担任联想集团董事长，但精力主要放在联想控股方面。
联想控股的国有股权比例由65％减至36％，联想终于在2009年9月8日摘掉了“国字号”的帽子。
欲说还休的企业转制
2004年，这一年国资委成立。这一年，一个香港学者的名字传遍大江南北，引整个社会舆论的热议。他名叫郎咸平，开始炮轰tcl、海尔，指责管理层通过国有资产贱卖的方式转成私人资产。这是一个多方利益纠结一时难以厘清的局面。曾经让很多人血脉喷张的国有企业管理层激励方案，被紧急叫停。
财权或者说资本就意味着话语权。当然，这仅限于经济领域。仅有财富就想跨越政经两界通吃，那是不可能的。李东生用10年的长时段，在tcl进行了一场渐进式的变革。这简直就是一场充满了变数和危险的化学实验。如果不是李东生身怀绝技，把握住了时代的脉搏，恐怕多有不测。
今天，业界的大佬们及其团队，在今天的社会政治文化氛围中早已不是散兵游勇，但如何实现纵身一跃超越中国商业史上的“红顶商人”的宿命，进入到资本衡量身价的世界通则。则是一个大命题。李东生，有意无意地引导着世人和他一起“分享”逐渐壮大的tcl。当然这个分享的过程充满了不确定性，有风险甚至很危险，让你如坐针毡。处之泰然地大快朵颐怡然自乐，对李东生们而那是十足的扯淡。因为这个时代有太多的能人都“栽”了：红塔集团的褚时健、健力宝的李经纬……
“我不可能在失败的时候退下来”
如今的联想控股旗下有五大板块：在香港上市的联想集团、神州数码，以及联想投资、弘毅投资、融科置地。
2008年，国际金融危机肆虐全球，实体经济未能幸免，联想出现了2。26亿美元的亏损。与轰然倒塌的、濒临破产的企业相比，联想只能算偶感风寒，但出现巨额亏损，不可大意，因为全球经济哀鸿遍野，诸多业界大佬都出现了风雨飘摇、朝不保夕的状况。在这个时候，谁都不敢保证下一个倒下去的不是自己。
联想，是中国企业的一个标杆，但赖以起家的个人电脑业务却面临着尴尬的局面。联想在全球个人电脑业务的排名已经从当初并购ibm个人电脑业务之后的第三名的位置下滑到第四位。
危难时刻，柳传志复出。
柳传志说，作为联想的创始人，联想就是自己的生命：“我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。”
联想海外销售的电脑客户主要是大的企业客户，国际金融危机来了，它们的日子都不好过，为削减成本大都减少了电脑采购。这大大影响到联想产品的销路，使得营业额直线下滑。
联想的长远战略和近期战略都非常明确，在欧洲、美国稳住阵脚，坚决稳住现有的阵地，在印度、俄罗斯和巴西等新兴市场要力争更大的展，这是现在的主战场。柳传志说这一战略不是他一个人来的，是联想集团最高层管理团队集体智慧的结晶。
柳传志复出之后，说自己不管企业展的战略，在联想集团主要做四件事：一是关于企业文化的建设；二是董事如何信任管理层，如何进行支持；三是对国际团队中关键骨干人员的了解；四是对企业长远展方向，尤其在研方面对管理层进行提醒。
其实，柳传志复出的最大作用不是在具体业务方面，而是给联想以信心。柳传志从来就是联想的精神领袖，他的复出对联想团队可以起到提振信心、焕精神的效果。
12.第三节拐大弯，不拐死弯（4）
生死劫难，联想不是没有遭遇过，但最终都挺了过来。也正是在磨难中，柳传志才日渐成为中国企业界大师级的人物，联想团队才锻炼成一支能够应付各种困难险阻的优秀队伍。
柳传志希望自己是一个“弱势”的董事长，更愿意相信并依赖已经成长起来的年轻人。
我是从做制造业一路摸索走过来的，因此对于制造业的很多东西把握都比较准。但现在，我做的是专业投资和战略股东，很多是互联网，非传统产业，我愿意更相信年轻人的判断力。在我们的投资公司里，我希望是强势的ceo，弱势的董事长。我来辅助他们的决策。
联想控股第一阶段的一个远景就是上市。柳传志对联想控股的上市一点儿也不含糊。因为通过上市，联想可以募集到更多的资金，能够有更好的运作，而且对联想的团队、管理团队都是一个长期且直接的激励。
联想控股最新的展战略：就是要成为一家金融服务和投资公司。联想控股旗下有两家从事投资的公司：一家为联想投资，成立于2001年，主要致力于早期风险投资和成长期投资；一家为弘毅投资，成立于2003年，侧重投资上市前企业的私人股权投资公司。联想旗下的投资公司都是中国的老牌风险资本。
对于自己接班人的人选，柳传志还要察其，观其行，这需要一段时间。柳传志对接班人问题显然没有那么着急。“联想一贯讲的是赛马中识别好马，光练不说是傻把式，光说不练是假把式，所以我们不但看人说的怎么样，还要看他练的怎么样。”
柳传志手中的联想很可能会是一个没有家族的家族企业。联想没有家族，就是说联想不是哪个人的，不是哪一家的，不是以血缘关系为基础的。联想是家族企业，只是说联想能够传承自己的文化观念和精神品格，继任者可以承接既有的管理思想。这样来理解的话，柳传志所谓的“家族企业”还是有相当优势的，因为家族企业最容易让继任者有事业心，有更长远的规划和展。
深度评析
生在成功者身上的事叫故事，对于失败者而就成了“事故”。比较两个成功者柳传志和任正非的故事会是一件饶有兴味的事。
相比较而，任正非比柳传志更神秘。今天人们喜欢把任正非视为“华为教父”，但关键的问题是：任正非是谁？1987年的时候，我们不知道任正非是谁，因为他和无数个无名的创业者还一起徘徊在深圳的街头，倒腾些小玩意儿，赚些小钱，经历一些小喜小悲，如此而已。
即便到了2010年，你又能知道任正非多少呢？他20年来作为华为创始人几乎没有接受过国内媒体的采访，很神秘，很低调，很内敛，着实就是一个深居简出的教主，一个神龙见不见尾的大佬。但有一组数字却是清晰可见的，也是让人震惊的：2007年，华为的销售规模还在100亿美元的门槛外徘徊，两年后即拿出300亿美元。金融危机泛滥的2008年，竞争对手纷纷吞吃负增长的苦涩饭菜，华为却取得高达42。7％的营收增长。2009年的最后一天，华为总裁任正非在致员工的新年贺词中宣布，华为在2009年的销售额超过300亿美元，销售收入达215亿美元。据权威的市场研究机构的报告，华为现已是全球第二大移动设备供应商。
任正非关起门来会对自己人常说：华为不是一家上市公司，没有向公众披露内部信息的义务，只要对政府负责，对企业经营负责就行了。外界对华为充满了好奇心，甚至有些神秘。华为的员工基本上都会都拒绝媒体的采访，因为华为的铁律之一就是：如果你没有权利代表华为说，那就不要说。
联想有中科院这座大靠山，有国资背景；而华为在1988年创立时，孤军奋战创未来，注册资金仅为2。4万元人民币，百分百的民企。
两家企业最初都倒腾过东西，做过贸易，只不过后来华为在技术道路上走得更坚决、更纯粹。任正非最初成立华为的主要业务就是做香港康力公司的hx模拟交换机的销售代理。80年代的特区有信息优势，把产品从香港倒腾到内地，赚取两者之间的差价。像程控交换机这类高科技设备，任正非这时候还玩不起，那都是外商的绝活，自己只有好奇和惊讶。
13.第三节拐大弯，不拐死弯（5）
任正非，对于通信技术十个百分之百的门外汉，在重庆建筑工程学院学的是暖供，接下来是十几年的军旅生涯。***除了接打过电话外，基本上与通信技术产业没有任何勾连。此时，过了不惑之年的任正非拉起队伍开始单干，如果说只是倒买倒卖的话倒不成大问题，如果走向更高的有技术含量的层次的话，应该说没有任何的优势可。但任正非坚决不再当“倒爷”了，决定自己研、自己生产，玩高科技。这是一次非同小可的“转型”—从代理起家而走向自主研之路，而且是任正非主动进行的。任正非曾这样解读自己不凡的行动轨迹：外国人到中国是为赚钱而来的，他们不会把核心技术教给中国人，而是一心指望我们引进，引进，再引进。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术让我们真正掌握。企业最核心的竞争力，其实就是技术。
正如《第一财经日报》报道分析的那样：
近期的亏损和换帅，让中国企业国际化“实验生”联想的步伐显得沉重，对比另一个国际化的“同学”，华为的去年业绩则创出新高，pct专利申请量压过无数跨国企业次成为全球第一。
但进一步思考中国企业国际化的路径和展方式，我们不能说运营实战中，联想不如华为努力，两家企业也有着很多相似的企业文化，管理层能力也难判高下，而是两家企业国际化成功路径的“道不同”。
华为是一家不需要塑造品牌的公司，是b2b类型的企业。目前华为仍靠低廉的人才优势、集团化研和较低的制造成本竞争，关键词是性价比。其成功路径，仍需要从跟随式研，逐步走向原创式研。因为其大量的专利中，仍没有重量级的原创性专利。
联想则是b2c类型的企业，更多的是一个消费品公司，而不是一个技术企业。cpu等核心组件都由英特尔提供，联想需要做好外观设计，包装好产品，依靠自己的品牌，让消费者来买。这与快速消费品公司属性极为类似。由此联想面临的巨大困境—如何改写全球历史，成为一个从展中国家崛起的真正全球消费品牌。
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