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道路。联想是企业和研究所结合的典型，北大方正则是企业和高校结合的典型。
3.第一节崛起中关村（3）
1989年，柳传志把公司更名为联想电脑公司。***
成长中心无杂物
君子有三戒：少之时，气血未定，戒之在色；及其壮也，血气方刚，戒之在斗；及其老也，血气既衰，戒之在得。
—《论语·季氏》
1984年，著名的“两通两海”—四通、信通、科海和京海四家公司已经挺立在中关村，而此时柳传志的名字再普通不过，几乎就像汪洋大海中的一滴水一样不起眼儿。这滴水慢慢成长成为洪流掀起了浪潮，最终成为中国企业界的领袖人物，而当年那些笑傲江湖的it大佬们大都已经一去不复返，风流早被雨打风吹去。
为此，我们不能不让人感喟历史的无。
柳传志说，当年，联想正是怀着要作出中国人自己的pc机梦想，要成为一家有国际品牌公司的梦想，苦苦追求，心无旁骛，坚持了二十多年。这一席话并非虚，而是实。虽然在摸进做电脑这个门之前，柳传志和他的创业伙伴们倒卖过彩电，批过蔬菜，倒腾过电子表、旱冰鞋、录像机，但一旦分析过自己的优劣，明白自己要做什么的时候，就一心一意地走了下去。
联想和别的企业一样，在成长期遭遇到不止一次的“诱惑”。柳传志说，就在中国民生银行刚创立时，有人主动来找他投资参股，他拒绝了。后来是房地产产业似乎是在眨眼工夫就能迅速崛起的产业，有人建议投资成立房地产子公司，他拒绝了……
柳传志不是没有遗憾，因为他的一个企业朋友投资了民生银行，2亿后来变成了几百亿，还有那些投资房地产的企业大都赚得盆满钵满不亦乐乎。但柳传志绝没有后悔的意思，“我觉得，其他人做的财事我们没做，不用感到遗憾。但是如果自己既定的事没做，我们应该感到遗憾。这就是企业成长过程中的‘心无杂物’”。
联想最初，除了自己卖电脑以外，还给惠普、ibm等公司做代理。通过跟这些国际it巨头学习，逐渐知道了怎么去了解市场，怎么去做营销，做服务。正因为联想有这样的一个学习过程，有一个跟在国际it大佬身后“吃土”的经历，联想才逐渐积累了自己的深度和厚度，摸索到了自己的特长。
如果柳传志在联想正成长的时候心猿意马、左顾右盼，真的可能就没有了今天的联想。因为此时的联想正是气血未定之际，戒之在“色”—诱惑让人心动意摇，不能笃定前行。
赢得追随者
如今65岁的柳传志留给媒体记者的印象，是意气风、睿智儒雅、雄心犹在，讲话富有激，总是谦和地微笑，对过分的追捧从来不愿意接招。今天，他当然可以做到振臂一呼而应者云集，但联想刚起步的时候呢？
柳传志在企业界里打拼，忍耐了很多很多常人无法忍耐的东西。就在联想创业的初期，为要回300万元的账款，柳传志蹲守在债务人的家门口，整整一夜。就中关村的创业潮而，联想起步不算早，还很弱小，没有名望，开不出高薪水，那柳传志是通过什么手段赢得一批批追随者呢？
柳传志在联想创业初期真正做到了以身作则，身先士卒，用自己的人格魅力去争取留住老员工，吸引新员工加入到联想阵营来：“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干、能力强、拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”
人格魅力不是“虚”的，而是体现在立身行事上，体现在具体的管理行为上。先，柳传志在联想公司内真正做到了“行得正”。
在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我。甚至离开公司的人，想自己展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把训了一通，明天当他现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈。
其次，柳传志能不独断专行，尊重他人的意见，“但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能”。之所以都称柳传志是联想的精神领袖，绝非空|||||||穴来风。柳传志是实干家，创业艰难百战多，总结出和部下打交道的三个原则，具体是：
4.第一节崛起中关村（4）
我跟下级交往，事怎么决定有三个原则：一是同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种况下，肯定按照人家的想法做；二是当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你。最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；三是当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。
总结起来就是：尊重他人，尊重自己，充分沟通，积极省思，及时总结回应。这些都是获得部下信任的方略，柳传志说，通过实践证明它们是有用的。
一年之内6次降价
联想创办至今曾遇到无数个坎儿，第一个生死攸关的大坎儿是在1994年。这个时候的联想才10岁，还在为企业的生存而奋斗。
1990年，全国电脑的销量是20万台，当时最大的国产品牌是长城电脑。因为当时国外电脑进不来，中国电脑市场基本上是内战。1994年，中国在it领域实际上率先实现了wto的条款，关税降低，批文取消，外国企业大兵压境，国外知名品牌的电脑大举入侵蜂拥而入。1993年时，整个市场几乎都是国外大品牌的电脑。当时国产品牌全面溃败，包括长城、浪潮。之前，联想电脑一年大概只能卖2万台，而在1993年那一年竟然完不成任务。
联想本来是有可能放弃跟外国企业竞争的。因为几乎所有人都会认为，联想在资金、技术、产品、管理能力上处处不如人，这个时候要打出自己的品牌去闯市场，与国际it巨头竞争，真的会有全军覆没的危险。
1994年，柳传志任命杨元庆为联想电脑公司总经理，决定放手一搏。在外界看来，这是柳传志的一招险棋，但柳传志和他的团队却没有悲观：
我们进行了更详细的分析认为，整体上不如别人先不说，先说我们自己在以前的运行中到底有哪些缺点，这些问题是不是能够给予彻底改正？分析得出的结论是，我们的成本巨高，本身是完全可以很好的解决的。另外也分析了国外企业，他们尽管全球势力强大，但在中国做起事来有哪些弱点，分析后，就决心跟他们竞争了。
当时，国产品牌的电脑毛利高达到27％，其间有充足的降价空间，这是一个通过“割肉”可以换来市场的大机会。1996年，联想开始连续6次降价，震惊了中国市场。柳传志随后追忆说，这一年联想的利润比哪一年都高，还高了很多。为什么当时竞争对手竞争不过联想呢？那是因为柳传志和联想的团队现了自己的竞争对手的一个规律。
国外大品牌总部一般都设在欧美，而在中国市场的决策都要总部去做。市场信息的传递、沟通就成了一个问题，决策会拖延一段时间。而联想则能够立刻作决定，立马行动。中国同行可能没现这个规律，或者没有联想有这么充分的准备，仅凭这一项，联想1996年就跃居中国电脑市场份额的第一位。
的确，联想在中国有天时、地利、人和，比任何竞争对手都了解市场、了解客户，而且联想通过做贸易有极大的先优势。联想经过多年来的积累，对市场接受什么不接受什么都清清楚楚。这个优势是靠时间累积起来的，而不仅仅是打价格战就可以超越的。
联想的中国优势太大了。例如即便是在开全国政协会议的时候，联想的领军人物也可以在会场接收到最市场、最直接的建议。据媒体报道，全国政协委员在讨论会上们纷纷向全国政协委员、联想集团ceo杨元庆提出建议，希望这位处于风口浪尖的企业家，能够尽快带领联想走出全球经济危机的阴影。委员们来自全国各地各行各业，他们的建议都来自实际使用过程中现的问题，这绝对是市场中的第一手信息。例如联想笔记本电脑上有个“一键恢复”，有委员在刚开始用的时候，不太清楚，一不小心就恢复到了原始状态，所以就希望联想能够把这个“一键恢复”做得隐蔽些；有的委员建议杨元庆可以稍微改动一下笔记本电脑各功能键的颜色，这样使用起来更简单、更便捷；有的建议杨元庆在“电脑下乡”的过程中，能够在电脑中预装一些农业信息，这样便于农民使用，促进农业生产……
5.第二节建班子、订战略、带队伍（1）
“杨柳组合”
建班子、订战略、带队伍，是企业最朴实的管理之道。***做企业的过程中，要有人站出来想，想怎么做，渐渐有意识地去形成拧成一股绳的好班底和一个志同道合的团队。只有这些人一起去想，一起去做才能成功创业，经营好一个企业。
中国it界可谓瞬息万变，英雄辈出。“中国企业教父”柳传志绝对有一呼百应的个人魅力，他能出口成章滔滔不绝，随时随地演说独具柳氏特色的管理理论。饱经沧桑的柳传志已经做到了心静如水处变不惊的境界。柳传志对自己带出来的队伍绝对信任，他认为自己的门生弟子在联想这个平台上已经经历过大风大浪，在解决各种难题的过程中成长起来了。按照柳传志的一贯评价，在联想集团中，在战略制订、执行力上，无人能出杨元庆之右。
杨元庆从中国科技大学计算机专业毕业后，进入联想担任一个普普通通的销售员。在1994年海外电脑厂商大举进军中国之际，杨元庆临危受命出任微机事业部总经理。事后，柳传志回忆说当时唯一感觉比较冒险的，就是自己选择杨元庆来做负责人。因为在同样的环境下，决策人的因素至关重要，直接关系到这次竞争的胜与败，“如果杨元庆做的不好的话，给我的压力非常大，我冒了相当大的压力来进行组织结构的调整”。
杨元庆没有让有知遇之恩的柳传志失望，在他的带领下，联想集团的电脑销量以每年超过100％的速度持续增长。1996年，联想成功击溃国外品牌的进攻，在中国pc市场上独占鳌头，占据30％左右的市场份额。2001年，杨元庆从柳传志手中接过帅旗，成为联想第二代掌门。
与纵横捭阖的柳传志相比，杨元庆不善辞，谨严持重，他甚至在和媒体打了多年交道后，在采访中依然表现得相当拘谨甚至紧张。“我想我既不配去做一个哲学家，也不配去做一个演说家”，杨元庆说自己就是想把企业做好，绝不刻意去塑造自己的一个什么形象。杨元庆的特长就是超强的执行力，能安安静静地把企业遇到的问题想清楚，写下来，然后去贯彻执行下去。
柳传志花大力气培养杨元庆，最后为中it业界贡献出了一个硕大的果实—少帅杨元庆。我们赞叹的是柳传志的眼力，感佩的是杨元庆的能力。杨元庆最值得柳传志信任的就是一个字：正。杨元庆确实给联想带来的是正气、公正和诚信。
“杨柳组合”在中国企业界是令人羡慕的绝配。又回到了那句老话：你办事，我放心；你执行，我把握方向。杨元庆在指挥联想的时候，柳传志认为他已经能应付自如，得心应手。面对金融危机，巨额亏损，柳传志高瞻远瞩，指示杨元庆当前最重要的工作是先把碗里的饭吃到嘴里，比如业务模式改革；同时也要注意着锅里的饭，即行业的变化以及新机会。
企业管理一般有两个层面，一是营销管理，二是基础管理。任何一个企业运作层面的管理都是繁杂的—包括采购、研、生产、销售、服务等多个方面。但在基础层面讲只有三部曲—建班子，订战略，带队伍，这是中小企业创业成功的三大要素。柳传志说，如果企业对这三个方面能够研究透，就有应对一般危机的能力。这是一剂良药。
走“贸工技”之路
昔日身为联想总工程师的倪光南可谓眼光老辣一语中的，批评说今天的联想已经成为一家“制造车间加营销公司”的组合，在计算机领域缺乏真正的核心技术。联想确实存在这样的问题。柳传志带领联想走的一直都是一条现实主义道路，把技术放在最后也是一个理性选择的结果。
柳传志和同事一起创办联想时，起点并不高，谁也不知道企业的前途会是什么样。当企业的生存还是个大问题时，做一个高科技企业就只是一个美好的梦想，随时都可能破灭。“皮之不存，毛将焉附？”不能为了高远的理想而忘掉企业的生存处境。
就在联想公司小有成就稍稍有些规模之后，很多人希望联想能够走一条“技工贸”的道路—以技术研为第一要务。柳传志没有选择这条看似光鲜荣耀的高科技之路。当时的联想在制订展路线时，公司没多少钱，又不懂得经商的若干的环节。在这样的势下，只能坚决走贸、工、技的道路。当然，技术研被排到了公司展战略的最后，有得有失。
6.第二节建班子、订战略、带队伍（2）
“最好的科技成果，一定来自市场”，这是柳传志坚持的理念。***1996年，联想正式提出“贸工技”的展路线，在曲折中探索出了一条中国民族高科技企业的展之路。
技术是联想走长久之路的基石，联想今后必须要在技术和产品上有所突破，否则就有大危险。
联想、海尔和华为的营收占据据2007中国电子信息百强企业前三甲。2007年，华为实现利润总额41。4亿元，上缴税金74。4亿元，均列2007中国电子信息百强企业之，而联想则仅为4。056亿，海尔为15。0275亿元。华为是价格战的高手，但华为的利润率则是惊人的，在2008年高达13％。
也许正是当初的“无知”让任正非一头扎进到一个全球竞争最激烈的领域—通信设备，当时有些懵懵懂懂的。华为的竞争对手都是身价动辄百亿美元的跨国大集团公司。
但以华为为代表的中国企业，成功地把全球范围内的电信产品的价格硬是“拉”了下来。国外进口的程控交换机在中国市场上的售价，在20世纪90年代初为每线300～500美元，而到了1998年一直下降到50美元，这远远低于国际市场价格。凭着卓越的性价比，华为大败欧美跨国大集团公司。
2002年，华为与思科在美国市场展开对垒大战。华为在美国媒体上刊登的广告语是：“它们唯一的不同是价格。”广告的图案背景是著名的金门大桥—这正是思科公司的标志。华为在中低端市场提供的产品，价格总会低于思科的50％。2003年一开始，外国媒体出警告—华为将是思科全球性的噩梦。
如今的华为不是以产品去拓展市场，而则是以研去推动市场。先要完成的就是知识产权和专利技术的全球化布局。为此，华为放眼全球设立研究所，遍布欧美各国。
华为十几年如一日，一直把销售收入的10％拿出来进行研投入。研投入强度之高，当属中国公司中实属罕见。在高科技领域混饭吃，必须拥有属于自己的核心技术。唯其如此才可以自主，才有竞争优势，才能真正掌握自己的命运。
一个有理想的企业必然地要承担为客户创造价值的使命。运营商为降低成本，最想要的是兼容。于是通信设备供应商就必须对电信网、ip网、无线网等都有深刻的理解，升级现有的网络，而不是另起炉灶全面更新。华为拥有超过1万人的研队伍，研经费的70％用于当前客户的产品研，尤其重视运营商具体问题的解决方案。华为现在是少数几个具有提供全面解决方案能力的设备供应商。华为有5000多项专利，每天可以产生3项专利，虽然华为还没有一项应用型的基本专利，但这至少说明华为在技术路线上努力走下去。
“我们是冲着500强去的”
在国内已经做大做强的联想对世界500强是极其渴望的。世界500强，这是柳传志的一个大目标，一个高立意，“我们是冲着500强去的，坚决要向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可”。
挺进世界500强，这个目标在2008年7月得以实现。柳传志一直强调说：“联想定的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。”看来柳传志在世界500强的问题上也没有说大话，而是通过踏踏实实地实干兑现了诺。
在柳传志这里，经营企业坚决没有什么撞大运之说，要想获得大成功，必须得“立意”要高：
立意高，才可能制订出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。
企业展进程中肯定会遇到各种各样的难题，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，激励自己不断前进。如果立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目标，稍有成功就会轻易满足，裹足不前。立意高，自然会明白最终目的是什么，人和企业就不会那么急功近利，就会对眼前的得失成败没有那么在乎。
7.第二节建班子、订战略、带队伍（3）
什么是立意高，什么是立意低？柳传志讲过这样的一个小事例：
北戴河火车站卖馅儿饼的老太太，分析自己的顾客都是一次性的，因此她会把馅儿饼做得外面挺油，里面没什么馅儿，坑一把是一把。这属于小聪明，一个虽然正常但永远不可能做大做强的立意。在火车站卖馅儿饼并不丢份儿，如果想着要开连锁布局全国，或者创立自己的品牌，那你经营的方式就会改变，就会不那么“精明”。与火车站卖馅儿饼的老太太的立意完全不同，盛锡福鞋帽店老板一心要做的就是回头客的生意，立起个字号来，所以人家出产的鞋帽是一定要讲求质量和舒适度的。
对于现在的创业者而，柳传志希望年轻人不要把长跑当成短跑来跑，“这很容易导致目光不够长远”。
全球经济一体化，直接影响到中国的因素变得更多更复杂。这是必须要注意到的。今天，有记者问柳传志，联想控股展中最大的挑战是什么？原来柳传志经常会说是人才问题—因为经常出现的麻烦是路线制订好以后，现没有很好的带兵打仗的人来执行。的确，对于一个企业而，没有高素养、能战斗的人什么事也做不了，做不好。
今天看来还有新的挑战因素。大环境的不确定性，变成了中国所有企业面临的最大问题。今天大环境的不确定性，不仅是中国的经济因素，还包括了全世界的经济因素，都对企业产生了影响。在这种不确定况下，企业制订战略最好的方式，实际上就是要给自己的经营目标给予灵活性，要有一个宽度。在这个宽度之中，重要的地方是保证现金流不能断流。市场萧条、产品不能正向循环、银行也不肯借钱了，企业怎么应对，这是应该考虑的问题。
把职业变成事业
如何为企业选拔出德才兼备的人才，是企业领导不可推脱的一项重任，也是一个难题，尤其是当企业做大了之后，“今天有这么多年轻人，怎么选择，倒是我很费脑筋的课题，是我最重要的事”。想当初，柳传志选定杨元庆、郭为的时候，联想公司还小人也少，他们两个又特别出类拔萃，所以能很快成为柳传志重点培养的对象。
今天的联想已经是大企业了，势不一样了，如何选拔年轻人还的确需要思量一番。柳传志自己一整套的“选美”标准。
第一，要看有没有上进心。
年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅儿饼的老太太，挣那份钱就完了。这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年轻人。其实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉……企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的展。
第二，要看这个的悟性怎样。
什么能妨碍悟性的展，是自己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，关系就设法相处，也没法进步。
能力，个性，都有可能成为阻碍人的悟性展的因素。人难得的是有自知之明，然后在此基础上去总结，去提高。
柳传志是实干家，在他心中在没有什么比“做事”更重要的了。人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事—能力增长—做更大的事。
联想在一天天壮大，人也在跟着企业一起展。比如杨元庆就坦承自己在联想刚并购ibmpc业务时还不够格，“怎样运营全球性的公司？它的操作性是什么？它需要的经验和能力是什么？我们都还没有深刻的认识。就算是那时候具备能力我也不敢干。人对自己要有清醒的认识，要有自知”。这其中或许没有谦虚和客套，因为杨元庆刚到联想的时候，联想公司还只做本地业务。但后来的联想已经是真正的全球化公司，在全球有60多个办公室，在全球几乎所有的国家都有业务。
8.第二节建班子、订战略、带队伍（4）
如果联想集团要想继续稳定走下去的话，柳传志认为对杨元庆个人而，挑战主要体现在学习能力上。对于在中国如何搞好一个制造企业，杨元庆已经积累了相当丰富的经验。但对于走到国外去，管控一个国际性企业，对他即使不是一个全新的课题，也是一个相当新的课题。
数年过后，当65岁的柳传志宣告复出，杨元庆出任联想集团ceo时已经胸有成竹：
在过去的几年中，我们把这些问题都看清楚了，心里面有底了。今天我对自己是充满信心的，我觉得我会比这个行业里的任何ceo都做得好。
“斯巴达克方阵”
联想一直在高速展之中，市场越做越大，产品越来越多，一批批新员工步入联想的大门。他们选择了联想，与联想共展。柳传志曾说：
联想需要三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，能订战略的人。
三种人才有高下之分，但都需要挥他们各自的潜能。如何打造出一个强有力的战斗团队才是一家企业能否取得成功的关键所在。古希腊军队在作战时，重装步兵身穿防护盔甲，戴头盔，手持圆盾，肩并肩紧密地排列在一起；前排士兵放平长矛向前，后排把长矛架在前排士兵肩膀之上，这就构成一面矛墙。他们会踏着准确的步点向敌人步步紧逼。这就是斯巴达克方阵，讲求的是团队作战。
2009年9月，柳传志重新出任联想控股董事长。老将重出江湖的一个重要任务还是带好队伍。柳传志说，如今的联想团队是一群高理想、高追求、高智商的年轻人的结合。这是值得庆贺的，各个都是高素质的精兵强将，但柳传志还是担心—这只是结合，还不是一支真正的“军队”，还不是一个“斯巴达克方阵”。
我下定了决心，要把这支队伍带好，这是我站好最后一班岗的最重要的职责之一。
联想的理想和愿景堪称伟大—以产业报国为己任；要值得信赖，并受尊重；做到多行业领先；在世界范围内有影响力；国际控股。那么，为实现这些愿景和理想，最重要的工作是什么呢？柳传志说，最重要的就是内部磨合。
2001年，时年57岁的柳传志把联想的业务分拆为联想集团和神州数码，分别交予杨元庆和郭为两个接班人打理。为平衡杨元庆和郭为两位爱将之间的关系，柳传志特意提拔朱立南来操盘。这次分拆大获成功，朱立南一举成名，位列影响联想的10大人物。柳传志称朱立南是“又一位少帅”。朱立南做事干练到位，分别与杨元庆、郭为两人私交甚好，目前是接班柳传志的热门人选。
柳传志曾经说：“小公司做事，大公司做人。”在用人方面，联想过去都是以培养激自己的干部为主。到了2003年，联想出现了“空降兵”赵令欢。赵令欢进入联想控股，担任联想控股副总裁、弘毅投资总裁以后，使得联想在短时间内迅速打开局面，在收益上大获成功。“空降兵”在柳传志看来有两大特点：一有国际视野，二有专业背景。柳传志充分地肯定了“空降兵”的作用：“没有他们的到来，联想做不了大事，是不可能实现愿景的。”当然，毕竟是空降而来，需要在企业文化的磨合上多加留意，其中最主要的是核心价值观和方法论的真正认同。如果在这一点上达不成一致就会坏大事，甚至会让联想的事业功亏一篑。
9.第三节拐大弯，不拐死弯（1）
执行一定得到位
看准方向，然后拐大弯，不要临时拐急弯—重点尚不在于拐弯的耐心与韬略，更在于对大方向以及这一方向下种种障碍的关照和体认。联想在每次转弯的时候都能顺利通过，柳传志总结出两点经验：
一、制订的战略有一定的科学性；二、执行一定得到位。
柳传志所谓的“科学性”的内涵很务实，就是在战略制订的时候能够把有可能预见到的东西预见到，然后再向着预见要做什么事的方向走时，选择对要走的基本路线。
2001年，联想的业务进行分拆。柳传志把分拆的每个步骤都研究得很透彻，又辅之以强悍的执行能力。几百亿的营业额、上百亿的资产、一万多人的队伍有条不紊地进行分拆重组。
联想若不是拥有一支权威的领导班子、很强的组织系统和文化，很难成功。这根本不是理论能解决的问题，分拆的好处大家都知道，但是在做的过程中有很大的难度，这充分体现出了联想的执行能力。执行能力是非常重要的。因为很多事都证明了大家要走的路很明显，但是有的人能过得去，有的人过不去，过不去的就是执行能力不够。
联想做事是很决绝的，从来都是说什么是什么，不定则已，如果有定下来的制度就一定要做到。柳传志说，在联想企业文化里边有不许迟到的规定，一旦迟到就罚站，这样一个规定一做就坚持执行了十几年。杨元庆曾回忆说不单自己被罚站过，连柳传志本人也被罚站过。
收购ibm个人电脑
1990年，联想开始计划推出自有品牌电脑。1992年出现国际品牌电脑大兵压境的严峻形势，柳传志带领联想打出“民族工业”的大旗，立志做自己品牌的机器，随后迅速壮大成为国产电脑品牌的龙头老大。
全球化竞争不可避免，联想品牌的国际化势在必行迫在眉睫。大体而，任何一家的企业国际化无非就是两条路：一、买下既有的国际品牌，自己作为大东家就自然就国际化了；二、自己亲自动手到国外建工厂，铺渠道，做营销，卖产品，一步步来打造国际化的产品和品牌。两者各有利弊：直接买，一手交钱一手交货，效率高，但面临企业融合的压力。自己动手打造国际化的产品和品牌，战线长，耗费大，但稳扎稳打，比较牢靠。
如今的联想肩负民族计算机产业走向世界的重任，在中国备受瞩目。联想的国际化道路极具魄力，这是联想高层对国内外政经环境的周详考辨，审慎决定的结果。
2004年12月8日，联想用12。5亿美元收购了ibmpc（个人电脑），其中现金支付为6。5亿美元，6亿美元以联想股票作价。
ibm（interntionlbusinessmchinescorportion），国际商业机器公司，成立于1911年，美国总公司在纽约州阿蒙克市，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司；拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。世界经济不断展，现代科学日新月异，ibm始终以超前的技术，出色的管理和独树一帜的产品引领全球信息产业的展。
联想并购ibmpc，其实是ibm率先抛出橄榄枝的。最初的时候，柳传志和杨元庆都觉得不可思议，觉得是天方夜谭。原因其实很简单，ibm足以称得上人类历史上最伟大的工商企业之一，而它的历史就是一部计算机的历史，而联想方才20岁。
双方聘请业内顶级中介公司，全面分析联想对ibmpc业务整合的可能性。听取各方意见之后，联想内部经过反复讨论，沙盘推演了近3年，才最终决心干下去。ibmpc业务除了亏损，几乎能给予联想所有想要获取的要素，包括品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务和技术专利等。
联想在国际化的道路上显示出了一个中国企业应有的魄力。在柳传志的主导下，把高层管理团队的主导权主动交给来自ibm与戴尔的团队，果断地把公司总部搬至美国。
10.第三节拐大弯，不拐死弯（2）
“不务正业”
纵观联想的展历程，柳传志没有丝毫的画地为牢、故步自封的感觉，而是在挥斥方遒，调动手中的资源，利用多年积攒下来的经验，立志要把联想做大、做强。***联想自身也一直在变化，自2001年分拆之后就进入到以投资作为主要业务的阶段。今天的柳传志在做金融投资，联想又涉足房地产等行业。业界不乏有识之士认为，联想是做pc的，目前的做法是典型的“不务正业”。
其实，纵观联想的展历程，联想一直在创新，在联想，在想象，在走一条效益最大化、影响力最大化的道路。它把自己的优势资本和人才融合在一起，在新的经济环境下创造了更大的奇迹。这应该说是无可厚非的。
之前，联想是专业经营，其后则是多元化经营。作为联想的统帅，柳传志颇有撒豆成兵的魔力，联想在多元经营的道路上渐成气候。
联想旗下的融科智地专门以房地产为业务对象，这是柳传志的定位和要求。专门化经营可以让这家公司潜心研究行业规律，稳扎稳打，为联想的基业开疆辟土。
摘掉“国字号”
自1984年成立以来，联想一直都是一家百分百的国有企业。1990年代后期，联想成功改制，很多人原以为就是中关村诸多改制故事中的一个，但根据日后事态的展，联想改制的经验是值得借鉴的，应当可以在中国商业史留下光彩的一笔。
最初创业时，柳传志并没有想过太多的产权问题，那时特别在意的是自己到底能做多大的事，因此对管理权其实看得更重。后来在联想集团成立时，产权问题并没有处理好，因为当时的柳传志还没有把产权问题当回事儿，也没有想得太明白。另外，柳传志有强烈的为国效力的责任感，“觉得我是在为科技改革打先锋，要把科技成果产业化，真的出去办一个个人公司以后，立刻觉得这个动力没了”。于是联想的产权问题只能在企业的展过程中慢慢博弈、慢慢变革，然后取得各方都能接受的平衡。
产权是一定要改革的，不然的话就很困难。像我们这样的高科技本身主要凭的是人的努力、人的智慧、人的能力……我们一定要解决这个问题，真的解决不了，我到后来可能也会要离开联想。事实上我没想过，因为后来解决了，真的完全解决不了，那就值得考虑。
为清晰联想的产权，柳传志以充满智慧的手法完成了这次至关重要的“手术”。柳传志说自己在这件事上还确实动了脑子—目标很坚定，如果不能直接解决掉的话，就曲折前进。
因为柳传志在创业时，中国正在经历市场过渡期，最大的问题就是政策不明朗，所以要想很多办法去打擦边球。柳传志往往对国家政策有一番透彻的理解，采取行动时又是相当地审慎。( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )
3.第一节崛起中关村（3）
1989年，柳传志把公司更名为联想电脑公司。***
成长中心无杂物
君子有三戒：少之时，气血未定，戒之在色；及其壮也，血气方刚，戒之在斗；及其老也，血气既衰，戒之在得。
—《论语·季氏》
1984年，著名的“两通两海”—四通、信通、科海和京海四家公司已经挺立在中关村，而此时柳传志的名字再普通不过，几乎就像汪洋大海中的一滴水一样不起眼儿。这滴水慢慢成长成为洪流掀起了浪潮，最终成为中国企业界的领袖人物，而当年那些笑傲江湖的it大佬们大都已经一去不复返，风流早被雨打风吹去。
为此，我们不能不让人感喟历史的无。
柳传志说，当年，联想正是怀着要作出中国人自己的pc机梦想，要成为一家有国际品牌公司的梦想，苦苦追求，心无旁骛，坚持了二十多年。这一席话并非虚，而是实。虽然在摸进做电脑这个门之前，柳传志和他的创业伙伴们倒卖过彩电，批过蔬菜，倒腾过电子表、旱冰鞋、录像机，但一旦分析过自己的优劣，明白自己要做什么的时候，就一心一意地走了下去。
联想和别的企业一样，在成长期遭遇到不止一次的“诱惑”。柳传志说，就在中国民生银行刚创立时，有人主动来找他投资参股，他拒绝了。后来是房地产产业似乎是在眨眼工夫就能迅速崛起的产业，有人建议投资成立房地产子公司，他拒绝了……
柳传志不是没有遗憾，因为他的一个企业朋友投资了民生银行，2亿后来变成了几百亿，还有那些投资房地产的企业大都赚得盆满钵满不亦乐乎。但柳传志绝没有后悔的意思，“我觉得，其他人做的财事我们没做，不用感到遗憾。但是如果自己既定的事没做，我们应该感到遗憾。这就是企业成长过程中的‘心无杂物’”。
联想最初，除了自己卖电脑以外，还给惠普、ibm等公司做代理。通过跟这些国际it巨头学习，逐渐知道了怎么去了解市场，怎么去做营销，做服务。正因为联想有这样的一个学习过程，有一个跟在国际it大佬身后“吃土”的经历，联想才逐渐积累了自己的深度和厚度，摸索到了自己的特长。
如果柳传志在联想正成长的时候心猿意马、左顾右盼，真的可能就没有了今天的联想。因为此时的联想正是气血未定之际，戒之在“色”—诱惑让人心动意摇，不能笃定前行。
赢得追随者
如今65岁的柳传志留给媒体记者的印象，是意气风、睿智儒雅、雄心犹在，讲话富有激，总是谦和地微笑，对过分的追捧从来不愿意接招。今天，他当然可以做到振臂一呼而应者云集，但联想刚起步的时候呢？
柳传志在企业界里打拼，忍耐了很多很多常人无法忍耐的东西。就在联想创业的初期，为要回300万元的账款，柳传志蹲守在债务人的家门口，整整一夜。就中关村的创业潮而，联想起步不算早，还很弱小，没有名望，开不出高薪水，那柳传志是通过什么手段赢得一批批追随者呢？
柳传志在联想创业初期真正做到了以身作则，身先士卒，用自己的人格魅力去争取留住老员工，吸引新员工加入到联想阵营来：“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干、能力强、拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”
人格魅力不是“虚”的，而是体现在立身行事上，体现在具体的管理行为上。先，柳传志在联想公司内真正做到了“行得正”。
在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我。甚至离开公司的人，想自己展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把训了一通，明天当他现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈。
其次，柳传志能不独断专行，尊重他人的意见，“但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能”。之所以都称柳传志是联想的精神领袖，绝非空|||||||穴来风。柳传志是实干家，创业艰难百战多，总结出和部下打交道的三个原则，具体是：
4.第一节崛起中关村（4）
我跟下级交往，事怎么决定有三个原则：一是同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种况下，肯定按照人家的想法做；二是当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你。最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；三是当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。
总结起来就是：尊重他人，尊重自己，充分沟通，积极省思，及时总结回应。这些都是获得部下信任的方略，柳传志说，通过实践证明它们是有用的。
一年之内6次降价
联想创办至今曾遇到无数个坎儿，第一个生死攸关的大坎儿是在1994年。这个时候的联想才10岁，还在为企业的生存而奋斗。
1990年，全国电脑的销量是20万台，当时最大的国产品牌是长城电脑。因为当时国外电脑进不来，中国电脑市场基本上是内战。1994年，中国在it领域实际上率先实现了wto的条款，关税降低，批文取消，外国企业大兵压境，国外知名品牌的电脑大举入侵蜂拥而入。1993年时，整个市场几乎都是国外大品牌的电脑。当时国产品牌全面溃败，包括长城、浪潮。之前，联想电脑一年大概只能卖2万台，而在1993年那一年竟然完不成任务。
联想本来是有可能放弃跟外国企业竞争的。因为几乎所有人都会认为，联想在资金、技术、产品、管理能力上处处不如人，这个时候要打出自己的品牌去闯市场，与国际it巨头竞争，真的会有全军覆没的危险。
1994年，柳传志任命杨元庆为联想电脑公司总经理，决定放手一搏。在外界看来，这是柳传志的一招险棋，但柳传志和他的团队却没有悲观：
我们进行了更详细的分析认为，整体上不如别人先不说，先说我们自己在以前的运行中到底有哪些缺点，这些问题是不是能够给予彻底改正？分析得出的结论是，我们的成本巨高，本身是完全可以很好的解决的。另外也分析了国外企业，他们尽管全球势力强大，但在中国做起事来有哪些弱点，分析后，就决心跟他们竞争了。
当时，国产品牌的电脑毛利高达到27％，其间有充足的降价空间，这是一个通过“割肉”可以换来市场的大机会。1996年，联想开始连续6次降价，震惊了中国市场。柳传志随后追忆说，这一年联想的利润比哪一年都高，还高了很多。为什么当时竞争对手竞争不过联想呢？那是因为柳传志和联想的团队现了自己的竞争对手的一个规律。
国外大品牌总部一般都设在欧美，而在中国市场的决策都要总部去做。市场信息的传递、沟通就成了一个问题，决策会拖延一段时间。而联想则能够立刻作决定，立马行动。中国同行可能没现这个规律，或者没有联想有这么充分的准备，仅凭这一项，联想1996年就跃居中国电脑市场份额的第一位。
的确，联想在中国有天时、地利、人和，比任何竞争对手都了解市场、了解客户，而且联想通过做贸易有极大的先优势。联想经过多年来的积累，对市场接受什么不接受什么都清清楚楚。这个优势是靠时间累积起来的，而不仅仅是打价格战就可以超越的。
联想的中国优势太大了。例如即便是在开全国政协会议的时候，联想的领军人物也可以在会场接收到最市场、最直接的建议。据媒体报道，全国政协委员在讨论会上们纷纷向全国政协委员、联想集团ceo杨元庆提出建议，希望这位处于风口浪尖的企业家，能够尽快带领联想走出全球经济危机的阴影。委员们来自全国各地各行各业，他们的建议都来自实际使用过程中现的问题，这绝对是市场中的第一手信息。例如联想笔记本电脑上有个“一键恢复”，有委员在刚开始用的时候，不太清楚，一不小心就恢复到了原始状态，所以就希望联想能够把这个“一键恢复”做得隐蔽些；有的委员建议杨元庆可以稍微改动一下笔记本电脑各功能键的颜色，这样使用起来更简单、更便捷；有的建议杨元庆在“电脑下乡”的过程中，能够在电脑中预装一些农业信息，这样便于农民使用，促进农业生产……
5.第二节建班子、订战略、带队伍（1）
“杨柳组合”
建班子、订战略、带队伍，是企业最朴实的管理之道。***做企业的过程中，要有人站出来想，想怎么做，渐渐有意识地去形成拧成一股绳的好班底和一个志同道合的团队。只有这些人一起去想，一起去做才能成功创业，经营好一个企业。
中国it界可谓瞬息万变，英雄辈出。“中国企业教父”柳传志绝对有一呼百应的个人魅力，他能出口成章滔滔不绝，随时随地演说独具柳氏特色的管理理论。饱经沧桑的柳传志已经做到了心静如水处变不惊的境界。柳传志对自己带出来的队伍绝对信任，他认为自己的门生弟子在联想这个平台上已经经历过大风大浪，在解决各种难题的过程中成长起来了。按照柳传志的一贯评价，在联想集团中，在战略制订、执行力上，无人能出杨元庆之右。
杨元庆从中国科技大学计算机专业毕业后，进入联想担任一个普普通通的销售员。在1994年海外电脑厂商大举进军中国之际，杨元庆临危受命出任微机事业部总经理。事后，柳传志回忆说当时唯一感觉比较冒险的，就是自己选择杨元庆来做负责人。因为在同样的环境下，决策人的因素至关重要，直接关系到这次竞争的胜与败，“如果杨元庆做的不好的话，给我的压力非常大，我冒了相当大的压力来进行组织结构的调整”。
杨元庆没有让有知遇之恩的柳传志失望，在他的带领下，联想集团的电脑销量以每年超过100％的速度持续增长。1996年，联想成功击溃国外品牌的进攻，在中国pc市场上独占鳌头，占据30％左右的市场份额。2001年，杨元庆从柳传志手中接过帅旗，成为联想第二代掌门。
与纵横捭阖的柳传志相比，杨元庆不善辞，谨严持重，他甚至在和媒体打了多年交道后，在采访中依然表现得相当拘谨甚至紧张。“我想我既不配去做一个哲学家，也不配去做一个演说家”，杨元庆说自己就是想把企业做好，绝不刻意去塑造自己的一个什么形象。杨元庆的特长就是超强的执行力，能安安静静地把企业遇到的问题想清楚，写下来，然后去贯彻执行下去。
柳传志花大力气培养杨元庆，最后为中it业界贡献出了一个硕大的果实—少帅杨元庆。我们赞叹的是柳传志的眼力，感佩的是杨元庆的能力。杨元庆最值得柳传志信任的就是一个字：正。杨元庆确实给联想带来的是正气、公正和诚信。
“杨柳组合”在中国企业界是令人羡慕的绝配。又回到了那句老话：你办事，我放心；你执行，我把握方向。杨元庆在指挥联想的时候，柳传志认为他已经能应付自如，得心应手。面对金融危机，巨额亏损，柳传志高瞻远瞩，指示杨元庆当前最重要的工作是先把碗里的饭吃到嘴里，比如业务模式改革；同时也要注意着锅里的饭，即行业的变化以及新机会。
企业管理一般有两个层面，一是营销管理，二是基础管理。任何一个企业运作层面的管理都是繁杂的—包括采购、研、生产、销售、服务等多个方面。但在基础层面讲只有三部曲—建班子，订战略，带队伍，这是中小企业创业成功的三大要素。柳传志说，如果企业对这三个方面能够研究透，就有应对一般危机的能力。这是一剂良药。
走“贸工技”之路
昔日身为联想总工程师的倪光南可谓眼光老辣一语中的，批评说今天的联想已经成为一家“制造车间加营销公司”的组合，在计算机领域缺乏真正的核心技术。联想确实存在这样的问题。柳传志带领联想走的一直都是一条现实主义道路，把技术放在最后也是一个理性选择的结果。
柳传志和同事一起创办联想时，起点并不高，谁也不知道企业的前途会是什么样。当企业的生存还是个大问题时，做一个高科技企业就只是一个美好的梦想，随时都可能破灭。“皮之不存，毛将焉附？”不能为了高远的理想而忘掉企业的生存处境。
就在联想公司小有成就稍稍有些规模之后，很多人希望联想能够走一条“技工贸”的道路—以技术研为第一要务。柳传志没有选择这条看似光鲜荣耀的高科技之路。当时的联想在制订展路线时，公司没多少钱，又不懂得经商的若干的环节。在这样的势下，只能坚决走贸、工、技的道路。当然，技术研被排到了公司展战略的最后，有得有失。
6.第二节建班子、订战略、带队伍（2）
“最好的科技成果，一定来自市场”，这是柳传志坚持的理念。***1996年，联想正式提出“贸工技”的展路线，在曲折中探索出了一条中国民族高科技企业的展之路。
技术是联想走长久之路的基石，联想今后必须要在技术和产品上有所突破，否则就有大危险。
联想、海尔和华为的营收占据据2007中国电子信息百强企业前三甲。2007年，华为实现利润总额41。4亿元，上缴税金74。4亿元，均列2007中国电子信息百强企业之，而联想则仅为4。056亿，海尔为15。0275亿元。华为是价格战的高手，但华为的利润率则是惊人的，在2008年高达13％。
也许正是当初的“无知”让任正非一头扎进到一个全球竞争最激烈的领域—通信设备，当时有些懵懵懂懂的。华为的竞争对手都是身价动辄百亿美元的跨国大集团公司。
但以华为为代表的中国企业，成功地把全球范围内的电信产品的价格硬是“拉”了下来。国外进口的程控交换机在中国市场上的售价，在20世纪90年代初为每线300～500美元，而到了1998年一直下降到50美元，这远远低于国际市场价格。凭着卓越的性价比，华为大败欧美跨国大集团公司。
2002年，华为与思科在美国市场展开对垒大战。华为在美国媒体上刊登的广告语是：“它们唯一的不同是价格。”广告的图案背景是著名的金门大桥—这正是思科公司的标志。华为在中低端市场提供的产品，价格总会低于思科的50％。2003年一开始，外国媒体出警告—华为将是思科全球性的噩梦。
如今的华为不是以产品去拓展市场，而则是以研去推动市场。先要完成的就是知识产权和专利技术的全球化布局。为此，华为放眼全球设立研究所，遍布欧美各国。
华为十几年如一日，一直把销售收入的10％拿出来进行研投入。研投入强度之高，当属中国公司中实属罕见。在高科技领域混饭吃，必须拥有属于自己的核心技术。唯其如此才可以自主，才有竞争优势，才能真正掌握自己的命运。
一个有理想的企业必然地要承担为客户创造价值的使命。运营商为降低成本，最想要的是兼容。于是通信设备供应商就必须对电信网、ip网、无线网等都有深刻的理解，升级现有的网络，而不是另起炉灶全面更新。华为拥有超过1万人的研队伍，研经费的70％用于当前客户的产品研，尤其重视运营商具体问题的解决方案。华为现在是少数几个具有提供全面解决方案能力的设备供应商。华为有5000多项专利，每天可以产生3项专利，虽然华为还没有一项应用型的基本专利，但这至少说明华为在技术路线上努力走下去。
“我们是冲着500强去的”
在国内已经做大做强的联想对世界500强是极其渴望的。世界500强，这是柳传志的一个大目标，一个高立意，“我们是冲着500强去的，坚决要向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可”。
挺进世界500强，这个目标在2008年7月得以实现。柳传志一直强调说：“联想定的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。”看来柳传志在世界500强的问题上也没有说大话，而是通过踏踏实实地实干兑现了诺。
在柳传志这里，经营企业坚决没有什么撞大运之说，要想获得大成功，必须得“立意”要高：
立意高，才可能制订出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。
企业展进程中肯定会遇到各种各样的难题，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，激励自己不断前进。如果立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目标，稍有成功就会轻易满足，裹足不前。立意高，自然会明白最终目的是什么，人和企业就不会那么急功近利，就会对眼前的得失成败没有那么在乎。
7.第二节建班子、订战略、带队伍（3）
什么是立意高，什么是立意低？柳传志讲过这样的一个小事例：
北戴河火车站卖馅儿饼的老太太，分析自己的顾客都是一次性的，因此她会把馅儿饼做得外面挺油，里面没什么馅儿，坑一把是一把。这属于小聪明，一个虽然正常但永远不可能做大做强的立意。在火车站卖馅儿饼并不丢份儿，如果想着要开连锁布局全国，或者创立自己的品牌，那你经营的方式就会改变，就会不那么“精明”。与火车站卖馅儿饼的老太太的立意完全不同，盛锡福鞋帽店老板一心要做的就是回头客的生意，立起个字号来，所以人家出产的鞋帽是一定要讲求质量和舒适度的。
对于现在的创业者而，柳传志希望年轻人不要把长跑当成短跑来跑，“这很容易导致目光不够长远”。
全球经济一体化，直接影响到中国的因素变得更多更复杂。这是必须要注意到的。今天，有记者问柳传志，联想控股展中最大的挑战是什么？原来柳传志经常会说是人才问题—因为经常出现的麻烦是路线制订好以后，现没有很好的带兵打仗的人来执行。的确，对于一个企业而，没有高素养、能战斗的人什么事也做不了，做不好。
今天看来还有新的挑战因素。大环境的不确定性，变成了中国所有企业面临的最大问题。今天大环境的不确定性，不仅是中国的经济因素，还包括了全世界的经济因素，都对企业产生了影响。在这种不确定况下，企业制订战略最好的方式，实际上就是要给自己的经营目标给予灵活性，要有一个宽度。在这个宽度之中，重要的地方是保证现金流不能断流。市场萧条、产品不能正向循环、银行也不肯借钱了，企业怎么应对，这是应该考虑的问题。
把职业变成事业
如何为企业选拔出德才兼备的人才，是企业领导不可推脱的一项重任，也是一个难题，尤其是当企业做大了之后，“今天有这么多年轻人，怎么选择，倒是我很费脑筋的课题，是我最重要的事”。想当初，柳传志选定杨元庆、郭为的时候，联想公司还小人也少，他们两个又特别出类拔萃，所以能很快成为柳传志重点培养的对象。
今天的联想已经是大企业了，势不一样了，如何选拔年轻人还的确需要思量一番。柳传志自己一整套的“选美”标准。
第一，要看有没有上进心。
年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅儿饼的老太太，挣那份钱就完了。这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年轻人。其实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉……企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的展。
第二，要看这个的悟性怎样。
什么能妨碍悟性的展，是自己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，关系就设法相处，也没法进步。
能力，个性，都有可能成为阻碍人的悟性展的因素。人难得的是有自知之明，然后在此基础上去总结，去提高。
柳传志是实干家，在他心中在没有什么比“做事”更重要的了。人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事—能力增长—做更大的事。
联想在一天天壮大，人也在跟着企业一起展。比如杨元庆就坦承自己在联想刚并购ibmpc业务时还不够格，“怎样运营全球性的公司？它的操作性是什么？它需要的经验和能力是什么？我们都还没有深刻的认识。就算是那时候具备能力我也不敢干。人对自己要有清醒的认识，要有自知”。这其中或许没有谦虚和客套，因为杨元庆刚到联想的时候，联想公司还只做本地业务。但后来的联想已经是真正的全球化公司，在全球有60多个办公室，在全球几乎所有的国家都有业务。
8.第二节建班子、订战略、带队伍（4）
如果联想集团要想继续稳定走下去的话，柳传志认为对杨元庆个人而，挑战主要体现在学习能力上。对于在中国如何搞好一个制造企业，杨元庆已经积累了相当丰富的经验。但对于走到国外去，管控一个国际性企业，对他即使不是一个全新的课题，也是一个相当新的课题。
数年过后，当65岁的柳传志宣告复出，杨元庆出任联想集团ceo时已经胸有成竹：
在过去的几年中，我们把这些问题都看清楚了，心里面有底了。今天我对自己是充满信心的，我觉得我会比这个行业里的任何ceo都做得好。
“斯巴达克方阵”
联想一直在高速展之中，市场越做越大，产品越来越多，一批批新员工步入联想的大门。他们选择了联想，与联想共展。柳传志曾说：
联想需要三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，能订战略的人。
三种人才有高下之分，但都需要挥他们各自的潜能。如何打造出一个强有力的战斗团队才是一家企业能否取得成功的关键所在。古希腊军队在作战时，重装步兵身穿防护盔甲，戴头盔，手持圆盾，肩并肩紧密地排列在一起；前排士兵放平长矛向前，后排把长矛架在前排士兵肩膀之上，这就构成一面矛墙。他们会踏着准确的步点向敌人步步紧逼。这就是斯巴达克方阵，讲求的是团队作战。
2009年9月，柳传志重新出任联想控股董事长。老将重出江湖的一个重要任务还是带好队伍。柳传志说，如今的联想团队是一群高理想、高追求、高智商的年轻人的结合。这是值得庆贺的，各个都是高素质的精兵强将，但柳传志还是担心—这只是结合，还不是一支真正的“军队”，还不是一个“斯巴达克方阵”。
我下定了决心，要把这支队伍带好，这是我站好最后一班岗的最重要的职责之一。
联想的理想和愿景堪称伟大—以产业报国为己任；要值得信赖，并受尊重；做到多行业领先；在世界范围内有影响力；国际控股。那么，为实现这些愿景和理想，最重要的工作是什么呢？柳传志说，最重要的就是内部磨合。
2001年，时年57岁的柳传志把联想的业务分拆为联想集团和神州数码，分别交予杨元庆和郭为两个接班人打理。为平衡杨元庆和郭为两位爱将之间的关系，柳传志特意提拔朱立南来操盘。这次分拆大获成功，朱立南一举成名，位列影响联想的10大人物。柳传志称朱立南是“又一位少帅”。朱立南做事干练到位，分别与杨元庆、郭为两人私交甚好，目前是接班柳传志的热门人选。
柳传志曾经说：“小公司做事，大公司做人。”在用人方面，联想过去都是以培养激自己的干部为主。到了2003年，联想出现了“空降兵”赵令欢。赵令欢进入联想控股，担任联想控股副总裁、弘毅投资总裁以后，使得联想在短时间内迅速打开局面，在收益上大获成功。“空降兵”在柳传志看来有两大特点：一有国际视野，二有专业背景。柳传志充分地肯定了“空降兵”的作用：“没有他们的到来，联想做不了大事，是不可能实现愿景的。”当然，毕竟是空降而来，需要在企业文化的磨合上多加留意，其中最主要的是核心价值观和方法论的真正认同。如果在这一点上达不成一致就会坏大事，甚至会让联想的事业功亏一篑。
9.第三节拐大弯，不拐死弯（1）
执行一定得到位
看准方向，然后拐大弯，不要临时拐急弯—重点尚不在于拐弯的耐心与韬略，更在于对大方向以及这一方向下种种障碍的关照和体认。联想在每次转弯的时候都能顺利通过，柳传志总结出两点经验：
一、制订的战略有一定的科学性；二、执行一定得到位。
柳传志所谓的“科学性”的内涵很务实，就是在战略制订的时候能够把有可能预见到的东西预见到，然后再向着预见要做什么事的方向走时，选择对要走的基本路线。
2001年，联想的业务进行分拆。柳传志把分拆的每个步骤都研究得很透彻，又辅之以强悍的执行能力。几百亿的营业额、上百亿的资产、一万多人的队伍有条不紊地进行分拆重组。
联想若不是拥有一支权威的领导班子、很强的组织系统和文化，很难成功。这根本不是理论能解决的问题，分拆的好处大家都知道，但是在做的过程中有很大的难度，这充分体现出了联想的执行能力。执行能力是非常重要的。因为很多事都证明了大家要走的路很明显，但是有的人能过得去，有的人过不去，过不去的就是执行能力不够。
联想做事是很决绝的，从来都是说什么是什么，不定则已，如果有定下来的制度就一定要做到。柳传志说，在联想企业文化里边有不许迟到的规定，一旦迟到就罚站，这样一个规定一做就坚持执行了十几年。杨元庆曾回忆说不单自己被罚站过，连柳传志本人也被罚站过。
收购ibm个人电脑
1990年，联想开始计划推出自有品牌电脑。1992年出现国际品牌电脑大兵压境的严峻形势，柳传志带领联想打出“民族工业”的大旗，立志做自己品牌的机器，随后迅速壮大成为国产电脑品牌的龙头老大。
全球化竞争不可避免，联想品牌的国际化势在必行迫在眉睫。大体而，任何一家的企业国际化无非就是两条路：一、买下既有的国际品牌，自己作为大东家就自然就国际化了；二、自己亲自动手到国外建工厂，铺渠道，做营销，卖产品，一步步来打造国际化的产品和品牌。两者各有利弊：直接买，一手交钱一手交货，效率高，但面临企业融合的压力。自己动手打造国际化的产品和品牌，战线长，耗费大，但稳扎稳打，比较牢靠。
如今的联想肩负民族计算机产业走向世界的重任，在中国备受瞩目。联想的国际化道路极具魄力，这是联想高层对国内外政经环境的周详考辨，审慎决定的结果。
2004年12月8日，联想用12。5亿美元收购了ibmpc（个人电脑），其中现金支付为6。5亿美元，6亿美元以联想股票作价。
ibm（interntionlbusinessmchinescorportion），国际商业机器公司，成立于1911年，美国总公司在纽约州阿蒙克市，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司；拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。世界经济不断展，现代科学日新月异，ibm始终以超前的技术，出色的管理和独树一帜的产品引领全球信息产业的展。
联想并购ibmpc，其实是ibm率先抛出橄榄枝的。最初的时候，柳传志和杨元庆都觉得不可思议，觉得是天方夜谭。原因其实很简单，ibm足以称得上人类历史上最伟大的工商企业之一，而它的历史就是一部计算机的历史，而联想方才20岁。
双方聘请业内顶级中介公司，全面分析联想对ibmpc业务整合的可能性。听取各方意见之后，联想内部经过反复讨论，沙盘推演了近3年，才最终决心干下去。ibmpc业务除了亏损，几乎能给予联想所有想要获取的要素，包括品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务和技术专利等。
联想在国际化的道路上显示出了一个中国企业应有的魄力。在柳传志的主导下，把高层管理团队的主导权主动交给来自ibm与戴尔的团队，果断地把公司总部搬至美国。
10.第三节拐大弯，不拐死弯（2）
“不务正业”
纵观联想的展历程，柳传志没有丝毫的画地为牢、故步自封的感觉，而是在挥斥方遒，调动手中的资源，利用多年积攒下来的经验，立志要把联想做大、做强。***联想自身也一直在变化，自2001年分拆之后就进入到以投资作为主要业务的阶段。今天的柳传志在做金融投资，联想又涉足房地产等行业。业界不乏有识之士认为，联想是做pc的，目前的做法是典型的“不务正业”。
其实，纵观联想的展历程，联想一直在创新，在联想，在想象，在走一条效益最大化、影响力最大化的道路。它把自己的优势资本和人才融合在一起，在新的经济环境下创造了更大的奇迹。这应该说是无可厚非的。
之前，联想是专业经营，其后则是多元化经营。作为联想的统帅，柳传志颇有撒豆成兵的魔力，联想在多元经营的道路上渐成气候。
联想旗下的融科智地专门以房地产为业务对象，这是柳传志的定位和要求。专门化经营可以让这家公司潜心研究行业规律，稳扎稳打，为联想的基业开疆辟土。
摘掉“国字号”
自1984年成立以来，联想一直都是一家百分百的国有企业。1990年代后期，联想成功改制，很多人原以为就是中关村诸多改制故事中的一个，但根据日后事态的展，联想改制的经验是值得借鉴的，应当可以在中国商业史留下光彩的一笔。
最初创业时，柳传志并没有想过太多的产权问题，那时特别在意的是自己到底能做多大的事，因此对管理权其实看得更重。后来在联想集团成立时，产权问题并没有处理好，因为当时的柳传志还没有把产权问题当回事儿，也没有想得太明白。另外，柳传志有强烈的为国效力的责任感，“觉得我是在为科技改革打先锋，要把科技成果产业化，真的出去办一个个人公司以后，立刻觉得这个动力没了”。于是联想的产权问题只能在企业的展过程中慢慢博弈、慢慢变革，然后取得各方都能接受的平衡。
产权是一定要改革的，不然的话就很困难。像我们这样的高科技本身主要凭的是人的努力、人的智慧、人的能力……我们一定要解决这个问题，真的解决不了，我到后来可能也会要离开联想。事实上我没想过，因为后来解决了，真的完全解决不了，那就值得考虑。
为清晰联想的产权，柳传志以充满智慧的手法完成了这次至关重要的“手术”。柳传志说自己在这件事上还确实动了脑子—目标很坚定，如果不能直接解决掉的话，就曲折前进。
因为柳传志在创业时，中国正在经历市场过渡期，最大的问题就是政策不明朗，所以要想很多办法去打擦边球。柳传志往往对国家政策有一番透彻的理解，采取行动时又是相当地审慎。( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )