第 15 部分阅读
、第三名的襄助，也算在篮球运动领域小赚了一把。业内人士普遍认为，这是中国企业在国际体育赞助上最辉煌的一次。
李宁赞助的4支中国奥运军团—体操队、跳水队、射击队和举重队—在奥运会上均获佳绩。体操队共夺取9块金牌，其中邹凯还一举平了李宁当年一人获得奥运会3块金牌的成绩。
北京奥运会，李宁体育赞助中国乒乓球队、跳水队、体操队和射击队4支“中国梦之队”，为他们的比赛提供装备。奥运会赛场上中国取得的51枚金牌中，有获得27枚金牌的运动员的服装由李宁体育提供。国人都记得，经常上娱乐版新闻的郭晶晶身穿印有流畅线条的祥云图案的李宁牌跳水比赛服，既漂亮又时尚。当然，还有让谁都眼红的李宁本人在开幕式上的三分半钟的“演出”。李宁品牌的logo一次次出现在电视荧屏上，这让李宁这个牌子叫得很响。
5.第二节梦想比战略更重要（2）
三分半钟的演出
说起李宁和李宁公司的荣耀，还必须回到2008年8月8日晚上8点开始的那个节点。由谁点燃北京奥运会主火炬，那是北京奥运会开幕式最大的悬念。
2008年8月8日23：55，一位中年男子接过国家女子排球队前队长孙晋芳手中的火炬。他就是李宁。体育领域，14块金牌、106块奖牌。李小鹏的奇迹在于15项世界冠军头衔。在冠军数量上，李小鹏一举超越了他的前辈李宁，是新一代当之无愧的“体操王子”。但李宁有不可超越的地方，他代表的体育精神属于一个时代，他还是一个优秀的企业管理者，以他名字命名的公司是中国本土最大的体育用品公司，他的名字还是一家在香港上市的公司的品牌……
北京奥运“飞天奔跑”的点火仪式，技惊四座，举世瞩目。独特的点火方式让李宁本人以及以这个名字命名的体育公司和品牌一起展现在世人面前—虽然那一刻从他身上你看不到任何与李宁公司相关的文字和logo。但谁都不傻，包括奥运赞助商阿迪达斯。因为李宁就是李宁，李宁就是一切皆有可能的那个李宁。这是一场不可避免的商业利益冲突。无奈，李宁本人在中国体育界太特殊了。
人们都说，那三分半钟是李宁最完美的一次奔跑。这场表演太让人眼红了，尤其是李宁公司的竞争对手们，特别是阿迪达斯。按照国际奥委会要求，李宁应该是第一次穿上竞争对手阿迪达斯的衣服，从头到脚上上下下以至护腕上都不能印有李宁公司相关的标识。
据调查显示有超过30％的人，认定李宁是北京奥运会的赞助商。当李宁在开幕式上腾空而起，成功完成了三分半钟的完美且艰辛的奔跑，顺利点燃主火炬，让人们仿佛又看到了年轻的李宁，不断超越拼搏的中国精神，同样也使得李宁品牌获得更广泛的认同。
“非赞助商”攻略
从1984年美国洛杉矶奥运会开始，一个名叫尤伯罗斯的商人，神奇地通过赞助商计划让奥运会不再亏本，还能赚钱。这不能不令人赞叹一个道理—人有多大胆，地有多大产，体育和商业可以结合起来，并且还可以双赢，赢下来的钱还很多。于是，此后的商业世界里出现了奥运赞助商和非赞助商，这两者之间的品牌营销战从1984年就拉开了一场场或隐或显的攻防战。
为了确保奥运事业得到商业力量的持续支持，国际奥委会制订了严格的规则来保护奥运赞助商利益。奥运营销也就此成为一个有着深刻内涵的语汇—非奥运赞助商没掏那么多钱也不老实，东张西望地打奥运的主意。毕竟一场盛大的体育盛会，留下来的灰色地带太多太多。不仅是中国本土企业，也有跨国巨头都在利用北京奥运会大打奥运牌进行商业推广，取得的战果是丰硕的、让人想象不到的。
在奥运营销方面，耐克是阿迪达斯的夙敌。当阿迪达斯把带五环标志的广告放到了搜狐页的左上角—它和搜狐同是北京奥运会赞助商。耐克相中了不是赞助商的互联网巨头新浪，广告同样放在页左上角。阿迪达斯是2008北京奥运会的赞助商，但中国消费者却分不清这个，认为耐克和李宁才是奥运会的赞助商。看来“浑水摸鱼”是一条路子。
2008奥运，李宁本来有着不可替代的本土优势，但在争夺赞助商资格时却败给了财更大、气更粗的阿迪达斯。李宁想到了“奇招”—与中央电视台签署战略合作协议，即成为2007年、2008年中央电视台第5频道服装赞助商。2006年，李宁就埋下伏笔，眼光独到，与中央电视台奥运频道签约，为所有主持人、记者量身打造专业服装。2006年多哈亚运会上，这一合作模式便已呈现出来。想象一下，如果奥运会期间出镜的主持人、记者都身着李宁品牌标志的服饰，报道身披阿迪达斯、耐克等各大品牌（当然也包括李宁品牌在内）战袍的运动员，人们看到的那将是怎样一番品牌混战的场景。这本来会是一个精彩的擦边球，足以成为奥运经济中最为经典的案例之一，但功亏一篑，被奥组委叫停。
6.第二节梦想比战略更重要（3）
无论使用什么“伎俩”，从奥运营销的角度而，2008北京奥运最成功的还是李宁。2008北京奥运促使很多消费者彻底转向了李宁。
奥运营销，对奥运赞助企业而是成也萧何败也萧何。
正是因为李宁体育的竞争对手高估了奥运营销对需求的刺激作用，经销商们兴奋过头过量拿货，却赶上全球金融危机下的经济环境恶化，导致存货过多，着实让阿迪达斯和耐克整年都没有喘过气来。李宁体育并没有受到存货的困扰，在此期间仍然迅速开店，积极开拓市场，寻求新的利润增长点。2009年阿迪达斯的第三季度财报显示，销售收入减少7％，利润下滑29％，盈利降幅比第一第二季度更大。耐克2009年第二季度财报显示，大中华区营收下降3％，全球市场的营收和盈利出现了不同程度的下滑。这说明它们的存货危机还没有过去。
以李宁为代表的非奥运赞助商受的伤反而稍微小一些。
“奥擦委”—“专门打奥运经济擦边球的委员会”，这是国人对非奥运赞助商的戏称。中国知名奶制品企业蒙牛肯定算一个。2006年，蒙牛独家冠名中央电视台体育频道的《城市之间》栏目，口号是：“激08，现在出。”标志颇似五环。这是一个明显的“擦边球”口号，不到三个月就被奥组委的一纸公函叫停了，但改了口号之后，这档节目依然火暴。有数据显示，超过一半的受访者认为蒙牛是奥运的“赞助商”，而真正的奥运赞助商伊利—多年来蒙牛的竞争对手，人们却知之甚少。
“奥擦委”的成员还有国际巨头耐克、百事可乐、肯德基……
更专业更纯粹
体育运动品牌的核心就是两个字：专业。今天的体育运动的范围很宽广，户内的、户外的、跑步的、健身的、比赛的、休闲的，门类太多，品牌涉足的专业领域如果太宽泛就不能深入人心，就不能成为这个专业的领导者。
一个品牌很难通吃，你需要在一个领域里做得更纯粹一些。选择哪个专业领域，就显得至关重要。之前，李宁选择体育运动项目的大户：足球和篮球。足球签约了李铁，开出“铁系列”产品。篮球包括签约奥尼尔，成为nb在中国的合作伙伴。
中国足球的大环境太恶劣，不讨人喜欢，不招人待见。李铁在受伤后，铁已经不在烧，也就慢慢冷却下来了。放眼篮球世界，耐克和阿迪达斯是航空母舰，国内的安踏、匹克、乔丹一个个如狼似虎都在盯着，李宁在篮球鞋的市场上显然处于弱势。nb赛场风起云涌大浪淘沙，没有了姚明在赛场上，国人的热减少了80％，奥尼尔的形象也不一直是如日中天的大太阳。
2007年，李宁瞅准羽毛球运动以及与羽毛球运动关联的体育用品市场，准备在这一领域大干一场。
2009年7月6日，李宁体育正式宣布以1。65亿元人民币收购凯胜全部已行股份。这将涉及“kson”品牌羽毛球拍、羽线、运动服装、羽毛球鞋及羽毛球运动配件等专业产品的研、制造及营销，这标志着李宁体育全方位进军羽毛球领域。
李宁体育的目标是以品牌差异化的经营模式，把羽毛球展成标杆项目。2007年5月，北京，中国国际体育用品博览会，李宁体育与中国国家羽毛球队正式牵手，取代日本品牌yonex成为中国国家羽毛球队指定装备赞助商。随后赞助“2009年苏迪曼杯世界羽毛球混合团体锦标赛”，以大赛冠名的方式次把李宁牌羽毛球产品推向市场，在国际大赛中露够了脸，吸引了足够的目光，攒够了人气。
接下来的一组组合拳是，推出“胜器？灵人”羽毛球系列广告，加深品牌记忆和认知；赞助新加坡国家羽毛球队，赞助新加坡公开赛……
紧接着李宁体育的海外家羽毛球旗舰店开张。
据招商证券（香港）统计，羽毛球是中国第二大受欢迎的运动，市场每年以双位数字增长，参与运动人数超过2。5亿，年销售额可达几十亿元。这个市场规模是诱人的。更为关键的是羽毛球是中国最强势的体育项目之一，虽不像乒乓球那样被称之为“国球”，但相对而是比较国际化的。乒乓球因为中国太强了，反而在国际上显得狭隘了一些。中国羽毛球队出产的队员相当有活力，阳光且健康例如林丹，具有不可抗拒的号召力。
7.第三节让中国运动服穿到外国人身上（1）
品牌的力量
小时候绰号“小猴子”的李宁在竞技体育上的悟性很高，在商业上也很高。其实，曾经有无数个李宁创造过属于一个时代的辉煌和记忆，但随着时代的变迁，价值观的迁移，人们渐渐遗忘李宁们。李宁本人非常清楚这一点，他曾经幽默地说，“现在找我签名的都是老太太了”。李宁公司必须走出原来的自己，走出原来的那个时代。
李宁公司立志要做一家国际化公司，聘请的公司高层管理人员几乎都有外企工作背景，选择合作的对象也大都是著名的跨国公司，但李宁公司的产品的99％左右都在中国本地销售。
李宁很早就有经营的头脑和视野，只不过这一切都是潜移默化积淀在脑海深处而已。一手创建健力宝的李经纬就慧眼识珠，认为李宁学习能力很强、悟性很高。
还是运动员时，李宁因为频频出国比赛，看到的、听到的和感受到的都是国际化的。这一切都成为一种深沉的涵养，为日后李宁全方位经营一个运动品牌提供了思想动力和精神支持。
李宁把自己的企业定位为耐克式的“轻资产”公司。这意味着李宁公司基本上不从事生产制造，而是采用oem模式，自己只负责打造品牌和产品研。现在的李宁公司，天然就是一家“中国创造”公司，而没有“中国制造”公司遭遇到的种种烦恼。早在1997年，亚洲金融危机，中国的制造业极度萎缩，还归属在“中国制造”范围内的李宁公司也身陷囹圄。
做运动服运动鞋的工厂会越来越多，但做工厂不是我的梦想，我希望做一个品牌，一个体育品牌，当然，品牌中也包括产品，但这都是针对体育运动的，体育运动是一种游戏，更是一种文化，能给每个人带来物质以外的收益，这就是运动的价值，我希望自己的品牌能够推动这种体育文化的展。
施振荣提出所谓的“微笑曲线”理论，在一条产业链中，品牌附加值主要体现在微笑曲线的两端—研和销售，处在中间的制造环节利润最低。服装行业是典型的“微笑曲线”行业。比如后来者居上展迅猛的中国动向就深谙此理，专注做一家纯粹的品牌管理公司，舍弃制造环节，即只做设计、下订单，不做直营店，将所有店面交给分销商，而且一个大区仅限一个代理商，避免恶性竞争。这样就可获得快于国内同行的资金周转和存货周转，使得kpp迅速在中国国内取得成功。
品牌、生产和销售是企业经营过程中的关键环节，而李宁公司已将生产和销售都外包给第三方企业，自身变为一个又轻又快的公司，专门致力于市场营销、品牌建设和推广。
虽然李宁公司是一个轻资产企业，但凭借品牌的力量却可以以少量资本实现企业的快速规模化扩张，领先于其他体育用品企业。比如李宁（荆门）工业园最大的投资方不是李宁公司，而是李宁的上游供应商和物流合作伙伴。
李宁只是一诺就可以换来千金。
在李宁承诺把订单外包给他们时，他们愿意拿出真金白银去建设这个可以看到利润的工业园。李宁公司这次玩的是个空手翻，用自己的品牌和市场号召力—这就是市场经济里的杠杆—撬动了资本和资源的迅速整合。
湖北荆门，这里是李宁的研设计中心和物流中心。大部分供应商的工厂都集中在这里，可以实现设计与生产的快速对接，生产与物流的快速对接。
李宁的多张面孔
李宁，不只是李宁。李宁旗帜下的面孔有很多。目前，李宁公司已经成为中国国内体育用品行业品牌最齐全的公司。
时间到了2009年10月20日，这一天李宁成功收购凯胜（kson）。这既不是李宁旗下品牌扩张战略的开始，也不会是结束。要想真正成为体育用品的老大，与阿迪达斯和耐克叫板，你必须在每个细分行业都有自己的领导品牌，最终形成矩阵模式集体作战。
面向中低端市场有新动（z-do）品牌，主要走大卖场渠道分销。面向中高端有李宁主品牌，面向户外运动有艾高（igle）品牌，面向时尚运动有乐途（lotto）品牌，乒乓运动器械有红双喜品牌，羽毛球、网球器械有凯胜（kson）品牌。
8.第三节让中国运动服穿到外国人身上（2）
毫无疑问，主品牌李宁作为李宁体育的核心业务，是不可动摇的大摇钱树。但一些细分市场也不容忽视。运动时尚永远是年轻人的最爱，如果不在这个市场领域分一杯羹就太可惜了。
2008年7月31日，李宁有限公司获得lotto在中国的特许商品的开、制造、营销、宣传、推广、分销及销售使用商标的20年独家特许权。根据签署的协议，特许权有效期为2008年7月31日至2028年12月31日，李宁体育自2009年1月1日起，每年应付的特许费须根据特许产品实际销售的百分比计算，并设有每年最低金额，20年最低须支付9。34亿元。此外，李宁体育须支付一次性签署费1500万元。双方同时协议，lottosport将在2009年～2011年内分期向李宁体育支付1500万元，用于lotto商标及特许产品的营销和公关活动相关费用。
lotto，一个有专业运动色彩的品牌，创立于1970年，在足球、网球领域占有一席之地，有领先的技术含量、品牌影响和资金实力，尤其在欧洲表现得最好。lotto产品主要由意大利设计师设计，有世界级运动营销资源，拥有的形象代人如皮埃罗、阿加西等，主打运动时尚市场。
这是李宁在错失kpp品牌之后的一次自我救赎。
凭借中国动向的上市，掌门人陈义红身价一举超越了老东家李宁。陈义红的大富大贵，正是得益于kpp这个品牌。而这个品牌正是李宁体育在2005年宣布放弃的，因为李宁体育在此前三年的经营中不见什么起色。
2002年2月，李宁与kpp品牌实际拥有人签订特许权协议，在中国内地独家经销kpp牌产品及相关产品技术，代理期限为5年。具体的代理运营由李宁的子公司北京动向全面负责，此时的陈义红正全面主管北京动向。
2005年7月，李宁体育通过股权转让，陈义红成为北京动向的大股东，kpp品牌独家代理权顺带着转至陈义红名下，北京动向股权转让后的更名为中国动向。2005年末，kpp品牌母公司经营出现了问题，现金断流，中国动向以3500万美元的代价买断kpp在中国内地及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。后摩根斯坦利作为战略投资者向中国动向注入3800万美元资本金，获得20％公司股权。
kpp从不可开交的专业运动服饰竞争走出来，开辟时尚运动领域，销售额从2005年的1。47亿元到2008年的33。2亿元，利润13。67亿元，直到2009年上半年的18。7亿元，利润8。5亿元—远超李宁、安踏，预计2009全年销售额超40亿元。
人们都说，外来的和尚好念经。在错过kpp之后，李宁又俘虏了一个lotto，两个品牌都来自意大利，希望这一次李宁能把lotto经营好。
随着中国经济的展和腾飞，中产阶层的壮大，越来越多的人愿意走出家门，远离都市在山川中寻找另一种风景，另一份清静。结交驴友一道远行，成为一种时尚品位，巨大的人口基数累积起来的中国户外消费市场不容忽视。进入这一领域，可以获得李宁品牌不能覆盖的一个消费群体。
2008年7月，公司成功收购专注于户内体育产品及设备的上海红双喜58％的股权。红双喜，让李宁体育拥有了较好的品牌资产，在体育器材市场获得先手。
多品牌经营策略，李宁体育由此可以迅速做大做强，提高自己在国内运动品牌市场的综合市场份额，做好与耐克、阿迪达斯叫板的功课。
显然，李宁体育旗下的品牌还远没有达到齐头并进争奇斗妍的盛况。李宁体育虽已进入多品牌经营的当口，但综观各品牌的业绩以及在消费市场的口碑和影响力，目前这种多品牌经营的力度还不够，李宁品牌太强，其余的相对弱小。2009年上半年，核心品牌李宁的收入占集团总收入的92。2％，而红双喜和乐途的收入分别只占5。4％和0。4％，艾高、新动和凯胜三者共占2％。
9.第三节让中国运动服穿到外国人身上（3）
多品牌经营还只是刚刚上路，路还很长。***
香港开店
2009年12月4日，黄道吉日，李宁体育用品店在香港开张。香港媒体的大小记者们纷纷赶来，一脸兴奋，他们关注的不是锣鼓喧天、彩狮飞舞的庆典活动，而是像霍震霆、方中信等这些体育界、娱乐界明星。当然，还有更重要的一个人，这家用品店的主人—李宁。
李宁品牌专卖店开到香港了。此前，李宁公司在东南亚早已布好局，开设有一百多家专卖店。而在寸土寸金的国际大都市中国香港，李宁品牌店却姗姗来迟，刚刚到站。
店虽开得晚，但相关准备工作早就开始了。早在2004年，李宁已经在香港设立产品研中心，主打羽毛球产品。这家李宁专卖店属于“短小精悍”类型的，主要销售羽毛球运动领域的服饰和器材—专为羽毛球普及率高的香港市场量身定做的。当然，这家专卖店不仅仅是为了销售，它的意义在于身上所肩负的特殊任务—在国际大都会香港测试产品，让李宁品牌走向国际化的步伐更稳健。
我们的学生时代，穿戴李宁这个品牌还是很有面子的，背个李宁牌的双肩包心里也会美滋滋的。参加工作以后，接触到了耐克、阿迪达斯等国际品牌，大部分人就再也没有买过李宁了，总感觉不上档次，老土，质量还不怎么样。这是很多消费者在不同时段选择自己装备时的心路历程。
李宁已经是本土第一，但后有追兵，前有国际品牌大佬，走国际品牌路线是一个必然的选择。如果在国际市场有所作为了，再回过头来与本土兄弟们竞争，就会占领制高点。
吃着嘴里的，看着锅里的。李宁的野心越来越大了。对于取代阿迪达斯在中国市场的地位，李宁已经胸有成竹，现在的问题是追上前面那个老大耐克。
有这样骄人的战绩，李宁品牌的海外战略应当不仅仅是香港，也不会仅是香港。
杀到nike的后院
波特兰，俄勒冈州府，耐克的故乡，阿迪达斯和哥伦比亚运动服装的美国总部，nb球队开拓者的大本营。这里充满了运动的气味，如果有了东方神韵就更醇厚了。
不入虎|||||||穴，焉得虎子。建立了第一个全球研中心（globlinnovtioncenter，简称gic），与耐克们比邻而居，真正实现了短兵相接。
其实，李宁品牌还是一只小小鸟。当耐克的传奇创始人菲尔？奈特和俄勒冈大学的田径教练比尔？鲍尔默在车库里开始创业时，李宁才刚刚出生。当李宁成为世界体操冠军时，1981年的耐克已经上市，成为全球最大的运动鞋品牌。
李宁的研中心位于波特兰市珍珠区的一个街角，几个街区的距离之外，就是nike在波特兰的商业中心niketown。2010年，李宁家海外概念专卖店正式登陆波特兰。
波特兰有浓浓的创意产业氛围，这正是李宁品牌渴望的。
2000年6月，李宁击败阿迪达斯夺得法国体操队的装备赞助权，这是国际化的次尝试。随后李宁陆续与海外经销商签订一些销售合同，但效果不理想，不得不放弃国际化，专注于国内市场。
2009年10月9日，一个名为“创意中国”（chindesignnow）的展览在波特兰艺术博物馆举办，由李宁中国设计师操刀的三双运动鞋—“半坡”、“雷锋”和“祖国江山一片红”将高调亮相，让美国人接受充满强烈东方元素的概念鞋。
既然来到耐克的王国，李宁全球研中心最重要的战役就是挖耐克的墙角。“耐克当霸主太久了，在挑战自我的道路上已经走得有点极端，其产品中充斥着不是真正革新的设计小花样。”李宁gic鞋类设计总监何艾伦说。
何艾伦是耐克前资深设计师、匡威前全球创意总监，有二十多年设计和团队组建经验。由他设计的一款耐克凉鞋曾创下一季度销售160万双的纪录，在耐克内部，目前还没有任何一个设计师能以单款设计超过该销售额。在与李嘉铭在一个展会上偶然相遇后，立即加入了李宁的波特兰团队。
10.第三节让中国运动服穿到外国人身上（4）
篮球和足球，是耐克、阿迪达斯垄断多年的风水宝地，李宁只能选择羽毛球、田径等行业，以差异化的方式突围。2009～2013年定为李宁上市之后的第二个五年战略阶段，计划在西班牙、法国、丹麦寻找经销商，进入越南、阿联酋、新加坡等国家。
深度评析
“如果我们想成为中国的第一，我们也必须成为国际品牌。”看来，李宁体育品牌国际化的决心不可阻挡。李宁在执行走出去的战略，而国内的竞争对手们也没有消停，他们在悄然扩大着各自的领地，代表就是以安踏为代表的晋江“狼群”。单是晋江一地，李宁的对手就可以用“狼群”来形容：361°、匹克……
安踏于1991年诞生于福建晋江陈埭镇，一家不折不扣的草根企业。陈埭镇，这里是国内运动鞋的生产基地，分布有大大小小的运动鞋厂以及配套企业，多达上千家。安踏只是其中的一家，就像河岸旁边的青草，一年四季自然生长枯荣随己，没人愿意多看上一眼。
时间到了1998年，一切都生了变化。这一年，利润只不过数百万的安踏，一掷千金，花了80万请乒乓球运动员孔令辉代。接着，花掉近一年的利润在中央电视台上打广告，意在让全国人民都知道安踏这个名字。
这一次体育用品营销行为可以载入商业史册，勇猛而激烈，不顾生死。幸运的是安踏成功了，从三千余家晋江鞋企中脱颖而出成为老大，国内第二，真的达到了天下谁人不识君的程度。
故事还在继续：2009年，在全球金融危机面前，安踏逆势前行，斥巨资跻身中国奥委会2009～2012年的合作伙伴。2009年8月，安踏以数以亿计的代价收购fil中国区的所有权益。
1.第一节崛起中关村（1）
1984年10月，中国科学院计算技术研究所新技术展公司在一间简陋的传达室里成立。***这就是联想集团的前身，11个人，20万元，后来展成为中国最大的计算机公司。2008年7月，在《财富》公布的2008年世界500强企业榜单中，联想集团以营收167。88亿美元的成绩名列第499位，成为中国内地入围的第一家非垄断民营企业。
柳传志说，联想就是他的命。对于世界500强，柳传志有种近乎疯狂的渴望，“我们是冲着500强去的，坚决要向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可”。这个目标肯定是提前实现了，自柳传志下海创业开始算用了24年的时间。如今的联想已经成长为一个多元控股公司，一个航空母舰群，接下来柳传志掌舵的联想还能给我们多少联想和想象呢？
官办民营小企业
自西安军事电讯工程学院毕业后，柳传志来到国防科委十院十所工作。1968年，24岁的柳传志被派往广东珠海的一个农场接受锻炼。也是在这一年，it巨头英特尔公司宣告成立。两年之后，柳传志回到北京，进入中国科学院计算技术研究所工作，一待就是十多年。
1984年10月，中国科学院计算技术研究所新技术展公司在一间简陋的传达室里成立，这就是联想集团的前身。让我们再来看看这家公司当时的全部家当：中科院计算所投资的20万元，一间20平方米的小平房，还有关系还挂靠在计算所的11个人—柳传志和10个不安分的知识分子。这是一家典型的官办民营小企业。
放眼世界，就在联想创办之初，电脑产业已经趋于成熟。那个时候，国家只能通过关税政策保护还是萌芽状态的民族it产业。
企业间的竞争就像一场赛跑，只要参与其中，你就会现自己的位置在哪里。落后了会很难受，下一步该怎么办？就像柳传志打的那个比喻，跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”领跑者一骑绝尘，享受市场带来的价值和利润，落后者只能跟在人家后面吞咽苦果。柳传志不认为这有什么错，因为这就是市场竞争的残酷现实，“他跑得快，我在后面吃土，这没错”，但必须有一个心态去积极面对这样的局面。“咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面‘吃土’，但心里的希望是做‘领跑’”，一方面要承认落在后面的现实，老老实实找到问题的症结在哪里；另一方面要给自己动力，时时刻刻想着自己要领跑。
联想是怎么做的呢？联想就曾踏踏实实地在后面吃过土，灰头土脸的。创业之初没有大资金，只能替知名企业卖产品，做些贸易业务，取得的业绩还不错，虽然利润的大头都归生产厂家了，但联想还是积小成大，慢慢地积累起自己的资金来。
柳传志做贸易代销机器设备的时候，已经开始琢磨用户的需求是什么，怎样的价格才能卖得好，怎样的服务才能够更吸引客户……从研究电脑成本入手，联想开始迅速切入产品市场。柳传志说：
“联想不想人家有多么强、多么大，而是想自己还有多少问题。”
联想没有因为别人的强大而退缩，而是审时度势忍辱负重，立足于自身的长短优劣，在找寻的过程中逐步确立自己的展道路。也只有在企业的实战过程中，解决了自己遭遇的一个个问题，也就解决了创业过程中最难的模式问题。
做事一定得有价值
中国科学院计算研究所外部设备研究室。这曾是柳传志工作过的地方，并且一干就是13年。柳传志在这里做的主要是磁记录电路方面的科研工作，成绩不是没有，而且还是连续得过好几个奖，但柳传志不大愿意提及，因为“做完以后，却什么用都没有，一点价值都没有”，这让柳传志心里很不是滋味。
1980年，柳传志和同事们研制出一个双密度磁带记录器，送到陕西省的一个飞机试飞研究所。这一次，自己的研究成果终于可以挥作用了，柳传志的心里特别地高兴。但好心没有持续多长时间，让柳传志感到更不是滋味甚至可以说绝望的事又生了。因为改革开放，柳传志接触到了国外先进的研究成果，他突然现自己所做的东西与国外差得太远。“这使得我坚决地想跳出来”，柳传志在日后追述时，这样表达自己的创业动因。
2.第一节崛起中关村（2）
一个没有愿景的企业注定不可能伟大。但无论是国内还是国外，很多企业都已经没有了愿景，它们做的相当多的都是短期行为。当柳传志现这个问题后，就特别警惕，联想真的要长期经营下去，就必须要有愿景，要有主人的感觉。
柳传志说，在20世纪90年代以前，在中国创业如果没有奉献精神，创业理想实际上是很难实现的。柳传志对自己的奉献精神很看重，“如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神”。
20世纪80年代，中科院计算研究所有人出去打零工，一天收入三四十块钱，而这相当于研究所一个月的奖金。于是计算所的领导想着所里自己办个公司，做些业务挣些钱，这样顺带着可以解决所里资金不足的实际困难。
而柳传志是最佳人选。一个有奉献精神的人，一个一心希望自己的科研能成果有价值的人，他注定要带领企业走出一条不平凡的路来。
背靠大山，自由经营
联想刚出道的时候，柳传志思量再三，觉得中科院计算所只有投资是不行的，还必须争取让计算所放权，并约法三章：人事权，所里不能往公司塞人；财务权，公司把该交国家的、科学院的、计算所的费用，一分不差都上缴，但剩下的资金如何支配所里不要管；经营决策权，公司的经营决策由自己来定。
一个市场化的企业必须能够非常灵活、快速应对市场的变化，如果领导者被束缚住手脚，经营决策不能自己定，财务不能自由自配，人事不能选贤任能，那肯定会被市场里的风浪给吞没的。
柳传志一直对中科院计算所心存感念。的确，中科院包括计算所多年来为联想投入很多，但很多都是无形资产，很难用金钱来衡量。比如当年倪光南在计算所开的后来被称为“联想汉卡”的产品，本来是中科院计算所的知识产权，后来无偿转交给了联想。
在创业之初，在技术创新或商业模式上能否占领制高点、卡住位很关键。
联想刚开始创业的时候，中国的电脑市场刚刚起来，技术还很稚嫩。当时电脑面临的一个巨大的技术难题就是西文汉化问题。不精通英语，你就无法熟练使用计算机。很多计算机因此得不到充分的利用，不得不闲置在一边，或者只是当做打字机来使用。
西文汉化问题，成为计算机在中国市场推广的第一大技术障碍。谁能突破，谁就可以占领计算机市场的制高点，获得先手的机会。柳传志和他的创业团队看准了这个机遇，利用中科院计算所的技术储备和力量，以市场为导向进行产品开。
第一款具有联想功能的联想式汉卡于1985年推出。联想汉卡被誉为华夏第一汉卡，这是联想向市场推出的第一个拳头产品。它由曾任联想集团总工程师的计算机专家倪光南主持研制。在联想众多的计算机成果中，联想汉卡的地位是独特的，它为华人彻底解决了在电脑中使用汉字的难题，使得微型计算机在中国的迅速普及。这一成果很快使柳传志们得到丰厚的回报，当年便实现300万元的销售收入，三年内创造了1200万元的利润。
柳传志本人对联想的国有企业背景倍加珍惜，并且还告诫年轻人不要忘“本”：
“像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来说‘这是我们的公司’。年轻同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你作出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”
大树底下好乘凉。联想背靠中科院这座大山，在市场内自由经营，有资源、有抱负、有激励，自然就走找到了一条快速崛起之路。
昔日联想的总工程师倪光南这样评价联想走过的道路：联想在前十年的展过程中，探索出了一整套技术创新体系—以企业为主体，以市场为导向，产学研相结合的一条技术创( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )
李宁赞助的4支中国奥运军团—体操队、跳水队、射击队和举重队—在奥运会上均获佳绩。体操队共夺取9块金牌，其中邹凯还一举平了李宁当年一人获得奥运会3块金牌的成绩。
北京奥运会，李宁体育赞助中国乒乓球队、跳水队、体操队和射击队4支“中国梦之队”，为他们的比赛提供装备。奥运会赛场上中国取得的51枚金牌中，有获得27枚金牌的运动员的服装由李宁体育提供。国人都记得，经常上娱乐版新闻的郭晶晶身穿印有流畅线条的祥云图案的李宁牌跳水比赛服，既漂亮又时尚。当然，还有让谁都眼红的李宁本人在开幕式上的三分半钟的“演出”。李宁品牌的logo一次次出现在电视荧屏上，这让李宁这个牌子叫得很响。
5.第二节梦想比战略更重要（2）
三分半钟的演出
说起李宁和李宁公司的荣耀，还必须回到2008年8月8日晚上8点开始的那个节点。由谁点燃北京奥运会主火炬，那是北京奥运会开幕式最大的悬念。
2008年8月8日23：55，一位中年男子接过国家女子排球队前队长孙晋芳手中的火炬。他就是李宁。体育领域，14块金牌、106块奖牌。李小鹏的奇迹在于15项世界冠军头衔。在冠军数量上，李小鹏一举超越了他的前辈李宁，是新一代当之无愧的“体操王子”。但李宁有不可超越的地方，他代表的体育精神属于一个时代，他还是一个优秀的企业管理者，以他名字命名的公司是中国本土最大的体育用品公司，他的名字还是一家在香港上市的公司的品牌……
北京奥运“飞天奔跑”的点火仪式，技惊四座，举世瞩目。独特的点火方式让李宁本人以及以这个名字命名的体育公司和品牌一起展现在世人面前—虽然那一刻从他身上你看不到任何与李宁公司相关的文字和logo。但谁都不傻，包括奥运赞助商阿迪达斯。因为李宁就是李宁，李宁就是一切皆有可能的那个李宁。这是一场不可避免的商业利益冲突。无奈，李宁本人在中国体育界太特殊了。
人们都说，那三分半钟是李宁最完美的一次奔跑。这场表演太让人眼红了，尤其是李宁公司的竞争对手们，特别是阿迪达斯。按照国际奥委会要求，李宁应该是第一次穿上竞争对手阿迪达斯的衣服，从头到脚上上下下以至护腕上都不能印有李宁公司相关的标识。
据调查显示有超过30％的人，认定李宁是北京奥运会的赞助商。当李宁在开幕式上腾空而起，成功完成了三分半钟的完美且艰辛的奔跑，顺利点燃主火炬，让人们仿佛又看到了年轻的李宁，不断超越拼搏的中国精神，同样也使得李宁品牌获得更广泛的认同。
“非赞助商”攻略
从1984年美国洛杉矶奥运会开始，一个名叫尤伯罗斯的商人，神奇地通过赞助商计划让奥运会不再亏本，还能赚钱。这不能不令人赞叹一个道理—人有多大胆，地有多大产，体育和商业可以结合起来，并且还可以双赢，赢下来的钱还很多。于是，此后的商业世界里出现了奥运赞助商和非赞助商，这两者之间的品牌营销战从1984年就拉开了一场场或隐或显的攻防战。
为了确保奥运事业得到商业力量的持续支持，国际奥委会制订了严格的规则来保护奥运赞助商利益。奥运营销也就此成为一个有着深刻内涵的语汇—非奥运赞助商没掏那么多钱也不老实，东张西望地打奥运的主意。毕竟一场盛大的体育盛会，留下来的灰色地带太多太多。不仅是中国本土企业，也有跨国巨头都在利用北京奥运会大打奥运牌进行商业推广，取得的战果是丰硕的、让人想象不到的。
在奥运营销方面，耐克是阿迪达斯的夙敌。当阿迪达斯把带五环标志的广告放到了搜狐页的左上角—它和搜狐同是北京奥运会赞助商。耐克相中了不是赞助商的互联网巨头新浪，广告同样放在页左上角。阿迪达斯是2008北京奥运会的赞助商，但中国消费者却分不清这个，认为耐克和李宁才是奥运会的赞助商。看来“浑水摸鱼”是一条路子。
2008奥运，李宁本来有着不可替代的本土优势，但在争夺赞助商资格时却败给了财更大、气更粗的阿迪达斯。李宁想到了“奇招”—与中央电视台签署战略合作协议，即成为2007年、2008年中央电视台第5频道服装赞助商。2006年，李宁就埋下伏笔，眼光独到，与中央电视台奥运频道签约，为所有主持人、记者量身打造专业服装。2006年多哈亚运会上，这一合作模式便已呈现出来。想象一下，如果奥运会期间出镜的主持人、记者都身着李宁品牌标志的服饰，报道身披阿迪达斯、耐克等各大品牌（当然也包括李宁品牌在内）战袍的运动员，人们看到的那将是怎样一番品牌混战的场景。这本来会是一个精彩的擦边球，足以成为奥运经济中最为经典的案例之一，但功亏一篑，被奥组委叫停。
6.第二节梦想比战略更重要（3）
无论使用什么“伎俩”，从奥运营销的角度而，2008北京奥运最成功的还是李宁。2008北京奥运促使很多消费者彻底转向了李宁。
奥运营销，对奥运赞助企业而是成也萧何败也萧何。
正是因为李宁体育的竞争对手高估了奥运营销对需求的刺激作用，经销商们兴奋过头过量拿货，却赶上全球金融危机下的经济环境恶化，导致存货过多，着实让阿迪达斯和耐克整年都没有喘过气来。李宁体育并没有受到存货的困扰，在此期间仍然迅速开店，积极开拓市场，寻求新的利润增长点。2009年阿迪达斯的第三季度财报显示，销售收入减少7％，利润下滑29％，盈利降幅比第一第二季度更大。耐克2009年第二季度财报显示，大中华区营收下降3％，全球市场的营收和盈利出现了不同程度的下滑。这说明它们的存货危机还没有过去。
以李宁为代表的非奥运赞助商受的伤反而稍微小一些。
“奥擦委”—“专门打奥运经济擦边球的委员会”，这是国人对非奥运赞助商的戏称。中国知名奶制品企业蒙牛肯定算一个。2006年，蒙牛独家冠名中央电视台体育频道的《城市之间》栏目，口号是：“激08，现在出。”标志颇似五环。这是一个明显的“擦边球”口号，不到三个月就被奥组委的一纸公函叫停了，但改了口号之后，这档节目依然火暴。有数据显示，超过一半的受访者认为蒙牛是奥运的“赞助商”，而真正的奥运赞助商伊利—多年来蒙牛的竞争对手，人们却知之甚少。
“奥擦委”的成员还有国际巨头耐克、百事可乐、肯德基……
更专业更纯粹
体育运动品牌的核心就是两个字：专业。今天的体育运动的范围很宽广，户内的、户外的、跑步的、健身的、比赛的、休闲的，门类太多，品牌涉足的专业领域如果太宽泛就不能深入人心，就不能成为这个专业的领导者。
一个品牌很难通吃，你需要在一个领域里做得更纯粹一些。选择哪个专业领域，就显得至关重要。之前，李宁选择体育运动项目的大户：足球和篮球。足球签约了李铁，开出“铁系列”产品。篮球包括签约奥尼尔，成为nb在中国的合作伙伴。
中国足球的大环境太恶劣，不讨人喜欢，不招人待见。李铁在受伤后，铁已经不在烧，也就慢慢冷却下来了。放眼篮球世界，耐克和阿迪达斯是航空母舰，国内的安踏、匹克、乔丹一个个如狼似虎都在盯着，李宁在篮球鞋的市场上显然处于弱势。nb赛场风起云涌大浪淘沙，没有了姚明在赛场上，国人的热减少了80％，奥尼尔的形象也不一直是如日中天的大太阳。
2007年，李宁瞅准羽毛球运动以及与羽毛球运动关联的体育用品市场，准备在这一领域大干一场。
2009年7月6日，李宁体育正式宣布以1。65亿元人民币收购凯胜全部已行股份。这将涉及“kson”品牌羽毛球拍、羽线、运动服装、羽毛球鞋及羽毛球运动配件等专业产品的研、制造及营销，这标志着李宁体育全方位进军羽毛球领域。
李宁体育的目标是以品牌差异化的经营模式，把羽毛球展成标杆项目。2007年5月，北京，中国国际体育用品博览会，李宁体育与中国国家羽毛球队正式牵手，取代日本品牌yonex成为中国国家羽毛球队指定装备赞助商。随后赞助“2009年苏迪曼杯世界羽毛球混合团体锦标赛”，以大赛冠名的方式次把李宁牌羽毛球产品推向市场，在国际大赛中露够了脸，吸引了足够的目光，攒够了人气。
接下来的一组组合拳是，推出“胜器？灵人”羽毛球系列广告，加深品牌记忆和认知；赞助新加坡国家羽毛球队，赞助新加坡公开赛……
紧接着李宁体育的海外家羽毛球旗舰店开张。
据招商证券（香港）统计，羽毛球是中国第二大受欢迎的运动，市场每年以双位数字增长，参与运动人数超过2。5亿，年销售额可达几十亿元。这个市场规模是诱人的。更为关键的是羽毛球是中国最强势的体育项目之一，虽不像乒乓球那样被称之为“国球”，但相对而是比较国际化的。乒乓球因为中国太强了，反而在国际上显得狭隘了一些。中国羽毛球队出产的队员相当有活力，阳光且健康例如林丹，具有不可抗拒的号召力。
7.第三节让中国运动服穿到外国人身上（1）
品牌的力量
小时候绰号“小猴子”的李宁在竞技体育上的悟性很高，在商业上也很高。其实，曾经有无数个李宁创造过属于一个时代的辉煌和记忆，但随着时代的变迁，价值观的迁移，人们渐渐遗忘李宁们。李宁本人非常清楚这一点，他曾经幽默地说，“现在找我签名的都是老太太了”。李宁公司必须走出原来的自己，走出原来的那个时代。
李宁公司立志要做一家国际化公司，聘请的公司高层管理人员几乎都有外企工作背景，选择合作的对象也大都是著名的跨国公司，但李宁公司的产品的99％左右都在中国本地销售。
李宁很早就有经营的头脑和视野，只不过这一切都是潜移默化积淀在脑海深处而已。一手创建健力宝的李经纬就慧眼识珠，认为李宁学习能力很强、悟性很高。
还是运动员时，李宁因为频频出国比赛，看到的、听到的和感受到的都是国际化的。这一切都成为一种深沉的涵养，为日后李宁全方位经营一个运动品牌提供了思想动力和精神支持。
李宁把自己的企业定位为耐克式的“轻资产”公司。这意味着李宁公司基本上不从事生产制造，而是采用oem模式，自己只负责打造品牌和产品研。现在的李宁公司，天然就是一家“中国创造”公司，而没有“中国制造”公司遭遇到的种种烦恼。早在1997年，亚洲金融危机，中国的制造业极度萎缩，还归属在“中国制造”范围内的李宁公司也身陷囹圄。
做运动服运动鞋的工厂会越来越多，但做工厂不是我的梦想，我希望做一个品牌，一个体育品牌，当然，品牌中也包括产品，但这都是针对体育运动的，体育运动是一种游戏，更是一种文化，能给每个人带来物质以外的收益，这就是运动的价值，我希望自己的品牌能够推动这种体育文化的展。
施振荣提出所谓的“微笑曲线”理论，在一条产业链中，品牌附加值主要体现在微笑曲线的两端—研和销售，处在中间的制造环节利润最低。服装行业是典型的“微笑曲线”行业。比如后来者居上展迅猛的中国动向就深谙此理，专注做一家纯粹的品牌管理公司，舍弃制造环节，即只做设计、下订单，不做直营店，将所有店面交给分销商，而且一个大区仅限一个代理商，避免恶性竞争。这样就可获得快于国内同行的资金周转和存货周转，使得kpp迅速在中国国内取得成功。
品牌、生产和销售是企业经营过程中的关键环节，而李宁公司已将生产和销售都外包给第三方企业，自身变为一个又轻又快的公司，专门致力于市场营销、品牌建设和推广。
虽然李宁公司是一个轻资产企业，但凭借品牌的力量却可以以少量资本实现企业的快速规模化扩张，领先于其他体育用品企业。比如李宁（荆门）工业园最大的投资方不是李宁公司，而是李宁的上游供应商和物流合作伙伴。
李宁只是一诺就可以换来千金。
在李宁承诺把订单外包给他们时，他们愿意拿出真金白银去建设这个可以看到利润的工业园。李宁公司这次玩的是个空手翻，用自己的品牌和市场号召力—这就是市场经济里的杠杆—撬动了资本和资源的迅速整合。
湖北荆门，这里是李宁的研设计中心和物流中心。大部分供应商的工厂都集中在这里，可以实现设计与生产的快速对接，生产与物流的快速对接。
李宁的多张面孔
李宁，不只是李宁。李宁旗帜下的面孔有很多。目前，李宁公司已经成为中国国内体育用品行业品牌最齐全的公司。
时间到了2009年10月20日，这一天李宁成功收购凯胜（kson）。这既不是李宁旗下品牌扩张战略的开始，也不会是结束。要想真正成为体育用品的老大，与阿迪达斯和耐克叫板，你必须在每个细分行业都有自己的领导品牌，最终形成矩阵模式集体作战。
面向中低端市场有新动（z-do）品牌，主要走大卖场渠道分销。面向中高端有李宁主品牌，面向户外运动有艾高（igle）品牌，面向时尚运动有乐途（lotto）品牌，乒乓运动器械有红双喜品牌，羽毛球、网球器械有凯胜（kson）品牌。
8.第三节让中国运动服穿到外国人身上（2）
毫无疑问，主品牌李宁作为李宁体育的核心业务，是不可动摇的大摇钱树。但一些细分市场也不容忽视。运动时尚永远是年轻人的最爱，如果不在这个市场领域分一杯羹就太可惜了。
2008年7月31日，李宁有限公司获得lotto在中国的特许商品的开、制造、营销、宣传、推广、分销及销售使用商标的20年独家特许权。根据签署的协议，特许权有效期为2008年7月31日至2028年12月31日，李宁体育自2009年1月1日起，每年应付的特许费须根据特许产品实际销售的百分比计算，并设有每年最低金额，20年最低须支付9。34亿元。此外，李宁体育须支付一次性签署费1500万元。双方同时协议，lottosport将在2009年～2011年内分期向李宁体育支付1500万元，用于lotto商标及特许产品的营销和公关活动相关费用。
lotto，一个有专业运动色彩的品牌，创立于1970年，在足球、网球领域占有一席之地，有领先的技术含量、品牌影响和资金实力，尤其在欧洲表现得最好。lotto产品主要由意大利设计师设计，有世界级运动营销资源，拥有的形象代人如皮埃罗、阿加西等，主打运动时尚市场。
这是李宁在错失kpp品牌之后的一次自我救赎。
凭借中国动向的上市，掌门人陈义红身价一举超越了老东家李宁。陈义红的大富大贵，正是得益于kpp这个品牌。而这个品牌正是李宁体育在2005年宣布放弃的，因为李宁体育在此前三年的经营中不见什么起色。
2002年2月，李宁与kpp品牌实际拥有人签订特许权协议，在中国内地独家经销kpp牌产品及相关产品技术，代理期限为5年。具体的代理运营由李宁的子公司北京动向全面负责，此时的陈义红正全面主管北京动向。
2005年7月，李宁体育通过股权转让，陈义红成为北京动向的大股东，kpp品牌独家代理权顺带着转至陈义红名下，北京动向股权转让后的更名为中国动向。2005年末，kpp品牌母公司经营出现了问题，现金断流，中国动向以3500万美元的代价买断kpp在中国内地及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。后摩根斯坦利作为战略投资者向中国动向注入3800万美元资本金，获得20％公司股权。
kpp从不可开交的专业运动服饰竞争走出来，开辟时尚运动领域，销售额从2005年的1。47亿元到2008年的33。2亿元，利润13。67亿元，直到2009年上半年的18。7亿元，利润8。5亿元—远超李宁、安踏，预计2009全年销售额超40亿元。
人们都说，外来的和尚好念经。在错过kpp之后，李宁又俘虏了一个lotto，两个品牌都来自意大利，希望这一次李宁能把lotto经营好。
随着中国经济的展和腾飞，中产阶层的壮大，越来越多的人愿意走出家门，远离都市在山川中寻找另一种风景，另一份清静。结交驴友一道远行，成为一种时尚品位，巨大的人口基数累积起来的中国户外消费市场不容忽视。进入这一领域，可以获得李宁品牌不能覆盖的一个消费群体。
2008年7月，公司成功收购专注于户内体育产品及设备的上海红双喜58％的股权。红双喜，让李宁体育拥有了较好的品牌资产，在体育器材市场获得先手。
多品牌经营策略，李宁体育由此可以迅速做大做强，提高自己在国内运动品牌市场的综合市场份额，做好与耐克、阿迪达斯叫板的功课。
显然，李宁体育旗下的品牌还远没有达到齐头并进争奇斗妍的盛况。李宁体育虽已进入多品牌经营的当口，但综观各品牌的业绩以及在消费市场的口碑和影响力，目前这种多品牌经营的力度还不够，李宁品牌太强，其余的相对弱小。2009年上半年，核心品牌李宁的收入占集团总收入的92。2％，而红双喜和乐途的收入分别只占5。4％和0。4％，艾高、新动和凯胜三者共占2％。
9.第三节让中国运动服穿到外国人身上（3）
多品牌经营还只是刚刚上路，路还很长。***
香港开店
2009年12月4日，黄道吉日，李宁体育用品店在香港开张。香港媒体的大小记者们纷纷赶来，一脸兴奋，他们关注的不是锣鼓喧天、彩狮飞舞的庆典活动，而是像霍震霆、方中信等这些体育界、娱乐界明星。当然，还有更重要的一个人，这家用品店的主人—李宁。
李宁品牌专卖店开到香港了。此前，李宁公司在东南亚早已布好局，开设有一百多家专卖店。而在寸土寸金的国际大都市中国香港，李宁品牌店却姗姗来迟，刚刚到站。
店虽开得晚，但相关准备工作早就开始了。早在2004年，李宁已经在香港设立产品研中心，主打羽毛球产品。这家李宁专卖店属于“短小精悍”类型的，主要销售羽毛球运动领域的服饰和器材—专为羽毛球普及率高的香港市场量身定做的。当然，这家专卖店不仅仅是为了销售，它的意义在于身上所肩负的特殊任务—在国际大都会香港测试产品，让李宁品牌走向国际化的步伐更稳健。
我们的学生时代，穿戴李宁这个品牌还是很有面子的，背个李宁牌的双肩包心里也会美滋滋的。参加工作以后，接触到了耐克、阿迪达斯等国际品牌，大部分人就再也没有买过李宁了，总感觉不上档次，老土，质量还不怎么样。这是很多消费者在不同时段选择自己装备时的心路历程。
李宁已经是本土第一，但后有追兵，前有国际品牌大佬，走国际品牌路线是一个必然的选择。如果在国际市场有所作为了，再回过头来与本土兄弟们竞争，就会占领制高点。
吃着嘴里的，看着锅里的。李宁的野心越来越大了。对于取代阿迪达斯在中国市场的地位，李宁已经胸有成竹，现在的问题是追上前面那个老大耐克。
有这样骄人的战绩，李宁品牌的海外战略应当不仅仅是香港，也不会仅是香港。
杀到nike的后院
波特兰，俄勒冈州府，耐克的故乡，阿迪达斯和哥伦比亚运动服装的美国总部，nb球队开拓者的大本营。这里充满了运动的气味，如果有了东方神韵就更醇厚了。
不入虎|||||||穴，焉得虎子。建立了第一个全球研中心（globlinnovtioncenter，简称gic），与耐克们比邻而居，真正实现了短兵相接。
其实，李宁品牌还是一只小小鸟。当耐克的传奇创始人菲尔？奈特和俄勒冈大学的田径教练比尔？鲍尔默在车库里开始创业时，李宁才刚刚出生。当李宁成为世界体操冠军时，1981年的耐克已经上市，成为全球最大的运动鞋品牌。
李宁的研中心位于波特兰市珍珠区的一个街角，几个街区的距离之外，就是nike在波特兰的商业中心niketown。2010年，李宁家海外概念专卖店正式登陆波特兰。
波特兰有浓浓的创意产业氛围，这正是李宁品牌渴望的。
2000年6月，李宁击败阿迪达斯夺得法国体操队的装备赞助权，这是国际化的次尝试。随后李宁陆续与海外经销商签订一些销售合同，但效果不理想，不得不放弃国际化，专注于国内市场。
2009年10月9日，一个名为“创意中国”（chindesignnow）的展览在波特兰艺术博物馆举办，由李宁中国设计师操刀的三双运动鞋—“半坡”、“雷锋”和“祖国江山一片红”将高调亮相，让美国人接受充满强烈东方元素的概念鞋。
既然来到耐克的王国，李宁全球研中心最重要的战役就是挖耐克的墙角。“耐克当霸主太久了，在挑战自我的道路上已经走得有点极端，其产品中充斥着不是真正革新的设计小花样。”李宁gic鞋类设计总监何艾伦说。
何艾伦是耐克前资深设计师、匡威前全球创意总监，有二十多年设计和团队组建经验。由他设计的一款耐克凉鞋曾创下一季度销售160万双的纪录，在耐克内部，目前还没有任何一个设计师能以单款设计超过该销售额。在与李嘉铭在一个展会上偶然相遇后，立即加入了李宁的波特兰团队。
10.第三节让中国运动服穿到外国人身上（4）
篮球和足球，是耐克、阿迪达斯垄断多年的风水宝地，李宁只能选择羽毛球、田径等行业，以差异化的方式突围。2009～2013年定为李宁上市之后的第二个五年战略阶段，计划在西班牙、法国、丹麦寻找经销商，进入越南、阿联酋、新加坡等国家。
深度评析
“如果我们想成为中国的第一，我们也必须成为国际品牌。”看来，李宁体育品牌国际化的决心不可阻挡。李宁在执行走出去的战略，而国内的竞争对手们也没有消停，他们在悄然扩大着各自的领地，代表就是以安踏为代表的晋江“狼群”。单是晋江一地，李宁的对手就可以用“狼群”来形容：361°、匹克……
安踏于1991年诞生于福建晋江陈埭镇，一家不折不扣的草根企业。陈埭镇，这里是国内运动鞋的生产基地，分布有大大小小的运动鞋厂以及配套企业，多达上千家。安踏只是其中的一家，就像河岸旁边的青草，一年四季自然生长枯荣随己，没人愿意多看上一眼。
时间到了1998年，一切都生了变化。这一年，利润只不过数百万的安踏，一掷千金，花了80万请乒乓球运动员孔令辉代。接着，花掉近一年的利润在中央电视台上打广告，意在让全国人民都知道安踏这个名字。
这一次体育用品营销行为可以载入商业史册，勇猛而激烈，不顾生死。幸运的是安踏成功了，从三千余家晋江鞋企中脱颖而出成为老大，国内第二，真的达到了天下谁人不识君的程度。
故事还在继续：2009年，在全球金融危机面前，安踏逆势前行，斥巨资跻身中国奥委会2009～2012年的合作伙伴。2009年8月，安踏以数以亿计的代价收购fil中国区的所有权益。
1.第一节崛起中关村（1）
1984年10月，中国科学院计算技术研究所新技术展公司在一间简陋的传达室里成立。***这就是联想集团的前身，11个人，20万元，后来展成为中国最大的计算机公司。2008年7月，在《财富》公布的2008年世界500强企业榜单中，联想集团以营收167。88亿美元的成绩名列第499位，成为中国内地入围的第一家非垄断民营企业。
柳传志说，联想就是他的命。对于世界500强，柳传志有种近乎疯狂的渴望，“我们是冲着500强去的，坚决要向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可”。这个目标肯定是提前实现了，自柳传志下海创业开始算用了24年的时间。如今的联想已经成长为一个多元控股公司，一个航空母舰群，接下来柳传志掌舵的联想还能给我们多少联想和想象呢？
官办民营小企业
自西安军事电讯工程学院毕业后，柳传志来到国防科委十院十所工作。1968年，24岁的柳传志被派往广东珠海的一个农场接受锻炼。也是在这一年，it巨头英特尔公司宣告成立。两年之后，柳传志回到北京，进入中国科学院计算技术研究所工作，一待就是十多年。
1984年10月，中国科学院计算技术研究所新技术展公司在一间简陋的传达室里成立，这就是联想集团的前身。让我们再来看看这家公司当时的全部家当：中科院计算所投资的20万元，一间20平方米的小平房，还有关系还挂靠在计算所的11个人—柳传志和10个不安分的知识分子。这是一家典型的官办民营小企业。
放眼世界，就在联想创办之初，电脑产业已经趋于成熟。那个时候，国家只能通过关税政策保护还是萌芽状态的民族it产业。
企业间的竞争就像一场赛跑，只要参与其中，你就会现自己的位置在哪里。落后了会很难受，下一步该怎么办？就像柳传志打的那个比喻，跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”领跑者一骑绝尘，享受市场带来的价值和利润，落后者只能跟在人家后面吞咽苦果。柳传志不认为这有什么错，因为这就是市场竞争的残酷现实，“他跑得快，我在后面吃土，这没错”，但必须有一个心态去积极面对这样的局面。“咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面‘吃土’，但心里的希望是做‘领跑’”，一方面要承认落在后面的现实，老老实实找到问题的症结在哪里；另一方面要给自己动力，时时刻刻想着自己要领跑。
联想是怎么做的呢？联想就曾踏踏实实地在后面吃过土，灰头土脸的。创业之初没有大资金，只能替知名企业卖产品，做些贸易业务，取得的业绩还不错，虽然利润的大头都归生产厂家了，但联想还是积小成大，慢慢地积累起自己的资金来。
柳传志做贸易代销机器设备的时候，已经开始琢磨用户的需求是什么，怎样的价格才能卖得好，怎样的服务才能够更吸引客户……从研究电脑成本入手，联想开始迅速切入产品市场。柳传志说：
“联想不想人家有多么强、多么大，而是想自己还有多少问题。”
联想没有因为别人的强大而退缩，而是审时度势忍辱负重，立足于自身的长短优劣，在找寻的过程中逐步确立自己的展道路。也只有在企业的实战过程中，解决了自己遭遇的一个个问题，也就解决了创业过程中最难的模式问题。
做事一定得有价值
中国科学院计算研究所外部设备研究室。这曾是柳传志工作过的地方，并且一干就是13年。柳传志在这里做的主要是磁记录电路方面的科研工作，成绩不是没有，而且还是连续得过好几个奖，但柳传志不大愿意提及，因为“做完以后，却什么用都没有，一点价值都没有”，这让柳传志心里很不是滋味。
1980年，柳传志和同事们研制出一个双密度磁带记录器，送到陕西省的一个飞机试飞研究所。这一次，自己的研究成果终于可以挥作用了，柳传志的心里特别地高兴。但好心没有持续多长时间，让柳传志感到更不是滋味甚至可以说绝望的事又生了。因为改革开放，柳传志接触到了国外先进的研究成果，他突然现自己所做的东西与国外差得太远。“这使得我坚决地想跳出来”，柳传志在日后追述时，这样表达自己的创业动因。
2.第一节崛起中关村（2）
一个没有愿景的企业注定不可能伟大。但无论是国内还是国外，很多企业都已经没有了愿景，它们做的相当多的都是短期行为。当柳传志现这个问题后，就特别警惕，联想真的要长期经营下去，就必须要有愿景，要有主人的感觉。
柳传志说，在20世纪90年代以前，在中国创业如果没有奉献精神，创业理想实际上是很难实现的。柳传志对自己的奉献精神很看重，“如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神”。
20世纪80年代，中科院计算研究所有人出去打零工，一天收入三四十块钱，而这相当于研究所一个月的奖金。于是计算所的领导想着所里自己办个公司，做些业务挣些钱，这样顺带着可以解决所里资金不足的实际困难。
而柳传志是最佳人选。一个有奉献精神的人，一个一心希望自己的科研能成果有价值的人，他注定要带领企业走出一条不平凡的路来。
背靠大山，自由经营
联想刚出道的时候，柳传志思量再三，觉得中科院计算所只有投资是不行的，还必须争取让计算所放权，并约法三章：人事权，所里不能往公司塞人；财务权，公司把该交国家的、科学院的、计算所的费用，一分不差都上缴，但剩下的资金如何支配所里不要管；经营决策权，公司的经营决策由自己来定。
一个市场化的企业必须能够非常灵活、快速应对市场的变化，如果领导者被束缚住手脚，经营决策不能自己定，财务不能自由自配，人事不能选贤任能，那肯定会被市场里的风浪给吞没的。
柳传志一直对中科院计算所心存感念。的确，中科院包括计算所多年来为联想投入很多，但很多都是无形资产，很难用金钱来衡量。比如当年倪光南在计算所开的后来被称为“联想汉卡”的产品，本来是中科院计算所的知识产权，后来无偿转交给了联想。
在创业之初，在技术创新或商业模式上能否占领制高点、卡住位很关键。
联想刚开始创业的时候，中国的电脑市场刚刚起来，技术还很稚嫩。当时电脑面临的一个巨大的技术难题就是西文汉化问题。不精通英语，你就无法熟练使用计算机。很多计算机因此得不到充分的利用，不得不闲置在一边，或者只是当做打字机来使用。
西文汉化问题，成为计算机在中国市场推广的第一大技术障碍。谁能突破，谁就可以占领计算机市场的制高点，获得先手的机会。柳传志和他的创业团队看准了这个机遇，利用中科院计算所的技术储备和力量，以市场为导向进行产品开。
第一款具有联想功能的联想式汉卡于1985年推出。联想汉卡被誉为华夏第一汉卡，这是联想向市场推出的第一个拳头产品。它由曾任联想集团总工程师的计算机专家倪光南主持研制。在联想众多的计算机成果中，联想汉卡的地位是独特的，它为华人彻底解决了在电脑中使用汉字的难题，使得微型计算机在中国的迅速普及。这一成果很快使柳传志们得到丰厚的回报，当年便实现300万元的销售收入，三年内创造了1200万元的利润。
柳传志本人对联想的国有企业背景倍加珍惜，并且还告诫年轻人不要忘“本”：
“像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来说‘这是我们的公司’。年轻同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你作出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”
大树底下好乘凉。联想背靠中科院这座大山，在市场内自由经营，有资源、有抱负、有激励，自然就走找到了一条快速崛起之路。
昔日联想的总工程师倪光南这样评价联想走过的道路：联想在前十年的展过程中，探索出了一整套技术创新体系—以企业为主体，以市场为导向，产学研相结合的一条技术创( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )