第 14 部分阅读
行企业就不行。现在把权力分下去，就不再是只看老板了，经营决策由老板一个人说了算变成整个团队的事。
6.第二节要做50年的苦行僧（3）
过去的格兰仕一直是一套高度集中的体制，这样也能实现有效经营，高效管理，但那是在特定的展过程中，在可控的范围之内。***因为之前的格兰仕还是一个小厂，管理者四下里转一转就什么问题都能看到。但当有三四万员工，业务涉及一百多个个国家时，但靠一个脑袋、两双眼睛、两只耳朵是不能把它管好的—有些问题想不到，有些问题看不到，有些问题听不到—这样是不能及时处理好企业的各项事务的。
把权力分下去之后，想问题的脑袋多了，不仅能及时现问题，还能够及时处理，处理问题的方法和力度上都要强多了。
到了梁昭贤“主政”的时代，2006年11月，格兰仕营销管理架构开始变阵。集团旗下原有的3个独立公司体：微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司都将取消，整合为格兰仕中国销售总公司。另外，格兰仕组建成立了自己的海外贸易总公司。
格兰仕新国销售总公司下面有企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业的各项工作。这又是一次权力集中，做集约化的管理，梁昭贤认为原来将一个销售团分成3个，分开操作各自的产品，造成了资源分散和浪费。
格兰仕的这次架构调整，主要是为适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”展的战略转型。正如中国销售总公司总经理韩伟所说的，中国销售总公司是格兰仕品牌在国内市场的服务机构，必须要有统一性。
人们都说，一朝天子，一朝臣。梁昭贤为贯彻自己的经营思路，在用人上已经拉开了自己和父亲的档位。梁昭贤在用人上更加具有国际化的视野，为打造格兰仕品牌做好人事安排。曾在三星任职的韩国人出任格兰仕席技术官，有麦德龙从业背景的陆骥烈任微波炉销售公司副总经理；新上任的中国销售公司总经理韩伟曾任职于家乐福。
作为后起的一代，只有在前人的基础上更近一步才算成功，梁昭贤为打造品牌，提高研资金多达一倍以上，研队伍建设更注重人才结构国际化。又专门聘请国外专家在格兰仕推行精细化管理模式。
格兰仕的小家电项目已经在中山黄圃上马，计划投资总额超过5亿美元。格兰仕的核心部门都已迁至中山黄圃办公。从顺德容桂到中山黄圃只有一个小时的车程，却显示出梁昭贤和父亲对企业展方向的不同。
7.第三节一个字—“拼”（1）
激来自压力
未来的格兰仕要面对的是技术升级，品牌再定位，企业再展。***今天，格兰仕未来展的途径、方法已经很明晰，很明确—向综合性、领先性的家电集团迈进。如何实现这个未来的图景呢？梁昭贤说，也很简单，就是一个字：拼。
具体一点来说，强调在确保推动真正现代的科学管理和丰田的精益生产以外，最关键的一点就是拼基础。这是为什么呢？
在格兰仕看来，任何一个企业，任何一种管理方式都离不开基础。纵观欧美一百多年的经济管理，到日本的精益生产，到我国社会主义生产模式都离不开基础，所以基础是非常重要。生产、研、销售都有各自的基础，每一个环节，基础扎实了什么事都好办。所有目标再远大，先要一步一个脚印，要打好基础，练好内功。大家听起来感觉很简单，但现在有很多年轻的企业家，他的知识结构是比较丰富的，他的视野比较开阔，往往更加忽略了基础。格兰仕认为，基础比什么都重要，你要追求成功，不断打造自己的竞争优势是非常关键的。
上面一段话是一个制造巨擘的心得。“基础比什么都重要”，必须引起我们的注意，尤其是那些有志于在制造领域大显身手的人们。
然后才是拼效率。梁昭贤说，任何时候，你都得问自己的效率高还是低，生产力水平是怎么样的。“格兰仕这样几万人的企业，你的生产效率在同样的时间比人家快半步，快一个百分点，那就不得了。因为你有一个规模在里面。”
最后一点才是创新。竞争力在梁昭贤看来是分“软”和“硬”的。过去的格兰仕因为在“硬”的方面有竞争力而赚大钱，现在的格兰是要软性竞争力去创造高附加值，“过去的格兰仕去赚制造的钱，现在要赚品牌的钱”。这就要求格兰仕必须不断否定自我，不断从研、营销、品牌管理、品牌运作上真正强大起来，要有自己的风格，有自己新的东西。
2010年是格兰仕的一个突破年、飞跃年，希望在2009年的基础上在空调、洗衣机、生活电气有一个大的突破、大的飞跃。
格兰仕的路还很长，也大有希望。
格兰仕展到今天，规模已经差不多四万五千人。但梁昭贤说，他很怀念原来几百人的时候，那时候很轻松，但现在几万人了，很多时候都身不由己。“原来我和同事们在门口的105国道上一起踩单车，散步。但我们现在已经走上国际化的高速公路，一分钟都不能停，所以已经没有散步的时间了。”
在世人眼里，梁昭贤对待竞争没有任何的怠慢，他经常表达的就是要跟时间赛跑，永远走在时间前面。每天梁昭贤都很有工作激，有很好的工作状态，这是外界对梁昭贤的普遍印象。
这种工作激源自何处呢？
梁昭贤对《当代经理人》的记者说：“我曾经跟我的一个同事说过：我们每天都在一个刀光剑影的舞台上跳舞，我们不单要跳下去，还要不断跳出水平，把我们的舞姿跳的越来越漂亮，越来越有水平，让你的观众越来越爱看。激应该来自这种压力。”
压力是外在的，由外而内点燃内心的激和干劲。压力是被动的，而目标则可以是点燃激的主动因素，“你每天都去努力工作，所追求的是什么东西？是整体的权力、金钱财富、整体的幸福感受？还是个体的财富、权力、一个人的幸福快乐？我相信答案肯定是前者。只要明白这个道理，我们工作起来就自然而然拥有激。”
这又回到了古代圣贤孟子那里，是独乐乐，还是与人为乐？
誓两个第一
2006年，记者采访快要70岁的梁庆德时问道，有没有跟不上形势的感觉？老人说：天天都感觉自己跟不上展形势。当你自己当老板打理企业的时候，你会觉得天天都很困难。作为一个企业经营者，如果感觉很满足了，那这个企业也就差不多快完蛋了。
每一个企业家都有野心吗？这是我们大家都关心的问题，包括梁昭贤的孩子也问过父亲这个问题。有追求，就有目标，那梁昭贤的目标是什么呢？
8.第三节一个字—“拼”（2）
梁昭贤说自己的目标很简单，就是要不断挑战自我、超越自我：
因为每个人最大的敌人就是自己。***怎么样能够时时刻刻跟自己去比赛，时时刻刻跟自己去打仗，这一点是非常关键的。
格兰仕的目标是什么呢？梁昭贤曾经誓，要将格兰仕做到两个第一：微波炉产销量全中国、全世界第一；格兰仕空调做到中国第一。
格兰仕在微波炉领域的霸主地位没有对手可以动摇，但离空调霸主的目标还有一段距离。格兰仕的空调项目上马已有9年，仍是一个追赶者的角色。
还是早在2004年媒体记者采访梁庆德，问到格兰仕在空调领域能迅速取得成绩的原因在哪里？梁庆德说，之所以相信空调能迅速崛起，一是借助微波炉的分销网络；二是格兰仕强大的生产制造能力和产品的高性价比；三是海外销售人员的拼命精神和“5美元”服务精神。
“追赶方法其实也很简单，就是一个字：拼。”格兰仕的骨子里流淌着“拼”的血液。说实话，包括笔者在内的很多人对格兰仕的认识还只是停留在微波炉。我掰过指头算过，包括亲戚朋友在内的七八个家庭里边，用的微波炉都是格兰仕的。虽然很多人并不关心格兰仕是谁，但他们都知道格兰仕是干什么的—生产微波炉的制造商。
在梁庆德时代，格兰仕凭借成本领先策略，把微波炉打造成一段中国制造的传奇。梁昭贤接班后就把目光投向空调产业。这是一个大胆的决定，除了梁昭贤本人外，格兰仕上下几乎没有人赞同，父亲梁庆德亦感风险巨大，但最后被梁昭贤说服。至此，格兰仕的产业方向已经定下基调：两条腿走路。
之所以选择空调，因为格兰仕是滚动展的大企业，2000年时有一定的资金就顺势推出了空调。进入空调行业，无论从技术、经营到管理都比微波炉的要求高，对格兰仕的经营和管理团队都是一种提高和锻炼。格兰仕的核心竞争力在制造，进军空调有利于格兰仕企业文化的沉淀和展。更主要的是梁昭贤看到了格兰仕的微波炉优势主要是在数量上，这是全球产业转移的结果。微波炉是微利产品，并没有让格兰仕获得巨额利润。企业要想大展必须有所改变。
在稳固和提升格兰仕微波炉市场的同时，梁昭贤几乎将所有的精力都投向了空调产业的展上。2006年，由于原材料飞速涨价，空调行业由于多年的价格战，空调生产上的利润率仅维持在几个点，在盈利与亏损的边缘挣扎。
2006年，格兰仕实现空调内外销380万台左右，与去年同比增长了30％，但内销只有130万台左右，与制订的业务目标相去甚远。
面对外界对格兰仕在空调生产和销售上的质疑，梁昭贤表现得很乐观，因为销售规模不断展壮大，已经形成了自己的产业链，业内影响不断扩大，关键是有格兰仕自己的技术和卖点，比如光波空调就是格兰仕有竞争力、有核心技术的空调产品。
烧鹅味道，豆腐价格
中国空调业界的价格战，随着格兰仕的加盟而愈演愈烈，消费者在其中获益匪浅—都是结结实实的好处，少掏了不少钱。在业内人士看来，格兰仕就是一个不太听话的孩子，一个不太按常理出牌的市场搅局者，调皮捣蛋鬼。
格兰仕是梁庆德、梁昭贤一家人亲手打造出来的孩子，舔犊深，爱护有加，不愿别人去误解曲解格兰仕的道路，更不能让别人去诋毁它。对于价格战，梁昭贤说外界只看到一个个表象。梁昭贤对《当代经理人》的记者表达了自己对价格战的看法：
其实格兰仕在产品上，一直强调“烧鹅味道，豆腐价格”，任何时候“烧鹅味道，豆腐价格”的产品都会让人喜欢。尤其是在金融危机的时候，如何让消费者口袋的钱更有价值，所以我们要不断技术创新，不断要强化管理，生产出更多烧鹅味道的产品。按照格兰仕的理解，烧鹅和豆腐的关系就是最好的品质，最先进的技术，最有竞争力的价格。
9.第三节一个字—“拼”（3）
讲到价格战，格兰仕的“烧鹅味道，豆腐价格”是怎么样做出来的呢？梁昭贤说是格兰仕的速度，格兰仕的效率。***人家散步你在跑步，人家跑步你最起码要踩单车，人家踩单车你要开汽车，你只要领先半步。企业和人一样，都是跟时间赛跑。这个是非常重要的。
价格战一打到底。
近年来，格兰仕的竞争对手在成本上做足了文章，相比之下，格兰仕的成本优势倒被压缩了不少。那么在微利的年代，格兰仕靠什么去支撑总成本领先战略？
2005年的格兰仕在营销上遇到很大的困难，钢材涨价，人力成本增加，出口退税减少，人民币升值，多种因素叠加。格兰仕确实不容易，同样很多企业心里也都有苦水。在成本优势减少的况下，格兰仕该如何应对呢？
这不是简单的生产问题和技术问题，而是一个制度性的管理问题、效率问题。一方面在产品设计、款式等方面改进，通过技术创新降低成本。另一方面就是强化管理的有效性，提高工作效率，求生存求展。
有人说，格兰仕微波炉在国内国外上都有相当大的垄断份额，却没有与之相对应的垄断利润。
微波炉的市场增长缓慢到接近停滞，生产制造商与经销渠道商之间的博弈争利成为明战。根据自己多年来的实战经验，梁庆德非常强调网络渠道的重要性，认为焦点问题就是能否建立健全的网络渠道，提高地域占有率、商场占有率，这是基础的基础，万万不可松懈。
从优秀到卓越
也就是在2002年，格兰仕的厂房区依旧忙碌，但却多出一道“风景”来。在阳光的照耀下，细心的人现一条标语出现在自己工作的地方—从优秀到卓越。
这个标语很简单，好记，容易上口，格兰仕的员工一看到都可以记在心头，冲口而出。可是他们大多数人可能不知道，这个口号来自一本书的名字。他们可能也不知道这本书对自己的老板产生了多么大的影响。
《从优秀到卓越》是吉姆？柯林斯的一部力作，说的是一家优秀公司如何实现向卓越公司跨越。梁昭贤说，自己是在2002年第一次读到《从优秀到卓越》这本书，受到的影响非常大，也就是从这一年开始，“从优秀到卓越”的标语就写上了格兰仕的厂房，成为激励格兰仕人一种信念。
作为一个企业管理者，梁昭贤觉得一定要有自己的目标和自身的定位。那么一个企业怎么样才叫做优秀，怎么样才叫做卓越、叫做伟大呢？从“优秀”到“卓越”，一个企业管理者应该做哪些事，应该做好哪些事。这一系列问题都是需要梁昭贤本人自己去回答的。
梁昭贤是企业的一把手，同样每天要都面对各种各样的困难和挑战。作为总经理、董事长，有你的下属给你打报告，但你再给上级打报告的机会是几乎没有的，必须得自己给自己打报告，作好决断，处理好企业里的事。工作都很重复，看起来也很简单，也就是同意，还是不同意。但简单却非常重要，背后往往就是一项工作的是与非，一个项目的上与下，甚至决定到一个企业的兴和衰。
深度评析
优秀是卓越的大敌。
这就是为什么鲜有优秀者实现卓越的主要原因。
我们没有卓越的学校，主要是因为我们有优秀的学校。我们没有卓越的政府，大抵是因为我们有优秀的政府。很少有人能过上美满的生活，基本原因是过上好生活很容易。绝大多数公司始终未能成为卓越的公司，全是因为它们绝大多数都是优秀的公司—而这正是它们的主要问题。
……
所有最终入选实现从优秀到卓越跨越的公司都拥有非同寻常的骄人业绩。在它们实现跨越的15年里，公司的平均累积股票收益率是大盘股指（thegenerlmrket）的6。9倍。举个例子，通用电气（20世纪末公认的拥有最杰出领导的美国公司）在1985～2000年这15年，其累积股票收益率比市场高出2。8倍。再比如，如果你在1965年向这些实现跨越的公司中的一家共同基金投资1美元，并以市场平均价格持股一直到跨越点，同时也向市场上一般的股票基金投资1美元，那么到2000年1月1日，前者将增长471倍，与之相比，后者只增长56倍……这些都是令人瞩目的数字，要知道这些都是由曾经默默无闻的公司所创造出来的。沃尔格林公司便是一个很好的例子。四十多年来，沃尔格林一直是一个业绩平平的普通公司，其业绩接近大盘指数基金。然而在1975年，沃尔格林的股票突然开始一路攀升，并一直保持强劲的势头。从1975年12月31日至2000年1月1日，向沃尔格林投资1美元，收益几乎是投资科技巨星英特尔公司所得的2倍，通用电气的5倍，可口可乐的8倍，大盘指数基金的15倍（包括在1999年年底猛增的纳斯达克股票）。
10.第三节一个字—“拼”（4）
长期以来，沃尔格林都是一个不起眼的公司，而现在它的业绩却超过一些世界一流的公司。它是怎样完成这一转变的呢？在资源配置相似、机会均等的条件下，为什么沃尔格林能获得跨越式的展，而其同行如爱克德公司却无法实现这一跨越呢？这个案例集中体现了我们探索的本质。
这次历时5年的不懈探索卓有成效。其中有些结果令人惊奇，与传统的看法截然相反。但是有一点可以肯定，就是我们相信，只要采纳我们得出的一整套观点并认真贯彻执行，几乎所有的公司都能极大地改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司。
（摘选自吉姆·柯林斯著俞利军译：《从优秀到卓越·第一章优秀是卓越的大敌》，中信出版社2002年版）
1.第一节做有运动灵魂的公司（1）
2010年全年业绩报告显示，李宁全年收入94。***79亿元，同比增长13。0％。净利润11。1亿，同比上升17。4％。李宁对凯胜体育（香港）有限公司的收购已经尘埃落定，这意味着中国本土第一运动品牌商与中国本土第一羽毛球品牌完成了无缝对接。而同年阿迪达斯净利润同比下滑64％，跌至700万欧元（约6300万人民币）。就利润而，李宁在中国市场已赶超世界第二大运动用品商阿迪达斯。
体操王子的荣耀和伤痛
1984年，在美国洛杉矶举行的第23届奥运会上，一位来自广西的壮族小伙子独揽体操项目3金2银1铜共六枚奖牌，成为那一届奥运会中荣获奖牌数最多的运动员。他后来被尊称为“体操王子”，在世纪之交名列“20世纪最伟大的运动员”，他的名字与乔丹、贝肯鲍尔、拳王阿里并列一起。
李宁的名字的拼音—六个英文字母lining，以及姓的第一个字母l，现在是体育用品领域最著名的logo之一。今天，我们最感兴趣的还是，李宁如何从体育明星一跃成为商界精英的。李宁本人的回答很简单—“是运气”。李宁说：“我只是一个最有运气的从商运动员而已。”李宁的运气必须从一场大失败开讲起始。
1988年9月20日，汉城奥运会，体操比赛现场。
之前两年的李宁是举世公认的“体操王子”，他步入了赛场时，有人说那就是上帝下凡到了体操场，只有赢，没有输。但在汉城的体育馆内，在吊环比赛中，李宁的脚竟然挂在了吊环上；跳马比赛中，竟然重重地坐在了地上。惊叹惋惜声中，李宁露出了一个淡然的微笑，摇摇头，金牌擦肩而过，一个偶像瞬间倒地坍塌陨灭。
体操王子不再是英雄，一个奖牌也没有。全中国人民通过电视看到了体操王子的马失前蹄，李宁让10亿人民失望了，一时间舆论哗然。有同、有惋惜，更有指责，有媒体报道指责微笑着面对失败的李宁说他“不知羞耻”，有人戏称之为“体操亡子”。
从汉城回国的飞机上，李宁最后一个走出机舱，默默地离去。他知道自己未来的道路可能不太好走，但绝没有想到是那么地难走。回到北京，李宁为躲避别人的责骂，甚至连银行都不敢去。当时的体育当局也没有温暖他受冷落的心，而是以功利的态度对待已经25岁的李宁：“对那个年代的中国人来讲，更多的是需要金牌，不需要这个体育本身；对体委来说，它需要冠军，而不是运动员。”
李宁悲地选择了退役，去了健力宝。在健力宝老总李经纬的帮助下，李宁创立了以自己名字命名的体育用品公司。接下来才有一切所谓的“幸运”。
做一个中国自己的品牌
1989年4月，李经纬在广州亲自颁给李宁一个“总经理特别助理”的聘书。李宁接下来能做什么呢？风华正茂的李经纬曾经问了李宁这样一个问题：“现在运动员开始喝中国的饮料，那为什么我们中国人不穿自己生产的衣服？”
早在1984年，日后响彻中国大江南北的公司相继创立：海尔、联想、万科……这一年，来自广东三水市一个偏远县城的小企业，拿着自己开出来的一款橙黄|色的饮料—健力宝，赞助中国奥运代表团，引起了世人的极大关注。作为企业领导的李经纬通过“东方魔水”获得了较大的成功，也结识了在洛杉矶获得更大成功的体操运动员李宁。因为志趣投合，年龄相差24岁的两个男人很快成了忘年交。
1988年，灰溜溜地回到北京都国际机场的李宁，只能一个人孤单地从一条偏僻狭长的通道悄悄溜走。通道的尽头，只有一个人手捧鲜花，微笑着在等候他。这个人，就是健力宝的老总李经纬。1988年12月16日，李宁在健力宝赞助的告别晚会上宣布退役。李经纬送给李宁的是一副纯金护手，两人在深圳体育馆悄焉动容、泪流满面。李宁作为一个职业运动员和民族英雄决然地告别了自己的赛场。
2.第一节做有运动灵魂的公司（2）
1989年4月，李宁成为广东健力宝集团有限公司总经理特别助理。***李宁对李经纬是非常尊敬甚至有些崇拜的，“我很乐意在他身边实现自己的梦想—做一个中国自己的品牌”。之所以那个时候特别崇拜李经纬，李宁后来追忆说是因为他做的产品已经和国际水平很接近。李宁把自己的想法告诉了李经纬，但具体的业务还没有敲定下来。最初，李宁打算在深圳创办一所体育学校，而李经纬挥斥方遒指点江山，给李宁的建议是搞体育不能光靠别人赞助，为什么不可以自己做出一个体育企业来？
李宁每次在国外比赛时，常常因为身穿外国品牌的运动服而被误认为其他国家和地区的人，“那时我就在想什么时候我能穿着中国人自己的运动服出现在国际的赛场上”。李宁由此向李经纬提出想办一家体育服装厂的想法，当然希望由健力宝来投资。鉴于对健力宝自身产权纠葛的难以释怀，李经纬建议李宁引入外来资金，和健力宝一起投资。李经纬陪李宁一同寻找投资，最后一家新加坡公司表示愿意出资。这样，由三方共同投入的中新合资健力宝运动服装公司挂牌成立，李宁出任总经理。
经过不到八个月的紧张施工，一幢5000平方米的厂房在广东三水市竣工。
李宁牌运动服自此诞生。
此生最大的荣誉
李宁曾经获得过惊人的106块金牌。这对一个专业运动员而无疑是一个高峰。
李宁曾为健力宝拍过动感十足的广告，在中央电视台播出后反响巨大。据称这一年健力宝的销售额增加了3000万。而李宁的广告费是破天荒的60万元。这个时候，李宁是通过自己的明星效应为他人做嫁衣，在帮助健力宝宣传推广打造品牌。
1990年8月，世界屋脊青藏高原，身穿白色李宁牌运动服的李宁作为运动员代表，庄严地从藏族姑娘达娃央宗手里接过了第11届北京亚运会圣火火种。这是一个标志**件，北京亚运会是中国第一次承办国际大型综合性比赛赛事，而李宁则是中国第一家赞助国际体育比赛的本土体育品牌。
为拿下亚运会火炬接力传递活动的承办权，李宁付出的价码是250万元。得到的回报是，有2亿人直接参与，25亿中外观众从新闻媒体知道了李宁这个品牌。此后，李宁牌展得愈加顺利，每年的营业额都以100％的速度增长。
1992年巴塞罗那奥运会，中国奥运体育代表团身穿李宁牌运动服出现在开幕式上时。李宁为此激动地流下了眼泪，“那一刻，我体会到了此生最大的荣誉，那种成就感超过了我以前所获得的所有奖牌的总合”。
脱离健力宝
一个企业的成功和一个运动员夺取冠军颇为相似，很多时候，成功的并不是经历苦难最多的，往往是因为他有运气，没有遇到让自己毁灭的灾难才能一直走到现在。
—李宁
1994年，李宁到北京请专家为公司的未来做规划。得出的结论是产权不清是最大的问题—如果不能妥善处理必将为公司带来致命的伤害。一以蔽之，尽快脱离健力宝。李宁公司必须尽快地干净利落撇清和健力宝之间的任何干系，因为健力宝自身还在为自己的产权问题纠缠着、胶着着。
李经纬对李宁知遇之恩、再造之恩。这一点没有人比李宁更清楚的。踌躇不定的李宁这时思考的问题不是利益多寡而是义：“如果脱离健力宝，别人会不会说我忘恩负义？”一听这话，我们分明可以知道李宁是个厚道人。
健力宝是国有企业，属于三水市政府。李宁公司作为健力宝的子公司，如果不早日在产权上进行切割，自立门户，事后必然是作茧自缚终究难成大器。衡量再三，李宁决定与健力宝分家。大度的李经纬毫无芥蒂，痛快地答应了，而三水市政府也没有吱声。1994年，李宁服装公司撤离健力宝这条大船。当初健力宝投入的1600万元，李宁分3次用现金偿还。李经纬宰相肚里能撑船，只是“笑纳”了本钱，增值部分算是友赠送。
3.第一节做有运动灵魂的公司（3）
1996年年初，李宁把公司总部从广东迁往北京，随后更名为李宁运动服装公司，彻底告别了“大恩人”李经纬和健力宝。
李宁是有福的，因为他身边有一个叫做李经纬的仗义之人，有一个如日中天的健力宝集团在帮衬着。更为有运气的，是李宁远离了曾经把自己“扶上马，送一程”的李经纬和健力宝，离开了三水市来到了北京城。李宁公司终于可以赤膊上阵玩难度系数更高的动作—轻松自在在市场上好好拼杀一番。
李宁是“解放”了，而他的大贵人李经纬则为“拿”回自己一手创建的健力宝陷入万劫不复的磨难之中。
一个不喜欢被束缚的人
2004年6月28日，李宁公司在香港联合证券交易所上市。当日，开盘价上涨8％，在香港公开售的认购数量为暂定售股份总数的132。2倍，国际配售出现了约11倍的超额认购。李宁家族占公司46％的股份，身价高达16亿元。
李宁说：“我不是一个明星偶像，我只是一个拥有十几年企业经营史的企业家，一个商人。”话虽如此，企业家和商人的身份不足以涵括李宁本人的全部。其实，在李宁看来，商业不像体育比赛那样单纯，体育比赛有一个公开的规则，自己按照规则去做就可以了，但做生意得靠自己去做，去争取。李宁第一次举行订货会，因为把问题想得太单纯以至于基本没人来。最初的李宁还是一个连消防证、税务证不知道怎么办，项目书不知道怎么写的老总。
如今的李宁拥有emb学历，但并不像一个中国式商人，他不喜欢抛头露面，不热衷公司管理的细节安排，大多数时间都在公司以外展自己的业余爱好。因为“不务正业”，据说公司前台曾经因为认不出他而把他这个老板拦在门外。
李宁先是一个巨星级的运动员，所在的领域也是体育用品，他与体育运动脱不开干系。李宁曾说过：
“我们不是一家做鞋做服装的公司，我们要做一家推动运动文化展的公司，因为没有一个消费者是因为一个品牌而喜欢一项运动的，都是因为喜欢某项运动而喜欢某个品牌的。”
运动在前，体育用品品牌在后。要想完成推动运动文化展的使命，必须让自己的公司一家有“运动灵魂”的公司。李宁公司最大的资产是什么？是“李宁”这个品牌。
这些运动员你可能都听说过：黎伟权、郝海东、李小双、邓亚萍。他们都先后创立过属于自己的体育用品品牌，但他们的企业知名度显然不如他们本人，而唯有李宁是特殊的，人和产品、公司、品牌已经融合在一起，并且越来越响。李宁本人是国人皆知的功勋运动员，且有良好的外形，超高的人气，并且还会“作秀”，多次和梅艳芳、谭咏麟等知名艺人同台演出。关键是李宁性格温和，在为人处世上又是一位谦谦君子，人脉极佳。
新公司总部在北京，地方大，很特别，不只是宽敞，拥有一种独特的运动风格：走廊—抽象化的艺术体操飘带，几幢建筑由跑道贯穿起来，足球场、篮球馆、室内游泳池、乒羽场、攀岩壁等体育设施一应俱全。来到这里，你会觉得轻松自在，在富有创意的以体育为主题的园子里稍微走动一下，就可以感受到无处不在的运动气息。据称，这里的公司员工可以自主安排时间进行运动。
“我就是一个不喜欢被束缚的人……我希望我的员工随时都能处在自由放松的状态中。”据说由澳大利亚著名体育建筑设计公司cox设计的李宁公司总部，有中国本土最国际化的办公区。正因为不喜欢被束缚，李宁才走出了体育界杀入商界；正因为不喜欢被束缚，李宁公司才致力于打造属于中国的走向世界的体育用品品牌。李宁说：
“我并不是一个标准的商人，对交易，对利润并不是那么敏感，对成本也不是那么敏感。但是唯一一点，我有我自己要寻找的目标，我确立之后我会比较坚定地往那走。”
4.第二节梦想比战略更重要（1）
不可或缺的东方元素
如今的李宁的品牌已经越来越具有国际化的内涵。***越来越多的国外运动队成为“李宁”阵营中的一员：2000年，签约法国体操队；2004年，签约世锦赛冠军西班牙国家篮球队；2005年年初，签约nb，成为nb官方合作伙伴；2006年，签约达蒙？琼斯、大鲨鱼奥尼尔；2007年，与阿根廷篮协约定，此后6年阿根廷国家男篮、女篮都将身穿李宁战袍征战国际赛场；其后，李宁品牌成为瑞典奥委会官方合作伙伴，负责设计、制作该代表团参与北京奥运会的各项装备……《财富》杂志评价李宁在国际市场的推广策略，“愈显得稳健而又成熟”。
与耐克、阿迪达斯相比，李宁的品牌内涵必须实现差异化，因为李宁公司的特殊之处在于成立之时就已经承载一个民族的体育结。李宁说：
“很多企业家认为战略是最重要的，但我觉得梦想比战略更重要，因为产品的形态是可以调整的，各个领域的专业公司也可以聘请，优秀的人才可以吸纳，这些构成了企业展的战略，而它们都是为品牌的梦想而服务的。”
无论如何，李宁公司的梦想一直都是一家中国公司的梦想。几年前，李宁开始在篮球广告中尝试中国功夫的符号，例如在轻质跑鞋广告中使用水墨色调，水墨营造出来的意境，颇为空灵曼妙、以静制动，反而更加炫目。李宁推出限量版的“雷锋鞋”，在淘宝网上已经被炒到天价。
李宁公司2006年版广告主打的是东方元素，但形式却是最国际化的篮球运动—这项大众化的运动在全球几乎就是一个畅通无阻的通行证。广告中以太极拳的招式打篮球，让人觉得刚柔相济、舒卷自然、真力内转、含蓄尔雅。在品牌全球化中融入最典型的东方文化元素和语，这是一次有益的尝试。
李宁是中国本土的品牌，成长的环境和氛围都应成为这一品牌汲取营养的基础。“尽管中国元素在市场调研中并没有排进消费者关注度的前三位，但我们要做的是用国际化的手法重新展示中国元素”，李宁公司的高管显然对中国元素有独钟。
赞助北京奥运
在北京2008年奥运会赞助商的竞争中，李宁的最大对手是阿迪达斯。
据报道，为打赢这一仗，李宁的核心竞标团队专门在奥组委旁边租下一个房间，数十人每天工作十几个小时策划赞助方案。最后还是阿迪达斯胜出，不是李宁不优秀，而是阿迪达斯的财力太雄厚，根底太深、太硬。
李宁竞标团队难掩心中的遗憾，当场落下泪来。李宁的奥运战略并没有因为一败而涂地，更没有拧成僵局。接下来，李宁活学活用灵活创造出一系列组合拳，用中国式的智慧让本不看好的奥运战略成为一场活局，一场胜局。
李宁在2008年的体育赞助项目，个个让人扬眉吐气。李宁品牌随着体育竞技的胜利变得更加辉煌，深入人心成为水到渠成的一件事。
2008北京奥运前，李宁公司成功续约西班牙男篮—这是一支世锦赛冠军球队，耐克公司也在积极“策反”。早在四年前，李宁就和这支不被特别看好的西班牙男篮队司签了约。荣获世锦赛冠军后，商业价值也随之水涨船高，成为一个香饽饽。2008奥运会上，西班牙男篮不负众望获得了亚军，第三名阿根廷男篮同样是李宁公司的签约球队。第一名美国梦之队是耐克当仁不让的老客户，但李宁因为有第二名( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )
6.第二节要做50年的苦行僧（3）
过去的格兰仕一直是一套高度集中的体制，这样也能实现有效经营，高效管理，但那是在特定的展过程中，在可控的范围之内。***因为之前的格兰仕还是一个小厂，管理者四下里转一转就什么问题都能看到。但当有三四万员工，业务涉及一百多个个国家时，但靠一个脑袋、两双眼睛、两只耳朵是不能把它管好的—有些问题想不到，有些问题看不到，有些问题听不到—这样是不能及时处理好企业的各项事务的。
把权力分下去之后，想问题的脑袋多了，不仅能及时现问题，还能够及时处理，处理问题的方法和力度上都要强多了。
到了梁昭贤“主政”的时代，2006年11月，格兰仕营销管理架构开始变阵。集团旗下原有的3个独立公司体：微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司都将取消，整合为格兰仕中国销售总公司。另外，格兰仕组建成立了自己的海外贸易总公司。
格兰仕新国销售总公司下面有企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业的各项工作。这又是一次权力集中，做集约化的管理，梁昭贤认为原来将一个销售团分成3个，分开操作各自的产品，造成了资源分散和浪费。
格兰仕的这次架构调整，主要是为适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”展的战略转型。正如中国销售总公司总经理韩伟所说的，中国销售总公司是格兰仕品牌在国内市场的服务机构，必须要有统一性。
人们都说，一朝天子，一朝臣。梁昭贤为贯彻自己的经营思路，在用人上已经拉开了自己和父亲的档位。梁昭贤在用人上更加具有国际化的视野，为打造格兰仕品牌做好人事安排。曾在三星任职的韩国人出任格兰仕席技术官，有麦德龙从业背景的陆骥烈任微波炉销售公司副总经理；新上任的中国销售公司总经理韩伟曾任职于家乐福。
作为后起的一代，只有在前人的基础上更近一步才算成功，梁昭贤为打造品牌，提高研资金多达一倍以上，研队伍建设更注重人才结构国际化。又专门聘请国外专家在格兰仕推行精细化管理模式。
格兰仕的小家电项目已经在中山黄圃上马，计划投资总额超过5亿美元。格兰仕的核心部门都已迁至中山黄圃办公。从顺德容桂到中山黄圃只有一个小时的车程，却显示出梁昭贤和父亲对企业展方向的不同。
7.第三节一个字—“拼”（1）
激来自压力
未来的格兰仕要面对的是技术升级，品牌再定位，企业再展。***今天，格兰仕未来展的途径、方法已经很明晰，很明确—向综合性、领先性的家电集团迈进。如何实现这个未来的图景呢？梁昭贤说，也很简单，就是一个字：拼。
具体一点来说，强调在确保推动真正现代的科学管理和丰田的精益生产以外，最关键的一点就是拼基础。这是为什么呢？
在格兰仕看来，任何一个企业，任何一种管理方式都离不开基础。纵观欧美一百多年的经济管理，到日本的精益生产，到我国社会主义生产模式都离不开基础，所以基础是非常重要。生产、研、销售都有各自的基础，每一个环节，基础扎实了什么事都好办。所有目标再远大，先要一步一个脚印，要打好基础，练好内功。大家听起来感觉很简单，但现在有很多年轻的企业家，他的知识结构是比较丰富的，他的视野比较开阔，往往更加忽略了基础。格兰仕认为，基础比什么都重要，你要追求成功，不断打造自己的竞争优势是非常关键的。
上面一段话是一个制造巨擘的心得。“基础比什么都重要”，必须引起我们的注意，尤其是那些有志于在制造领域大显身手的人们。
然后才是拼效率。梁昭贤说，任何时候，你都得问自己的效率高还是低，生产力水平是怎么样的。“格兰仕这样几万人的企业，你的生产效率在同样的时间比人家快半步，快一个百分点，那就不得了。因为你有一个规模在里面。”
最后一点才是创新。竞争力在梁昭贤看来是分“软”和“硬”的。过去的格兰仕因为在“硬”的方面有竞争力而赚大钱，现在的格兰是要软性竞争力去创造高附加值，“过去的格兰仕去赚制造的钱，现在要赚品牌的钱”。这就要求格兰仕必须不断否定自我，不断从研、营销、品牌管理、品牌运作上真正强大起来，要有自己的风格，有自己新的东西。
2010年是格兰仕的一个突破年、飞跃年，希望在2009年的基础上在空调、洗衣机、生活电气有一个大的突破、大的飞跃。
格兰仕的路还很长，也大有希望。
格兰仕展到今天，规模已经差不多四万五千人。但梁昭贤说，他很怀念原来几百人的时候，那时候很轻松，但现在几万人了，很多时候都身不由己。“原来我和同事们在门口的105国道上一起踩单车，散步。但我们现在已经走上国际化的高速公路，一分钟都不能停，所以已经没有散步的时间了。”
在世人眼里，梁昭贤对待竞争没有任何的怠慢，他经常表达的就是要跟时间赛跑，永远走在时间前面。每天梁昭贤都很有工作激，有很好的工作状态，这是外界对梁昭贤的普遍印象。
这种工作激源自何处呢？
梁昭贤对《当代经理人》的记者说：“我曾经跟我的一个同事说过：我们每天都在一个刀光剑影的舞台上跳舞，我们不单要跳下去，还要不断跳出水平，把我们的舞姿跳的越来越漂亮，越来越有水平，让你的观众越来越爱看。激应该来自这种压力。”
压力是外在的，由外而内点燃内心的激和干劲。压力是被动的，而目标则可以是点燃激的主动因素，“你每天都去努力工作，所追求的是什么东西？是整体的权力、金钱财富、整体的幸福感受？还是个体的财富、权力、一个人的幸福快乐？我相信答案肯定是前者。只要明白这个道理，我们工作起来就自然而然拥有激。”
这又回到了古代圣贤孟子那里，是独乐乐，还是与人为乐？
誓两个第一
2006年，记者采访快要70岁的梁庆德时问道，有没有跟不上形势的感觉？老人说：天天都感觉自己跟不上展形势。当你自己当老板打理企业的时候，你会觉得天天都很困难。作为一个企业经营者，如果感觉很满足了，那这个企业也就差不多快完蛋了。
每一个企业家都有野心吗？这是我们大家都关心的问题，包括梁昭贤的孩子也问过父亲这个问题。有追求，就有目标，那梁昭贤的目标是什么呢？
8.第三节一个字—“拼”（2）
梁昭贤说自己的目标很简单，就是要不断挑战自我、超越自我：
因为每个人最大的敌人就是自己。***怎么样能够时时刻刻跟自己去比赛，时时刻刻跟自己去打仗，这一点是非常关键的。
格兰仕的目标是什么呢？梁昭贤曾经誓，要将格兰仕做到两个第一：微波炉产销量全中国、全世界第一；格兰仕空调做到中国第一。
格兰仕在微波炉领域的霸主地位没有对手可以动摇，但离空调霸主的目标还有一段距离。格兰仕的空调项目上马已有9年，仍是一个追赶者的角色。
还是早在2004年媒体记者采访梁庆德，问到格兰仕在空调领域能迅速取得成绩的原因在哪里？梁庆德说，之所以相信空调能迅速崛起，一是借助微波炉的分销网络；二是格兰仕强大的生产制造能力和产品的高性价比；三是海外销售人员的拼命精神和“5美元”服务精神。
“追赶方法其实也很简单，就是一个字：拼。”格兰仕的骨子里流淌着“拼”的血液。说实话，包括笔者在内的很多人对格兰仕的认识还只是停留在微波炉。我掰过指头算过，包括亲戚朋友在内的七八个家庭里边，用的微波炉都是格兰仕的。虽然很多人并不关心格兰仕是谁，但他们都知道格兰仕是干什么的—生产微波炉的制造商。
在梁庆德时代，格兰仕凭借成本领先策略，把微波炉打造成一段中国制造的传奇。梁昭贤接班后就把目光投向空调产业。这是一个大胆的决定，除了梁昭贤本人外，格兰仕上下几乎没有人赞同，父亲梁庆德亦感风险巨大，但最后被梁昭贤说服。至此，格兰仕的产业方向已经定下基调：两条腿走路。
之所以选择空调，因为格兰仕是滚动展的大企业，2000年时有一定的资金就顺势推出了空调。进入空调行业，无论从技术、经营到管理都比微波炉的要求高，对格兰仕的经营和管理团队都是一种提高和锻炼。格兰仕的核心竞争力在制造，进军空调有利于格兰仕企业文化的沉淀和展。更主要的是梁昭贤看到了格兰仕的微波炉优势主要是在数量上，这是全球产业转移的结果。微波炉是微利产品，并没有让格兰仕获得巨额利润。企业要想大展必须有所改变。
在稳固和提升格兰仕微波炉市场的同时，梁昭贤几乎将所有的精力都投向了空调产业的展上。2006年，由于原材料飞速涨价，空调行业由于多年的价格战，空调生产上的利润率仅维持在几个点，在盈利与亏损的边缘挣扎。
2006年，格兰仕实现空调内外销380万台左右，与去年同比增长了30％，但内销只有130万台左右，与制订的业务目标相去甚远。
面对外界对格兰仕在空调生产和销售上的质疑，梁昭贤表现得很乐观，因为销售规模不断展壮大，已经形成了自己的产业链，业内影响不断扩大，关键是有格兰仕自己的技术和卖点，比如光波空调就是格兰仕有竞争力、有核心技术的空调产品。
烧鹅味道，豆腐价格
中国空调业界的价格战，随着格兰仕的加盟而愈演愈烈，消费者在其中获益匪浅—都是结结实实的好处，少掏了不少钱。在业内人士看来，格兰仕就是一个不太听话的孩子，一个不太按常理出牌的市场搅局者，调皮捣蛋鬼。
格兰仕是梁庆德、梁昭贤一家人亲手打造出来的孩子，舔犊深，爱护有加，不愿别人去误解曲解格兰仕的道路，更不能让别人去诋毁它。对于价格战，梁昭贤说外界只看到一个个表象。梁昭贤对《当代经理人》的记者表达了自己对价格战的看法：
其实格兰仕在产品上，一直强调“烧鹅味道，豆腐价格”，任何时候“烧鹅味道，豆腐价格”的产品都会让人喜欢。尤其是在金融危机的时候，如何让消费者口袋的钱更有价值，所以我们要不断技术创新，不断要强化管理，生产出更多烧鹅味道的产品。按照格兰仕的理解，烧鹅和豆腐的关系就是最好的品质，最先进的技术，最有竞争力的价格。
9.第三节一个字—“拼”（3）
讲到价格战，格兰仕的“烧鹅味道，豆腐价格”是怎么样做出来的呢？梁昭贤说是格兰仕的速度，格兰仕的效率。***人家散步你在跑步，人家跑步你最起码要踩单车，人家踩单车你要开汽车，你只要领先半步。企业和人一样，都是跟时间赛跑。这个是非常重要的。
价格战一打到底。
近年来，格兰仕的竞争对手在成本上做足了文章，相比之下，格兰仕的成本优势倒被压缩了不少。那么在微利的年代，格兰仕靠什么去支撑总成本领先战略？
2005年的格兰仕在营销上遇到很大的困难，钢材涨价，人力成本增加，出口退税减少，人民币升值，多种因素叠加。格兰仕确实不容易，同样很多企业心里也都有苦水。在成本优势减少的况下，格兰仕该如何应对呢？
这不是简单的生产问题和技术问题，而是一个制度性的管理问题、效率问题。一方面在产品设计、款式等方面改进，通过技术创新降低成本。另一方面就是强化管理的有效性，提高工作效率，求生存求展。
有人说，格兰仕微波炉在国内国外上都有相当大的垄断份额，却没有与之相对应的垄断利润。
微波炉的市场增长缓慢到接近停滞，生产制造商与经销渠道商之间的博弈争利成为明战。根据自己多年来的实战经验，梁庆德非常强调网络渠道的重要性，认为焦点问题就是能否建立健全的网络渠道，提高地域占有率、商场占有率，这是基础的基础，万万不可松懈。
从优秀到卓越
也就是在2002年，格兰仕的厂房区依旧忙碌，但却多出一道“风景”来。在阳光的照耀下，细心的人现一条标语出现在自己工作的地方—从优秀到卓越。
这个标语很简单，好记，容易上口，格兰仕的员工一看到都可以记在心头，冲口而出。可是他们大多数人可能不知道，这个口号来自一本书的名字。他们可能也不知道这本书对自己的老板产生了多么大的影响。
《从优秀到卓越》是吉姆？柯林斯的一部力作，说的是一家优秀公司如何实现向卓越公司跨越。梁昭贤说，自己是在2002年第一次读到《从优秀到卓越》这本书，受到的影响非常大，也就是从这一年开始，“从优秀到卓越”的标语就写上了格兰仕的厂房，成为激励格兰仕人一种信念。
作为一个企业管理者，梁昭贤觉得一定要有自己的目标和自身的定位。那么一个企业怎么样才叫做优秀，怎么样才叫做卓越、叫做伟大呢？从“优秀”到“卓越”，一个企业管理者应该做哪些事，应该做好哪些事。这一系列问题都是需要梁昭贤本人自己去回答的。
梁昭贤是企业的一把手，同样每天要都面对各种各样的困难和挑战。作为总经理、董事长，有你的下属给你打报告，但你再给上级打报告的机会是几乎没有的，必须得自己给自己打报告，作好决断，处理好企业里的事。工作都很重复，看起来也很简单，也就是同意，还是不同意。但简单却非常重要，背后往往就是一项工作的是与非，一个项目的上与下，甚至决定到一个企业的兴和衰。
深度评析
优秀是卓越的大敌。
这就是为什么鲜有优秀者实现卓越的主要原因。
我们没有卓越的学校，主要是因为我们有优秀的学校。我们没有卓越的政府，大抵是因为我们有优秀的政府。很少有人能过上美满的生活，基本原因是过上好生活很容易。绝大多数公司始终未能成为卓越的公司，全是因为它们绝大多数都是优秀的公司—而这正是它们的主要问题。
……
所有最终入选实现从优秀到卓越跨越的公司都拥有非同寻常的骄人业绩。在它们实现跨越的15年里，公司的平均累积股票收益率是大盘股指（thegenerlmrket）的6。9倍。举个例子，通用电气（20世纪末公认的拥有最杰出领导的美国公司）在1985～2000年这15年，其累积股票收益率比市场高出2。8倍。再比如，如果你在1965年向这些实现跨越的公司中的一家共同基金投资1美元，并以市场平均价格持股一直到跨越点，同时也向市场上一般的股票基金投资1美元，那么到2000年1月1日，前者将增长471倍，与之相比，后者只增长56倍……这些都是令人瞩目的数字，要知道这些都是由曾经默默无闻的公司所创造出来的。沃尔格林公司便是一个很好的例子。四十多年来，沃尔格林一直是一个业绩平平的普通公司，其业绩接近大盘指数基金。然而在1975年，沃尔格林的股票突然开始一路攀升，并一直保持强劲的势头。从1975年12月31日至2000年1月1日，向沃尔格林投资1美元，收益几乎是投资科技巨星英特尔公司所得的2倍，通用电气的5倍，可口可乐的8倍，大盘指数基金的15倍（包括在1999年年底猛增的纳斯达克股票）。
10.第三节一个字—“拼”（4）
长期以来，沃尔格林都是一个不起眼的公司，而现在它的业绩却超过一些世界一流的公司。它是怎样完成这一转变的呢？在资源配置相似、机会均等的条件下，为什么沃尔格林能获得跨越式的展，而其同行如爱克德公司却无法实现这一跨越呢？这个案例集中体现了我们探索的本质。
这次历时5年的不懈探索卓有成效。其中有些结果令人惊奇，与传统的看法截然相反。但是有一点可以肯定，就是我们相信，只要采纳我们得出的一整套观点并认真贯彻执行，几乎所有的公司都能极大地改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司。
（摘选自吉姆·柯林斯著俞利军译：《从优秀到卓越·第一章优秀是卓越的大敌》，中信出版社2002年版）
1.第一节做有运动灵魂的公司（1）
2010年全年业绩报告显示，李宁全年收入94。***79亿元，同比增长13。0％。净利润11。1亿，同比上升17。4％。李宁对凯胜体育（香港）有限公司的收购已经尘埃落定，这意味着中国本土第一运动品牌商与中国本土第一羽毛球品牌完成了无缝对接。而同年阿迪达斯净利润同比下滑64％，跌至700万欧元（约6300万人民币）。就利润而，李宁在中国市场已赶超世界第二大运动用品商阿迪达斯。
体操王子的荣耀和伤痛
1984年，在美国洛杉矶举行的第23届奥运会上，一位来自广西的壮族小伙子独揽体操项目3金2银1铜共六枚奖牌，成为那一届奥运会中荣获奖牌数最多的运动员。他后来被尊称为“体操王子”，在世纪之交名列“20世纪最伟大的运动员”，他的名字与乔丹、贝肯鲍尔、拳王阿里并列一起。
李宁的名字的拼音—六个英文字母lining，以及姓的第一个字母l，现在是体育用品领域最著名的logo之一。今天，我们最感兴趣的还是，李宁如何从体育明星一跃成为商界精英的。李宁本人的回答很简单—“是运气”。李宁说：“我只是一个最有运气的从商运动员而已。”李宁的运气必须从一场大失败开讲起始。
1988年9月20日，汉城奥运会，体操比赛现场。
之前两年的李宁是举世公认的“体操王子”，他步入了赛场时，有人说那就是上帝下凡到了体操场，只有赢，没有输。但在汉城的体育馆内，在吊环比赛中，李宁的脚竟然挂在了吊环上；跳马比赛中，竟然重重地坐在了地上。惊叹惋惜声中，李宁露出了一个淡然的微笑，摇摇头，金牌擦肩而过，一个偶像瞬间倒地坍塌陨灭。
体操王子不再是英雄，一个奖牌也没有。全中国人民通过电视看到了体操王子的马失前蹄，李宁让10亿人民失望了，一时间舆论哗然。有同、有惋惜，更有指责，有媒体报道指责微笑着面对失败的李宁说他“不知羞耻”，有人戏称之为“体操亡子”。
从汉城回国的飞机上，李宁最后一个走出机舱，默默地离去。他知道自己未来的道路可能不太好走，但绝没有想到是那么地难走。回到北京，李宁为躲避别人的责骂，甚至连银行都不敢去。当时的体育当局也没有温暖他受冷落的心，而是以功利的态度对待已经25岁的李宁：“对那个年代的中国人来讲，更多的是需要金牌，不需要这个体育本身；对体委来说，它需要冠军，而不是运动员。”
李宁悲地选择了退役，去了健力宝。在健力宝老总李经纬的帮助下，李宁创立了以自己名字命名的体育用品公司。接下来才有一切所谓的“幸运”。
做一个中国自己的品牌
1989年4月，李经纬在广州亲自颁给李宁一个“总经理特别助理”的聘书。李宁接下来能做什么呢？风华正茂的李经纬曾经问了李宁这样一个问题：“现在运动员开始喝中国的饮料，那为什么我们中国人不穿自己生产的衣服？”
早在1984年，日后响彻中国大江南北的公司相继创立：海尔、联想、万科……这一年，来自广东三水市一个偏远县城的小企业，拿着自己开出来的一款橙黄|色的饮料—健力宝，赞助中国奥运代表团，引起了世人的极大关注。作为企业领导的李经纬通过“东方魔水”获得了较大的成功，也结识了在洛杉矶获得更大成功的体操运动员李宁。因为志趣投合，年龄相差24岁的两个男人很快成了忘年交。
1988年，灰溜溜地回到北京都国际机场的李宁，只能一个人孤单地从一条偏僻狭长的通道悄悄溜走。通道的尽头，只有一个人手捧鲜花，微笑着在等候他。这个人，就是健力宝的老总李经纬。1988年12月16日，李宁在健力宝赞助的告别晚会上宣布退役。李经纬送给李宁的是一副纯金护手，两人在深圳体育馆悄焉动容、泪流满面。李宁作为一个职业运动员和民族英雄决然地告别了自己的赛场。
2.第一节做有运动灵魂的公司（2）
1989年4月，李宁成为广东健力宝集团有限公司总经理特别助理。***李宁对李经纬是非常尊敬甚至有些崇拜的，“我很乐意在他身边实现自己的梦想—做一个中国自己的品牌”。之所以那个时候特别崇拜李经纬，李宁后来追忆说是因为他做的产品已经和国际水平很接近。李宁把自己的想法告诉了李经纬，但具体的业务还没有敲定下来。最初，李宁打算在深圳创办一所体育学校，而李经纬挥斥方遒指点江山，给李宁的建议是搞体育不能光靠别人赞助，为什么不可以自己做出一个体育企业来？
李宁每次在国外比赛时，常常因为身穿外国品牌的运动服而被误认为其他国家和地区的人，“那时我就在想什么时候我能穿着中国人自己的运动服出现在国际的赛场上”。李宁由此向李经纬提出想办一家体育服装厂的想法，当然希望由健力宝来投资。鉴于对健力宝自身产权纠葛的难以释怀，李经纬建议李宁引入外来资金，和健力宝一起投资。李经纬陪李宁一同寻找投资，最后一家新加坡公司表示愿意出资。这样，由三方共同投入的中新合资健力宝运动服装公司挂牌成立，李宁出任总经理。
经过不到八个月的紧张施工，一幢5000平方米的厂房在广东三水市竣工。
李宁牌运动服自此诞生。
此生最大的荣誉
李宁曾经获得过惊人的106块金牌。这对一个专业运动员而无疑是一个高峰。
李宁曾为健力宝拍过动感十足的广告，在中央电视台播出后反响巨大。据称这一年健力宝的销售额增加了3000万。而李宁的广告费是破天荒的60万元。这个时候，李宁是通过自己的明星效应为他人做嫁衣，在帮助健力宝宣传推广打造品牌。
1990年8月，世界屋脊青藏高原，身穿白色李宁牌运动服的李宁作为运动员代表，庄严地从藏族姑娘达娃央宗手里接过了第11届北京亚运会圣火火种。这是一个标志**件，北京亚运会是中国第一次承办国际大型综合性比赛赛事，而李宁则是中国第一家赞助国际体育比赛的本土体育品牌。
为拿下亚运会火炬接力传递活动的承办权，李宁付出的价码是250万元。得到的回报是，有2亿人直接参与，25亿中外观众从新闻媒体知道了李宁这个品牌。此后，李宁牌展得愈加顺利，每年的营业额都以100％的速度增长。
1992年巴塞罗那奥运会，中国奥运体育代表团身穿李宁牌运动服出现在开幕式上时。李宁为此激动地流下了眼泪，“那一刻，我体会到了此生最大的荣誉，那种成就感超过了我以前所获得的所有奖牌的总合”。
脱离健力宝
一个企业的成功和一个运动员夺取冠军颇为相似，很多时候，成功的并不是经历苦难最多的，往往是因为他有运气，没有遇到让自己毁灭的灾难才能一直走到现在。
—李宁
1994年，李宁到北京请专家为公司的未来做规划。得出的结论是产权不清是最大的问题—如果不能妥善处理必将为公司带来致命的伤害。一以蔽之，尽快脱离健力宝。李宁公司必须尽快地干净利落撇清和健力宝之间的任何干系，因为健力宝自身还在为自己的产权问题纠缠着、胶着着。
李经纬对李宁知遇之恩、再造之恩。这一点没有人比李宁更清楚的。踌躇不定的李宁这时思考的问题不是利益多寡而是义：“如果脱离健力宝，别人会不会说我忘恩负义？”一听这话，我们分明可以知道李宁是个厚道人。
健力宝是国有企业，属于三水市政府。李宁公司作为健力宝的子公司，如果不早日在产权上进行切割，自立门户，事后必然是作茧自缚终究难成大器。衡量再三，李宁决定与健力宝分家。大度的李经纬毫无芥蒂，痛快地答应了，而三水市政府也没有吱声。1994年，李宁服装公司撤离健力宝这条大船。当初健力宝投入的1600万元，李宁分3次用现金偿还。李经纬宰相肚里能撑船，只是“笑纳”了本钱，增值部分算是友赠送。
3.第一节做有运动灵魂的公司（3）
1996年年初，李宁把公司总部从广东迁往北京，随后更名为李宁运动服装公司，彻底告别了“大恩人”李经纬和健力宝。
李宁是有福的，因为他身边有一个叫做李经纬的仗义之人，有一个如日中天的健力宝集团在帮衬着。更为有运气的，是李宁远离了曾经把自己“扶上马，送一程”的李经纬和健力宝，离开了三水市来到了北京城。李宁公司终于可以赤膊上阵玩难度系数更高的动作—轻松自在在市场上好好拼杀一番。
李宁是“解放”了，而他的大贵人李经纬则为“拿”回自己一手创建的健力宝陷入万劫不复的磨难之中。
一个不喜欢被束缚的人
2004年6月28日，李宁公司在香港联合证券交易所上市。当日，开盘价上涨8％，在香港公开售的认购数量为暂定售股份总数的132。2倍，国际配售出现了约11倍的超额认购。李宁家族占公司46％的股份，身价高达16亿元。
李宁说：“我不是一个明星偶像，我只是一个拥有十几年企业经营史的企业家，一个商人。”话虽如此，企业家和商人的身份不足以涵括李宁本人的全部。其实，在李宁看来，商业不像体育比赛那样单纯，体育比赛有一个公开的规则，自己按照规则去做就可以了，但做生意得靠自己去做，去争取。李宁第一次举行订货会，因为把问题想得太单纯以至于基本没人来。最初的李宁还是一个连消防证、税务证不知道怎么办，项目书不知道怎么写的老总。
如今的李宁拥有emb学历，但并不像一个中国式商人，他不喜欢抛头露面，不热衷公司管理的细节安排，大多数时间都在公司以外展自己的业余爱好。因为“不务正业”，据说公司前台曾经因为认不出他而把他这个老板拦在门外。
李宁先是一个巨星级的运动员，所在的领域也是体育用品，他与体育运动脱不开干系。李宁曾说过：
“我们不是一家做鞋做服装的公司，我们要做一家推动运动文化展的公司，因为没有一个消费者是因为一个品牌而喜欢一项运动的，都是因为喜欢某项运动而喜欢某个品牌的。”
运动在前，体育用品品牌在后。要想完成推动运动文化展的使命，必须让自己的公司一家有“运动灵魂”的公司。李宁公司最大的资产是什么？是“李宁”这个品牌。
这些运动员你可能都听说过：黎伟权、郝海东、李小双、邓亚萍。他们都先后创立过属于自己的体育用品品牌，但他们的企业知名度显然不如他们本人，而唯有李宁是特殊的，人和产品、公司、品牌已经融合在一起，并且越来越响。李宁本人是国人皆知的功勋运动员，且有良好的外形，超高的人气，并且还会“作秀”，多次和梅艳芳、谭咏麟等知名艺人同台演出。关键是李宁性格温和，在为人处世上又是一位谦谦君子，人脉极佳。
新公司总部在北京，地方大，很特别，不只是宽敞，拥有一种独特的运动风格：走廊—抽象化的艺术体操飘带，几幢建筑由跑道贯穿起来，足球场、篮球馆、室内游泳池、乒羽场、攀岩壁等体育设施一应俱全。来到这里，你会觉得轻松自在，在富有创意的以体育为主题的园子里稍微走动一下，就可以感受到无处不在的运动气息。据称，这里的公司员工可以自主安排时间进行运动。
“我就是一个不喜欢被束缚的人……我希望我的员工随时都能处在自由放松的状态中。”据说由澳大利亚著名体育建筑设计公司cox设计的李宁公司总部，有中国本土最国际化的办公区。正因为不喜欢被束缚，李宁才走出了体育界杀入商界；正因为不喜欢被束缚，李宁公司才致力于打造属于中国的走向世界的体育用品品牌。李宁说：
“我并不是一个标准的商人，对交易，对利润并不是那么敏感，对成本也不是那么敏感。但是唯一一点，我有我自己要寻找的目标，我确立之后我会比较坚定地往那走。”
4.第二节梦想比战略更重要（1）
不可或缺的东方元素
如今的李宁的品牌已经越来越具有国际化的内涵。***越来越多的国外运动队成为“李宁”阵营中的一员：2000年，签约法国体操队；2004年，签约世锦赛冠军西班牙国家篮球队；2005年年初，签约nb，成为nb官方合作伙伴；2006年，签约达蒙？琼斯、大鲨鱼奥尼尔；2007年，与阿根廷篮协约定，此后6年阿根廷国家男篮、女篮都将身穿李宁战袍征战国际赛场；其后，李宁品牌成为瑞典奥委会官方合作伙伴，负责设计、制作该代表团参与北京奥运会的各项装备……《财富》杂志评价李宁在国际市场的推广策略，“愈显得稳健而又成熟”。
与耐克、阿迪达斯相比，李宁的品牌内涵必须实现差异化，因为李宁公司的特殊之处在于成立之时就已经承载一个民族的体育结。李宁说：
“很多企业家认为战略是最重要的，但我觉得梦想比战略更重要，因为产品的形态是可以调整的，各个领域的专业公司也可以聘请，优秀的人才可以吸纳，这些构成了企业展的战略，而它们都是为品牌的梦想而服务的。”
无论如何，李宁公司的梦想一直都是一家中国公司的梦想。几年前，李宁开始在篮球广告中尝试中国功夫的符号，例如在轻质跑鞋广告中使用水墨色调，水墨营造出来的意境，颇为空灵曼妙、以静制动，反而更加炫目。李宁推出限量版的“雷锋鞋”，在淘宝网上已经被炒到天价。
李宁公司2006年版广告主打的是东方元素，但形式却是最国际化的篮球运动—这项大众化的运动在全球几乎就是一个畅通无阻的通行证。广告中以太极拳的招式打篮球，让人觉得刚柔相济、舒卷自然、真力内转、含蓄尔雅。在品牌全球化中融入最典型的东方文化元素和语，这是一次有益的尝试。
李宁是中国本土的品牌，成长的环境和氛围都应成为这一品牌汲取营养的基础。“尽管中国元素在市场调研中并没有排进消费者关注度的前三位，但我们要做的是用国际化的手法重新展示中国元素”，李宁公司的高管显然对中国元素有独钟。
赞助北京奥运
在北京2008年奥运会赞助商的竞争中，李宁的最大对手是阿迪达斯。
据报道，为打赢这一仗，李宁的核心竞标团队专门在奥组委旁边租下一个房间，数十人每天工作十几个小时策划赞助方案。最后还是阿迪达斯胜出，不是李宁不优秀，而是阿迪达斯的财力太雄厚，根底太深、太硬。
李宁竞标团队难掩心中的遗憾，当场落下泪来。李宁的奥运战略并没有因为一败而涂地，更没有拧成僵局。接下来，李宁活学活用灵活创造出一系列组合拳，用中国式的智慧让本不看好的奥运战略成为一场活局，一场胜局。
李宁在2008年的体育赞助项目，个个让人扬眉吐气。李宁品牌随着体育竞技的胜利变得更加辉煌，深入人心成为水到渠成的一件事。
2008北京奥运前，李宁公司成功续约西班牙男篮—这是一支世锦赛冠军球队，耐克公司也在积极“策反”。早在四年前，李宁就和这支不被特别看好的西班牙男篮队司签了约。荣获世锦赛冠军后，商业价值也随之水涨船高，成为一个香饽饽。2008奥运会上，西班牙男篮不负众望获得了亚军，第三名阿根廷男篮同样是李宁公司的签约球队。第一名美国梦之队是耐克当仁不让的老客户，但李宁因为有第二名( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )