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人最好的负责报告，也是改正自己缺点的“病历”，更难能可贵的，在于“这种做法可以取得别人的信任，这种信任是非常宝贵的”。
8.第三节复星出海（1）
小巫见大巫
现在的复星是一个中心—复星国际，六个基本点—医药、房地产开、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资业务。***按照复星国际官网的自我介绍，复星已稳居中国企业前100强，并连续四年名列中国民营企业纳税总额位。2008年，位列中国企业500强净利润第82位、中国企业综合制造业营业收入第2位、中国企业500强营业收入第100位、中国企业集团纳税500强第37位。旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前10强。
复星能否像ge一样崛起，像和黄一样成为一个传奇。
修身，齐家，立业，助天下，这是复星企业文化精髓，与中国儒家文化讲求的修身、齐家、治国、平天下遥相呼应，更具现代商业气息，其中“助天下”尤其可圈可点。
未来复星要走融投资、管理和产业相结合的道路，资本运作是复星的强项，也是迅速成长壮大的关键所在。“我们现在有个基本的想法，就是现在管理着近千亿资产，未来能不能管理1万亿的资产。”
这是郭广昌“忧虑”的东西。今天的复星算不算大鳄？关键看放在什么地方，跟谁比。2008年，在香港上市的复星国际营业收入已达402。5亿元，复星集团资产近千亿。但让郭广昌“眼红”的是，眼下的金融危机形下，巴菲特的手头很阔绰—300亿美金现金，而李嘉诚也很富裕—1000亿～2000亿元的现金。而眼下的复星只有100多亿人民币的现金。这完全是两个级别，差距还不在一个重量级上。
虽是小巫见大巫，但复星不是没有自己的优势，尤其是在中国内地，这一点郭广昌是非常清楚的，“经过17年的沉淀和积累，复星拥有了许多优势资源……我们不少产业已经不是一个小玩家了，比如复地、医药、海矿、南钢等，都已经进入国内前十或前二十名”。
郭广昌对此有最新的表述：“不但是复星集团在做投资，我们的钢铁、医药、房地产等都在做投资。我们所投资的企业，也都要对外进一步投资。”
有一股狠劲
复星投资获得巨大成功的案例很多。复星投资时有一股狠劲，只要是自己瞅准的行业领域。2002年，国药控股的销售排名第二，但利润不行，50多亿的销售额，只有1300万利润。有人劝阻说，这样一个国企牵涉的法律问题多，应收账款也多，投资前景不怎么好。
复星2003年最初投资国药控股时的价格是相当贵的—决定按70倍的市盈率计算投资，复星旗下的复星医药最终用5亿元投资国药控股，获得49％的股权。
如今的国药控股是500多亿的销售规模，利润却在8亿元左右。在2009年，复星投资的国药控股在香港上市，市值超过600亿港币，成为中国市值最大的医药企业，全世界三大医药流通企业之一。
早在1999年就决定要投资国药控股，复星高层对中国、世界的医药产业的历史、现状进行了严谨的系统分析。在这基础上对未来10年的中国医药产业作出了大胆判断—率先整合的将是商业系统。当时外资尚不能进入这个领域，这坚定了复星高层的判断，决意逆势进入。
“十年之内，复星能不能管理1万亿的资产？我相信这一天是可能的。当然要实现这样的目标，其中很大一块业务，就是我们要代别人管钱、理财。”
中国经济在全球经济不景气的前提下，要想大展、又好又快地展，启动刺激国内消费潜力是必然的。这种形势下，复星该怎么办？
复星的重型资产依然是旗下诸多产业中最具分量的，但2009年已经慢慢从包括宁波钢铁有限公司在内的几个重型项目撤退。与此同时开始大手笔投资包括分众传媒、同济堂、快餐连锁企业“老娘舅”以及一家畜牧企业。之所以有这样的抉择，关键还是想紧扣中国经济脉搏，加大对内需行业的投资，包括消费的产品、消费的网络、消费有关的广告业等。尤其要加大对创新、创意产业的投资，支持各核心产业与合资合作企业向产业链高端延伸。
9.第三节复星出海（2）
2010年1月29日，约翰？斯诺（johnsnow），美国前财政部长，现任cerberus投资管理公司董事长，出席了复星集团举行的年度经理人大会。也是在这一天，斯诺接受复星集团的邀请，出任公司董事会顾问。这是复星寻求深蓝的一次尝试，到海外展。
出海，也就是国际化，是今后复星的新战略。2009年11月，复星集团成立国际业务展部，与大型投资公司商洽进行战略合作，着手开始海外投资的业务。这样，已经在中国事业有成的复兴可以在“助”天下时放开手脚大展宏图。
新地王的幕后推手
就在2010年2月，上海房地产市场出现了92。2亿元的新地王。2月1日，上海外滩国际金融服务中心地块被上海证大房地产有限公司以92。2亿元的价格收入囊中，这是上海房地产历史上单幅土地出让价格最高的地块。
该地块的土地出让金按新政策执行—先要付清50％的土地出让金46。1亿元。而证大房产现在每年的经营业绩只有50亿元左右，典型的蛇吞象。这么大的地产开项目证大一家来操作比较困难，复星系下的复地很有可能会与之联手。
这几乎就是板上钉钉的事，在证大房产竞得地块成为外滩地王之前不久，复地1月8日宣布，旗下全资附属公司中合置业有限公司认购上海证大房地产有限公司15。5亿股配售新股。这样，复地握持的上海证大股份将由8。47％升至19。68％，一举成为证大房产的第一大股东。
于2002年在香港主板市场上市的证大房地产有限公司，最擅长的是商业地产领域，只是展速度较慢。复地一心想做商业地产，但经验缺乏，专业运营的团队还不够成熟。两者的联手是必要的，也是最划算的，目标是一致的，短时期内把商业地产做大、做强。除了加大住宅投资，复地借助证大房产来实现自己扩张商业地产的战略。
这是典型的郭广昌式的操作手法，通过股权投资参股或控股一家公司，然后以此为基础平台向外进行产业扩张，战略投资或是财务投资。
跨境作业
就在ge、戴尔、百胜等跨国公司抱团赞助上海世博园里的美国馆时，中国本土的民营企业也行动起来，挑头的就是复星。
郭广昌显然对这个项目寄予了极大的期望，据媒体报道自从这个项目开工，该项目负责人每天要接到郭广昌询问进展况的电话就没断过，最多的时候一天估计有10个。
2009年6月8日，复星集团和上海世博局签约，将在上海世博会浦西园区建一座“民营企业联合馆”，主题为“无限活力”，占地面积达到6000平方米。郭广昌说，复星只是民营企业联合馆的牵头人，来自包括电脑、网络、影视、电子商务等领域的领军企业，包括阿里巴巴、大连万达、易居中国、华谊兄弟、苏宁电器等基本上都来捧场了。
这就是郭广昌和复星的号召力。
其实，加入到2010年上海世博会赞助商行列的，除了那些国有大企业、外资企业外，中国民营企业表现得也很积极，例如远大空调就成为了上海世博会“全球合作伙伴”阵营中的一员，并且是唯一的一家民营企业。而在上海世博会高级赞助商和项目赞助商中，均瑶、新世傲、兆峰陶瓷等民营企业都名列其中。
世博会全球瞩目，明星民营企业都不想放过这次机会。专家说赞助世博场馆要注意定位准确，否则浪费企业资源的。全球金融危机背景下，企业想降低成本传播品牌，联合起来建个大馆无疑是个不错的买卖。
虽然之前复星的一些举动显示有出海的迹象，这次赞助上海世博会，就更能证明这颗星星要提高海外影响力。2010年年初，有报道称复星有借助凯雷加速跨境投资的打算，准备打造一家国际投资大鳄。谁知仅仅过了一个春节，复星就宣布与凯雷合作，组建凯雷复星基金。美国凯雷集团是全球最大私募股权企业之一，复星会借此次合作加速跨出国门进行投资的步伐。这是复星和凯雷第二次联手。2009年9月，双方曾一起投资了广东雅士利集团。
10.第三节复星出海（3）
用郭广昌自己的话说就是，复星“已经准备在纽约、伦敦、东京等地设立办事处，组建相应的国际投资团队，把复星的投资触角延伸到全球重要市场中”。***这次与凯雷的合作，正好为复星找到了一个可以嫁接的优质全球投资平台。
30天前，当中国企业家俱乐部正紧张筹划赴美访问行程时，我问美国保德信金融集团的副董事长马克·格瑞尔，中国企业家俱乐部有一批知名中国企业家即将访问美国，他愿不愿意与复星集团在纽约一起承办一届中美商业领袖高峰会，马克爽快地答应了。
我当时不知道的是，马克的席传讯官曾经找到他：“这个计划留给嘉宾邀请、活动策划的时间实在太紧张了。”马克当时想了一想，只对席传讯官说了一句话：“那应该会让这个事更有趣。”
30天后，柳传志等150多位中美商界的领袖集聚在纽约历史悠久的大学俱乐部（universityclub）；凯雷集团创始人丹尼埃罗、麦格劳出版集团的ceo哈罗德、斯隆商学院的黄亚生教授等步上论坛，与朱新礼、李东生、冯仑、俞敏洪、牛根生等中国企业家展开对话……一个曾经看似不可能的计划实现了。
有人说，态度决定一切，但什么决定了态度呢？
中国企业家俱乐部的工作人员告诉我，本来计划是午餐时赶来表主题演讲的美国前国务卿奥尔布赖特女士，早在上午论坛还未结束时，就一个人找了个靠后的位置坐下，静静聆听了中美企业家关于领导力的讨论。在随后进行的午餐演讲中，奥尔布赖特对中国企业家访问美国、探究两国企业合作共赢之路给予了积极的肯定。
毫无疑问，中国民营经济今非昔比的实力已经成为不容忽视的要素。每年70％左右的gdp贡献度、80％新增就业的创造，一批已为美国企业家开始熟悉的中国民营企业的名字，比如这次高峰会上多次被提及的联想、吉利、华为等，都成为让美国政商界更加重视中国民营经济的重要理由。特别是在此次访美学习的介绍函中，这些中国企业的年销售收入高达15000亿元，占了中国年gdp的4％，这是一个很吸引眼球的实力展示。
然而，这应该并非全部。
论企业规模，保德信金融集团比复星集团要大得多，他们管理着8000多亿美元的资产，而我们目前仅仅管理200多亿美元的资产。但在保德信与复星之间，有一种默契和互相认同已经让参与其中的人日益感受到。正如冯仑在与美国企业家交流时强调的中国文化特质——可意会而非传，这种化学反应也可以生在中美两国企业之间。至于个中原因，我想那是因为我们拥有相似的语。
语是沟通的钥匙，中国的民营经济与美国企业界拥有许多共同的话题，中国民营经济的展机会不仅是中国企业家所关心的，同时也是美国企业家所关注的，我们在其中看到更多的是合作而非竞争、互补而非消长的关系。这种沟通让我们之间拥有了解和信任。人与人之间、企业与企业之间，有些事其实是相通的。当我们互相信任对方、倚赖对方，其相互态度自然不同。拥有一个正确的态度，我们才能把对的事做好。
态度决定一切，沟通决定态度。这让此次以学习、问路为特征的中国企业家美国之行，更加意味深长。
（摘选自《第一财经日报》郭广昌2011年11月11日）
1.第一节笨就笨得彻底（1）
2008年以来，整个家电制造业都在默默承受金融海啸经济危机带来的萧条，而格兰仕的产品却卖得很火。***格兰仕总裁梁昭贤的生活几乎就是在忙工作：忙生产，忙招工，忙培训，忙销售，忙会议，忙谈判……为什么这么忙？不是因为别的，而是格兰仕的产销严重脱节，产能已经完全跟不上销售。
今天，中国正在创造各种令世人瞩目、咋舌的奇迹。中国企业的奇迹有虚、有实，但无论如何都得感谢这个时代，全球制造业在向中国转移，这让不少敏锐的企业获得了一个千载难逢的机遇。格兰仕的微波炉逆势增长60％，空调逆势增长125％；生活电器逆势增长300％。来自非洲、南美洲等新兴市场的订单快速增长，格兰仕对个别地区的出口甚至创下了400％的增长。
水灾带来的第一
梁庆德曾说自己有几句“不上台面”的话，想说给世人听：笨就笨得彻底，傻就傻得可爱，懂得选择，学会放弃，耐得住寂寞，经得起诱惑，自己要有主心骨。其实，这些话都饱含人生哲理，对运营企业也不失为箴。今天，我们听到的台面上的话太多了，大都不及义，没有实战后的那种通透和敞亮。
20世纪70年代末，在顺德桂洲镇细河边的荒滩上，梁庆德搭起窝棚开始白手创业。主要的业务是从农村收购鸡鸭毛，然后再做成鸡毛掸子再卖到城里。后来梁庆德成立桂洲羽绒厂，专门生产鹅绒鸭绒供外贸出口。1991年之后的国际羽绒制品因为市场日渐饱和，又充斥着重重贸易壁垒。一直拿不到自营进出口权的梁庆德决定放弃，转而投产微波炉。
格兰仕在1992年转入家电业，投产微波炉，企业正式更名为“广东格兰仕集团有限公司”。1993年，格兰仕的微波炉产品销售量，只有可怜的不足1万台。直到1994年上半年，格兰仕微波炉产销量才刚刚突破3万台。即便如此艰难，上天也没有垂爱这个孱弱的厂子。1994年6月18日，年过花甲的梁庆德眼睁睁地看着自己的厂子淹没在洪水中。
这是一场席卷珠江三角洲的特大洪水，广东顺德是重灾区。格兰仕的微波炉项目刚上马不久，资金正极度紧张，日子本来就不好过。经历天灾的格兰仕，还有**的困扰，竞争对手“不失时机”地讥讽打压这个刚刚冒头的小企业，准备挖走格兰仕的员工。
格兰仕如果能再次站起来，在微波炉的生产制造的路上坚持走下去，简直就是所谓的咸鱼翻身。内外交困让梁庆德感到这是一个企业生死存亡的关键时刻。在天灾面前，梁庆德没有愤懑，没有绝望，而是指挥员工不停下手上的业务，销售部门的人全部出去搞销售—越是在困难的时候，产品越不能受影响，并尽量争取到客户的谅解和支持。
梁庆德决定借钱给员工两个月工资，让他们自由选择是愿意留下一起抗洪，还是先回去等工厂复工。格兰仕已经置之死地而后生，还好没有员工愿意离开，并且积极响应开始两班倒，每天工作12小时，机器24小时运转。人心换人心，他们决定用努力工作找回失去的。
人自助，天助之。销售部门的业务员们慢慢把货款带回来，有的销售商提前打款过来以示善意。大水退后的第3天，格兰仕的第一条生产线开工，3个月后全面复产。
这一年的年底，格兰仕微波炉的产销量竟然突破10万台，成为国内行业第一。
“把价格降到应该有的位置”
格兰仕进入微波炉生产制造领域之后，现自己的对手都是世界级的大企业例如韩国的lg、日本的松下等。当时国内微波炉生产企业只有4家，与它们不可能达成战略联盟，格兰仕只有孤军奋战。
梁庆德在业界有一个称号—“价格屠夫”，其中当然有几分贬义，尤其在一起竞争抢夺市场份额的同行那里；当然也不乏善意，它生动地描绘出梁庆德经营方式的生猛。无论贬也罢，褒也罢，梁庆德对中国制造业界而都是一个不容忽视的巨大存在。
2.第一节笨就笨得彻底（2）
在业界经常可以听到格兰仕的对手们无不怨愤地说，格兰仕把微波炉产业做绝、做穿了。学界有人站出来批评说，格兰仕是获得了自己的市场占有率，却牺牲掉了一个行业的“美好前景”。
之前，微波炉行业的价格高、利润高，生产厂家达成彼此间的“默契”，似乎大家都可以过上不错的日子—这就是学者所谓的“美好前景”。但老谋深算的梁庆德可不这么认为，他说从企业经营的角度来看，如果只顾利润，不追求规模，整个市场就永远做不大，而生产制造企业也不可能做大。一台普通的微波炉卖两三千元，愿意买的人也不会多。只有把价格降到它应该有的那个位置，市场才可能真正做大，利基才可能夯实。
梁庆德始终有一个基本的理念，中国还不富裕的老百姓没有理由去高价消费那些本不应该高价出售的产品，比如微波炉，当然还有空调。作为一个研究者，我想，有一个基本的商业道理是必须要明确的—只有站在消费者的立场，基于市场经济的常识，去考虑包括价格战在内的市场营销策略，企业才能在市场中取得成功。梁庆德站在中国老百姓的立场上，从他们还不富裕的基本判断去确定自己的市场策略，自然可以赢得最广大的消费者的喜欢，占据销售市场的制高点。
格兰仕的许多竞争对手都消失掉了，它会寂寞吗？当然不会。格兰仕的市场份额达到了相当高的高度，已经不可能像以前一样，再拼命似的继续把竞争对手一个个灭掉。梁庆德这个时候知道该收手了，“在一个市场上只有一个品牌并不是好事，因为没有比较，没有竞争，市场的潜力就得不到充分挖掘”。
做oem不是笨蛋
别具一格的oem（贴牌）模式使格兰仕成为世界最大的微波炉制造商，占有全球市场份额35％。格兰仕的产品已经行销全世界一百多个国家，所有经销商、代理商都知道格兰仕。
过分强调oem，好像命运总掌控在别人手里，身不由己。做oem是自己辛苦，帮别人赚大钱，是不是太没出息，没有出路？
格兰仕的创始人梁庆德很清醒，没有被自主品牌的号召激动不已忘乎所以，而是有一个理性的判断，那就不能假想市场终端的所有人都知道格兰仕这个品牌。让格兰仕完全拿自己的牌子去抢占国际市场，可能还要很长时间。时间不等人，梁庆德坚定地说：我们还是要坚持oem策略，靠贴牌和自有品牌两条腿走路。
为什么在梁庆德那里，格兰仕看起来没有多大出息的oem策略还要一直坚持下去呢？梁庆德很现实，不是凭空在讨论不现实的自主品牌。放弃oem，这是一种不顾现实的说法。梁庆德举例说，日本的经济现在这么达，但他们也是从模仿开始的。韩国、中国台湾经济的起飞也都是靠模仿，靠给别人做贴牌起家的。
做oem不是笨蛋，而是出于现实考虑。当你的技术水平低，生产、管理能力没人家强时，你就必须耐心学习，学习的过程中领悟，领悟的过程中提高，通过提高才能创新。
这是格兰仕的生存之道，也是格兰仕的壮大之路。
没有模仿，不学习，没有基础，你又怎么去提高、去创品牌？没有一口池塘，不往这个池塘注水，你又怎么给自己养大鱼？
格兰仕的oem策略还要一直坚持下去。很多人认为做oem是自己辛苦帮别人赚大钱，是没出息。在我看来，这是一种不顾现实的说法。日本的经济现在这么达，但他们也是从模仿开始的。没有当初的“笨”，哪来今天的“精明”？我不敢忘本，我虚心求教，立足于“学”，提高自己。
梁庆德老先生是过来人，在回顾中国的工业化过程时追问，我们是靠什么起家的？靠的是改革开放初期搞“三来一补”才积累了一定财富和技术，因为中国那个时候没有基础搞工业化。
“今天我们有一定经济基础了，就该嘲笑‘三来一补’、oem？没有当初的‘笨’，哪儿来今天的‘精明’？我不敢忘本，我虚心求教，立足于‘学’，提高自己。”
3.第一节笨就笨得彻底（3）
真的应该像这位中国制造业的功勋老人一样，思考问题，处理问题都不要把事简单化，否则就有可能引起人们的误解。***梁庆德是勤勉的老一代企业家，只要在身体允许的况下，直至2006年左右老人家还在跑终端，跑市场，身体力行冲到一线去，有时一出差就是一个多月。
梁庆德通过观看央视的电视连续剧《汉武大帝》，看到汉武帝重用马夫卫青抗击匈奴，大受启。觉得搞营销一定要选准人，不唯学历、不唯出身只讲能力，把能打营销硬仗的人放在一线。
梁庆德对市场的考察几乎就是疯狂的，据这位老先生字眼，从1996年开始到2001年，他差不多每年有十个月的时间在海外市场考察，一共走访了106个国家。格兰仕挑选销售人员的第一条是品质好，可塑性强；第二条能吃苦，责任心强；第三条能做好小事，做好细节。
生产线搬到家里来
仅仅做oem，当然是对梁庆德的误读。梁庆德从国外引入先进的生产线，一边做oem，一边生产自己的品牌。就是在从日本引进的微波炉生产线上，靠自己的诚意请来上海的专家研制出第一台以“格兰仕”命名的微波炉。
正是在梁庆德的主导下，全球最优秀的生产资源已经整合到了格兰仕在广东的生产制造基地。
进入新世纪后，当其他大小公司在忙着到海外设立工厂，或者展开一轮又一轮的并购好戏的时候，格兰仕则默默地走在一条独特的道路上。广东顺德，格兰仕的微波炉生产车间，这里所有的生产制造设备都是进口的。格兰仕已经悄悄地把全世界的各类生产线搬到自己的家里来，加上中国国内劳动力方面有竞争优势，这让格兰仕成为全球最重要的家电生产制造基地之一。
格兰仕从一个生产鸡毛掸子的手工作坊，逐渐蜕变为全球微波炉制造巨头，它虽然不出海设厂并购，但依然是一家超国界的大企业。
梁庆德坚信中国的生产制造能力是最有竞争力的，这是属于我们的全球优势，与其盲目海外扩张，不如先把全世界最先进的生产线、最先进的技术拿过来，用全世界的专家、行家把这些资源在中国整合起来。
对生产线的引进，梁庆德是极为注重细节的，他会亲自出马进行考察，这主要是为了了解现场管理，通过现场解决问题，充分释放生产潜能。格兰仕在人机组合上下足了工夫，建立起一套科学的大规模生产的管理模式，整体上提高了人和机器的效率。
格兰仕与世界范围内的厂商合作，梁庆德都会紧密围绕着自己的生产线。牌子是你的，没有关系，我可以帮你生产，但是你得把你的生产线搬到我的家里来。无论你是哪个牌子，无论你是一个牌子还是多个牌子。生产线多余的产能，都是我格兰仕的。
格兰仕收购的资产不是股权，而是实实在在的国外企业的资产—生产线。这种收购基本上是不花钱的。因为国外的生产线已经搬过来了，就等于把国外的竞争对手的生产能力控制住了，在无形中有得到了国外已经成熟的市场。格兰仕的模式就是要把自己做成全球最大的家电生产制造中心。
4.第二节要做50年的苦行僧（1）
苦行僧的赚钱本领
格兰仕曾提出要做50年的“苦行僧”。格兰仕是一家生产制造商，也是一个市场经营者，梁庆德告诫说，要学会从长远的理念上去考虑问题。既然做的是千家万户都要用的消费品，市场容量会较大，量大而且人人都能做，微利就会是必然的。在这种压力下，所有参与的制造企业都要想办法去改造、改进、提升。这种努力永远都会存在的。这就决定在这样的产业里，你永远都要苦心修为，永远都是一个苦行僧，没有尽头可。
如果说格兰仕展壮大的道路是“苦”的，还没有尽头可，那么先让我们来看一下梁庆德个人对快乐的理解。关于“快乐”，梁庆德的体悟很简纯、很有境界：“经营企业，让3万多人有一个能过得去的安稳生活，大家和睦相处，我觉得这就是一种快乐。”
在格兰仕绝对垄断微波炉市场的大环境下，格兰仕会不会想当“苦行僧”而不可呢？
很多生产厂家都说，我们生活在一个“微利时代”。家电制造业尤其如此，多年前格兰仕微波炉的利润率只有5％。这个苦恼不仅是格兰仕一家的，例如2007年张瑞敏在接受采访时曾表示，海尔面临的最大困难就是集团最主要的产品—白色家电遇到了展障碍。作为海尔赖以起家和立身的主业，白电产品的利润薄得像刀刃—只有2％～3％。
长年血拼价格，韩日厂商几乎是集体退出微波炉制造领域，格兰仕坐拥中国国内六七成的微波炉份额。最大的问题是利润一直在低位徘徊，很多生产商一直在微利与亏损的边缘存活。这一状况显然不利于整个大行业的可持续展。
生活在这样一个利润稀薄的时代，如何才能赚钱，赚大钱呢？梁庆德说：
微利逼迫我们不断提高生产制造水平、技术研水平和经营管理能力。只有这样，企业才会有长远展的动力，才会有长远存在的生命力和竞争力。有了长远的生命力和竞争力，才有可能进一步去做好空调和小家电。
微利了，那么企业的研该如何做呢？格兰仕微波炉从一开始确定的战略就是微利做大，只有这样，企业才能随着市场的展而得到展。梁庆德说，微利的直接目的是做大规模，只有规模上去了才能分摊出来更高的研成本。格兰仕每年的技术投入保持在占全年销售额的3％以上，整个微波炉的市场销售重心向中高端转移。
小蚂蚁啃大骨头
1996年的格兰仕刚刚在中国市场取得霸主的地位，就开始着手开拓欧盟市场。
当时格兰仕的海外拓展部门只有两三个人，一台简陋的电脑，与海外市场联系还要“绕道”通过香港贸易展局。当年的订单只有可怜的三千台左右，为拿到更多的订单，格兰仕的工作人员开始想尽一切办法找商机—与各国大使馆、驻外机构，甚至与海外中国留学生一个个“亲密接触”，据说连展销会垃圾桶里的资料也不放过。这就是所谓的小蚂蚁啃大骨头的企业开拓精神。
梁庆德曾带领公司员工一年参加过十八个展会。除了这些努力之外，梁庆德想方设法攀上了“大亲戚”—与家乐福、沃尔玛等拉上关系，建立合作机制。
在2002年，格兰仕就已经把主战场放在了海外，微波炉的外销比例达到了总产量的85％以上。格兰仕微波炉在保持欧洲市场45％的占有率的同时，以30％以上的增幅稳步递增。2002年，格兰仕对新兴市场的扩张更加迅猛—此年在美国市场进入冲锋状态，销量10倍于上一年的同期，并在美国占有25％的市场份额。
在梁庆德看来，一个企业的国际化先是观念、思维的国际化，然后才是技术、管理、财务的国际化。国际化的一个硬道理就是自己的产品真正做到无处不在，物有所值。
格兰仕通过贴牌与自主品牌相结合进行生产，逐步探索出一条符合企业实际况的国际化之路。作为中国家电制造业的领军人物，梁昭贤说中国家电业的竞争力有三个优势：第一个优势，是市场的充分竞争带来的企业综合竞争的优势；第二个优势，是技术创新带来产业升级的优势；第三个优势，是中国市场内需的扩大带来的本土市场的优势。这三个优势是否能够带领中国家电突围，把优势转化为胜势，关键看家电企业经营者的心态。
5.第二节要做50年的苦行僧（2）
从快餐到煲汤
梁庆德人称“德叔”，而被人称为“贤哥”、“小梁总”的则是梁昭贤。***2000年6月，格兰仕集团董事长梁庆德交棒下一代，梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁。梁昭贤接班已有十年。这十年，格兰仕在慢慢地生改变，正经历一次从优秀到卓越的蜕变。
梁昭贤低调，不善谈，做起事来雷厉风行，精明，果断，大胆，能干。梁昭贤一开始对父亲的企业并没有什么兴趣，虽然父亲梁庆德刻意在培养自己，“记得在读书的暑假期间，父亲硬是要我到当时的羽绒厂去劳动。在烈日当空的天气下，我赤脚在水泥板上来回走。”
还是在2006年的时候，关于企业的交接班问题，梁庆德还在犹豫：
什么时候彻底交班交权，要看环境、要看时机……交班与交权，关键看能不能想得开、放得开。我不是没想过，找个合适的时间把工作完全交出去，毕竟，年岁不饶人，体力精力大不如从前。实际上，如果格兰仕的每一天，年轻一辈都确保正常运转，也就等于他们已经接上来了。至于其他，都是形式问题了……我现在要做的是培养更多的干部，抓大方向，各种具体困难和实际工作还是要年轻人去担当。
格兰仕作为一家家电生产制造商，在梁昭贤的带领下开始从“世界工厂”向“世界品牌”进行战略转型：
如果说“德叔”时期的格兰仕是从零开始展到世界工厂的阶段，我的任务就是将格兰仕从世界工厂变为世界品牌。
以前做企业是比较简单的快餐做法，现在要注重煲汤了，要加大研、强调产品技术含量、宣传要加大，打造领先的竞争力。
这和父亲的经营思路已经有所不同。梁庆德有一个良好的心态—人活于世，人家尊重你，你也尊重人家，“我觉得就行了”。当记者追问说：人生七十古来稀，你还有梦想吗？梁庆德老人说：很多人都喜欢谈论梦想，我觉得，梦想太多不行。做什么事现实点儿才行，认为可行的事就去做。人这一辈子能做到一个可行的目标就不错了。这些话语质朴而真挚，有过来人的那种之凿凿的厚重感，值得我们去咀嚼思量。
梁氏父子两代人的领导风格显然有所不同。
人即风格。有什么样的领导者，就会有什么样的领导风格。按照既有的学术研究成果，领导风格有：任务型，社交型，智慧型和参与型。中国企业领导者的管理风格究竟呈现出什么样的风貌呢？与国际同行相比，又会有什么不同呢？最关键的问题是，中国企业家的管理风格可否胜任这场必将分出胜负的国际间竞争呢？
风格无妨可以划分得清晰再清晰些。但对具体的人而，则不必像学者在表述时那样精致和当真。这几种风格其实可以错杂搅和的，好比如果不甚讲究只是解决肚皮而不是舌苔问题，混搭着吃八大菜系里的品物风味早已是司空见惯。
从生命成长的角度而，中国企业正从童年步入青年时代，开始登上世界舞台，迎接国际竞争的挑战。这是不容回避的，也是无可逃避的，真正的无可逃于天地之间，因为战火早已烧到了自家门口。想要取胜，势必培训具有国际竞争力的领导人才。
把权力分下去
2005年，格兰仕进行了一场大的变革。这是梁庆德一手策动的“地震”。格兰仕开始了一次最大规模的组织架构变革—经历了一个从“小公司做大”到“大公司做小”的过程。格兰仕从最初的一分为六，又进一步裂变为14家子公司，从高度集权到放权分权。此时，格兰仕对外经营的系统生了变革。
作为父亲，梁庆德最关心的问题是，14个子公司正式运作之后的能否高效，能否高效益？
早在1994年，格兰仕尝试转制建立现代企业制度。格兰仕从此开始由一个作坊式小厂展成为一家大型家电集团。格兰仕一直在倡导人才和管理手段上的变革，也知道变革的重要性—“我们需要新的人才来改变我们的脑袋，改变我们的措施”。2005年左右，一批专业管理人才空降到格兰仕并充实到了一线管理队伍，但有些人因不适应格兰仕的文化而离去。由此可知企业在变革方面有多么的艰难。一个企业的变革不单单是要在思维上改变，而且还要体现在管理架构的变革，营造人才平台去改变。时代不同了，企业间的竞争也有所不同了。之前看老板一个人的能耐，现在则要看企业团队的运转况。就像梁庆德总结的那样：过去大家坐在一起，主要看老板的本事与能耐，老板行企业就行，老板不( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )
8.第三节复星出海（1）
小巫见大巫
现在的复星是一个中心—复星国际，六个基本点—医药、房地产开、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资业务。***按照复星国际官网的自我介绍，复星已稳居中国企业前100强，并连续四年名列中国民营企业纳税总额位。2008年，位列中国企业500强净利润第82位、中国企业综合制造业营业收入第2位、中国企业500强营业收入第100位、中国企业集团纳税500强第37位。旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前10强。
复星能否像ge一样崛起，像和黄一样成为一个传奇。
修身，齐家，立业，助天下，这是复星企业文化精髓，与中国儒家文化讲求的修身、齐家、治国、平天下遥相呼应，更具现代商业气息，其中“助天下”尤其可圈可点。
未来复星要走融投资、管理和产业相结合的道路，资本运作是复星的强项，也是迅速成长壮大的关键所在。“我们现在有个基本的想法，就是现在管理着近千亿资产，未来能不能管理1万亿的资产。”
这是郭广昌“忧虑”的东西。今天的复星算不算大鳄？关键看放在什么地方，跟谁比。2008年，在香港上市的复星国际营业收入已达402。5亿元，复星集团资产近千亿。但让郭广昌“眼红”的是，眼下的金融危机形下，巴菲特的手头很阔绰—300亿美金现金，而李嘉诚也很富裕—1000亿～2000亿元的现金。而眼下的复星只有100多亿人民币的现金。这完全是两个级别，差距还不在一个重量级上。
虽是小巫见大巫，但复星不是没有自己的优势，尤其是在中国内地，这一点郭广昌是非常清楚的，“经过17年的沉淀和积累，复星拥有了许多优势资源……我们不少产业已经不是一个小玩家了，比如复地、医药、海矿、南钢等，都已经进入国内前十或前二十名”。
郭广昌对此有最新的表述：“不但是复星集团在做投资，我们的钢铁、医药、房地产等都在做投资。我们所投资的企业，也都要对外进一步投资。”
有一股狠劲
复星投资获得巨大成功的案例很多。复星投资时有一股狠劲，只要是自己瞅准的行业领域。2002年，国药控股的销售排名第二，但利润不行，50多亿的销售额，只有1300万利润。有人劝阻说，这样一个国企牵涉的法律问题多，应收账款也多，投资前景不怎么好。
复星2003年最初投资国药控股时的价格是相当贵的—决定按70倍的市盈率计算投资，复星旗下的复星医药最终用5亿元投资国药控股，获得49％的股权。
如今的国药控股是500多亿的销售规模，利润却在8亿元左右。在2009年，复星投资的国药控股在香港上市，市值超过600亿港币，成为中国市值最大的医药企业，全世界三大医药流通企业之一。
早在1999年就决定要投资国药控股，复星高层对中国、世界的医药产业的历史、现状进行了严谨的系统分析。在这基础上对未来10年的中国医药产业作出了大胆判断—率先整合的将是商业系统。当时外资尚不能进入这个领域，这坚定了复星高层的判断，决意逆势进入。
“十年之内，复星能不能管理1万亿的资产？我相信这一天是可能的。当然要实现这样的目标，其中很大一块业务，就是我们要代别人管钱、理财。”
中国经济在全球经济不景气的前提下，要想大展、又好又快地展，启动刺激国内消费潜力是必然的。这种形势下，复星该怎么办？
复星的重型资产依然是旗下诸多产业中最具分量的，但2009年已经慢慢从包括宁波钢铁有限公司在内的几个重型项目撤退。与此同时开始大手笔投资包括分众传媒、同济堂、快餐连锁企业“老娘舅”以及一家畜牧企业。之所以有这样的抉择，关键还是想紧扣中国经济脉搏，加大对内需行业的投资，包括消费的产品、消费的网络、消费有关的广告业等。尤其要加大对创新、创意产业的投资，支持各核心产业与合资合作企业向产业链高端延伸。
9.第三节复星出海（2）
2010年1月29日，约翰？斯诺（johnsnow），美国前财政部长，现任cerberus投资管理公司董事长，出席了复星集团举行的年度经理人大会。也是在这一天，斯诺接受复星集团的邀请，出任公司董事会顾问。这是复星寻求深蓝的一次尝试，到海外展。
出海，也就是国际化，是今后复星的新战略。2009年11月，复星集团成立国际业务展部，与大型投资公司商洽进行战略合作，着手开始海外投资的业务。这样，已经在中国事业有成的复兴可以在“助”天下时放开手脚大展宏图。
新地王的幕后推手
就在2010年2月，上海房地产市场出现了92。2亿元的新地王。2月1日，上海外滩国际金融服务中心地块被上海证大房地产有限公司以92。2亿元的价格收入囊中，这是上海房地产历史上单幅土地出让价格最高的地块。
该地块的土地出让金按新政策执行—先要付清50％的土地出让金46。1亿元。而证大房产现在每年的经营业绩只有50亿元左右，典型的蛇吞象。这么大的地产开项目证大一家来操作比较困难，复星系下的复地很有可能会与之联手。
这几乎就是板上钉钉的事，在证大房产竞得地块成为外滩地王之前不久，复地1月8日宣布，旗下全资附属公司中合置业有限公司认购上海证大房地产有限公司15。5亿股配售新股。这样，复地握持的上海证大股份将由8。47％升至19。68％，一举成为证大房产的第一大股东。
于2002年在香港主板市场上市的证大房地产有限公司，最擅长的是商业地产领域，只是展速度较慢。复地一心想做商业地产，但经验缺乏，专业运营的团队还不够成熟。两者的联手是必要的，也是最划算的，目标是一致的，短时期内把商业地产做大、做强。除了加大住宅投资，复地借助证大房产来实现自己扩张商业地产的战略。
这是典型的郭广昌式的操作手法，通过股权投资参股或控股一家公司，然后以此为基础平台向外进行产业扩张，战略投资或是财务投资。
跨境作业
就在ge、戴尔、百胜等跨国公司抱团赞助上海世博园里的美国馆时，中国本土的民营企业也行动起来，挑头的就是复星。
郭广昌显然对这个项目寄予了极大的期望，据媒体报道自从这个项目开工，该项目负责人每天要接到郭广昌询问进展况的电话就没断过，最多的时候一天估计有10个。
2009年6月8日，复星集团和上海世博局签约，将在上海世博会浦西园区建一座“民营企业联合馆”，主题为“无限活力”，占地面积达到6000平方米。郭广昌说，复星只是民营企业联合馆的牵头人，来自包括电脑、网络、影视、电子商务等领域的领军企业，包括阿里巴巴、大连万达、易居中国、华谊兄弟、苏宁电器等基本上都来捧场了。
这就是郭广昌和复星的号召力。
其实，加入到2010年上海世博会赞助商行列的，除了那些国有大企业、外资企业外，中国民营企业表现得也很积极，例如远大空调就成为了上海世博会“全球合作伙伴”阵营中的一员，并且是唯一的一家民营企业。而在上海世博会高级赞助商和项目赞助商中，均瑶、新世傲、兆峰陶瓷等民营企业都名列其中。
世博会全球瞩目，明星民营企业都不想放过这次机会。专家说赞助世博场馆要注意定位准确，否则浪费企业资源的。全球金融危机背景下，企业想降低成本传播品牌，联合起来建个大馆无疑是个不错的买卖。
虽然之前复星的一些举动显示有出海的迹象，这次赞助上海世博会，就更能证明这颗星星要提高海外影响力。2010年年初，有报道称复星有借助凯雷加速跨境投资的打算，准备打造一家国际投资大鳄。谁知仅仅过了一个春节，复星就宣布与凯雷合作，组建凯雷复星基金。美国凯雷集团是全球最大私募股权企业之一，复星会借此次合作加速跨出国门进行投资的步伐。这是复星和凯雷第二次联手。2009年9月，双方曾一起投资了广东雅士利集团。
10.第三节复星出海（3）
用郭广昌自己的话说就是，复星“已经准备在纽约、伦敦、东京等地设立办事处，组建相应的国际投资团队，把复星的投资触角延伸到全球重要市场中”。***这次与凯雷的合作，正好为复星找到了一个可以嫁接的优质全球投资平台。
30天前，当中国企业家俱乐部正紧张筹划赴美访问行程时，我问美国保德信金融集团的副董事长马克·格瑞尔，中国企业家俱乐部有一批知名中国企业家即将访问美国，他愿不愿意与复星集团在纽约一起承办一届中美商业领袖高峰会，马克爽快地答应了。
我当时不知道的是，马克的席传讯官曾经找到他：“这个计划留给嘉宾邀请、活动策划的时间实在太紧张了。”马克当时想了一想，只对席传讯官说了一句话：“那应该会让这个事更有趣。”
30天后，柳传志等150多位中美商界的领袖集聚在纽约历史悠久的大学俱乐部（universityclub）；凯雷集团创始人丹尼埃罗、麦格劳出版集团的ceo哈罗德、斯隆商学院的黄亚生教授等步上论坛，与朱新礼、李东生、冯仑、俞敏洪、牛根生等中国企业家展开对话……一个曾经看似不可能的计划实现了。
有人说，态度决定一切，但什么决定了态度呢？
中国企业家俱乐部的工作人员告诉我，本来计划是午餐时赶来表主题演讲的美国前国务卿奥尔布赖特女士，早在上午论坛还未结束时，就一个人找了个靠后的位置坐下，静静聆听了中美企业家关于领导力的讨论。在随后进行的午餐演讲中，奥尔布赖特对中国企业家访问美国、探究两国企业合作共赢之路给予了积极的肯定。
毫无疑问，中国民营经济今非昔比的实力已经成为不容忽视的要素。每年70％左右的gdp贡献度、80％新增就业的创造，一批已为美国企业家开始熟悉的中国民营企业的名字，比如这次高峰会上多次被提及的联想、吉利、华为等，都成为让美国政商界更加重视中国民营经济的重要理由。特别是在此次访美学习的介绍函中，这些中国企业的年销售收入高达15000亿元，占了中国年gdp的4％，这是一个很吸引眼球的实力展示。
然而，这应该并非全部。
论企业规模，保德信金融集团比复星集团要大得多，他们管理着8000多亿美元的资产，而我们目前仅仅管理200多亿美元的资产。但在保德信与复星之间，有一种默契和互相认同已经让参与其中的人日益感受到。正如冯仑在与美国企业家交流时强调的中国文化特质——可意会而非传，这种化学反应也可以生在中美两国企业之间。至于个中原因，我想那是因为我们拥有相似的语。
语是沟通的钥匙，中国的民营经济与美国企业界拥有许多共同的话题，中国民营经济的展机会不仅是中国企业家所关心的，同时也是美国企业家所关注的，我们在其中看到更多的是合作而非竞争、互补而非消长的关系。这种沟通让我们之间拥有了解和信任。人与人之间、企业与企业之间，有些事其实是相通的。当我们互相信任对方、倚赖对方，其相互态度自然不同。拥有一个正确的态度，我们才能把对的事做好。
态度决定一切，沟通决定态度。这让此次以学习、问路为特征的中国企业家美国之行，更加意味深长。
（摘选自《第一财经日报》郭广昌2011年11月11日）
1.第一节笨就笨得彻底（1）
2008年以来，整个家电制造业都在默默承受金融海啸经济危机带来的萧条，而格兰仕的产品却卖得很火。***格兰仕总裁梁昭贤的生活几乎就是在忙工作：忙生产，忙招工，忙培训，忙销售，忙会议，忙谈判……为什么这么忙？不是因为别的，而是格兰仕的产销严重脱节，产能已经完全跟不上销售。
今天，中国正在创造各种令世人瞩目、咋舌的奇迹。中国企业的奇迹有虚、有实，但无论如何都得感谢这个时代，全球制造业在向中国转移，这让不少敏锐的企业获得了一个千载难逢的机遇。格兰仕的微波炉逆势增长60％，空调逆势增长125％；生活电器逆势增长300％。来自非洲、南美洲等新兴市场的订单快速增长，格兰仕对个别地区的出口甚至创下了400％的增长。
水灾带来的第一
梁庆德曾说自己有几句“不上台面”的话，想说给世人听：笨就笨得彻底，傻就傻得可爱，懂得选择，学会放弃，耐得住寂寞，经得起诱惑，自己要有主心骨。其实，这些话都饱含人生哲理，对运营企业也不失为箴。今天，我们听到的台面上的话太多了，大都不及义，没有实战后的那种通透和敞亮。
20世纪70年代末，在顺德桂洲镇细河边的荒滩上，梁庆德搭起窝棚开始白手创业。主要的业务是从农村收购鸡鸭毛，然后再做成鸡毛掸子再卖到城里。后来梁庆德成立桂洲羽绒厂，专门生产鹅绒鸭绒供外贸出口。1991年之后的国际羽绒制品因为市场日渐饱和，又充斥着重重贸易壁垒。一直拿不到自营进出口权的梁庆德决定放弃，转而投产微波炉。
格兰仕在1992年转入家电业，投产微波炉，企业正式更名为“广东格兰仕集团有限公司”。1993年，格兰仕的微波炉产品销售量，只有可怜的不足1万台。直到1994年上半年，格兰仕微波炉产销量才刚刚突破3万台。即便如此艰难，上天也没有垂爱这个孱弱的厂子。1994年6月18日，年过花甲的梁庆德眼睁睁地看着自己的厂子淹没在洪水中。
这是一场席卷珠江三角洲的特大洪水，广东顺德是重灾区。格兰仕的微波炉项目刚上马不久，资金正极度紧张，日子本来就不好过。经历天灾的格兰仕，还有**的困扰，竞争对手“不失时机”地讥讽打压这个刚刚冒头的小企业，准备挖走格兰仕的员工。
格兰仕如果能再次站起来，在微波炉的生产制造的路上坚持走下去，简直就是所谓的咸鱼翻身。内外交困让梁庆德感到这是一个企业生死存亡的关键时刻。在天灾面前，梁庆德没有愤懑，没有绝望，而是指挥员工不停下手上的业务，销售部门的人全部出去搞销售—越是在困难的时候，产品越不能受影响，并尽量争取到客户的谅解和支持。
梁庆德决定借钱给员工两个月工资，让他们自由选择是愿意留下一起抗洪，还是先回去等工厂复工。格兰仕已经置之死地而后生，还好没有员工愿意离开，并且积极响应开始两班倒，每天工作12小时，机器24小时运转。人心换人心，他们决定用努力工作找回失去的。
人自助，天助之。销售部门的业务员们慢慢把货款带回来，有的销售商提前打款过来以示善意。大水退后的第3天，格兰仕的第一条生产线开工，3个月后全面复产。
这一年的年底，格兰仕微波炉的产销量竟然突破10万台，成为国内行业第一。
“把价格降到应该有的位置”
格兰仕进入微波炉生产制造领域之后，现自己的对手都是世界级的大企业例如韩国的lg、日本的松下等。当时国内微波炉生产企业只有4家，与它们不可能达成战略联盟，格兰仕只有孤军奋战。
梁庆德在业界有一个称号—“价格屠夫”，其中当然有几分贬义，尤其在一起竞争抢夺市场份额的同行那里；当然也不乏善意，它生动地描绘出梁庆德经营方式的生猛。无论贬也罢，褒也罢，梁庆德对中国制造业界而都是一个不容忽视的巨大存在。
2.第一节笨就笨得彻底（2）
在业界经常可以听到格兰仕的对手们无不怨愤地说，格兰仕把微波炉产业做绝、做穿了。学界有人站出来批评说，格兰仕是获得了自己的市场占有率，却牺牲掉了一个行业的“美好前景”。
之前，微波炉行业的价格高、利润高，生产厂家达成彼此间的“默契”，似乎大家都可以过上不错的日子—这就是学者所谓的“美好前景”。但老谋深算的梁庆德可不这么认为，他说从企业经营的角度来看，如果只顾利润，不追求规模，整个市场就永远做不大，而生产制造企业也不可能做大。一台普通的微波炉卖两三千元，愿意买的人也不会多。只有把价格降到它应该有的那个位置，市场才可能真正做大，利基才可能夯实。
梁庆德始终有一个基本的理念，中国还不富裕的老百姓没有理由去高价消费那些本不应该高价出售的产品，比如微波炉，当然还有空调。作为一个研究者，我想，有一个基本的商业道理是必须要明确的—只有站在消费者的立场，基于市场经济的常识，去考虑包括价格战在内的市场营销策略，企业才能在市场中取得成功。梁庆德站在中国老百姓的立场上，从他们还不富裕的基本判断去确定自己的市场策略，自然可以赢得最广大的消费者的喜欢，占据销售市场的制高点。
格兰仕的许多竞争对手都消失掉了，它会寂寞吗？当然不会。格兰仕的市场份额达到了相当高的高度，已经不可能像以前一样，再拼命似的继续把竞争对手一个个灭掉。梁庆德这个时候知道该收手了，“在一个市场上只有一个品牌并不是好事，因为没有比较，没有竞争，市场的潜力就得不到充分挖掘”。
做oem不是笨蛋
别具一格的oem（贴牌）模式使格兰仕成为世界最大的微波炉制造商，占有全球市场份额35％。格兰仕的产品已经行销全世界一百多个国家，所有经销商、代理商都知道格兰仕。
过分强调oem，好像命运总掌控在别人手里，身不由己。做oem是自己辛苦，帮别人赚大钱，是不是太没出息，没有出路？
格兰仕的创始人梁庆德很清醒，没有被自主品牌的号召激动不已忘乎所以，而是有一个理性的判断，那就不能假想市场终端的所有人都知道格兰仕这个品牌。让格兰仕完全拿自己的牌子去抢占国际市场，可能还要很长时间。时间不等人，梁庆德坚定地说：我们还是要坚持oem策略，靠贴牌和自有品牌两条腿走路。
为什么在梁庆德那里，格兰仕看起来没有多大出息的oem策略还要一直坚持下去呢？梁庆德很现实，不是凭空在讨论不现实的自主品牌。放弃oem，这是一种不顾现实的说法。梁庆德举例说，日本的经济现在这么达，但他们也是从模仿开始的。韩国、中国台湾经济的起飞也都是靠模仿，靠给别人做贴牌起家的。
做oem不是笨蛋，而是出于现实考虑。当你的技术水平低，生产、管理能力没人家强时，你就必须耐心学习，学习的过程中领悟，领悟的过程中提高，通过提高才能创新。
这是格兰仕的生存之道，也是格兰仕的壮大之路。
没有模仿，不学习，没有基础，你又怎么去提高、去创品牌？没有一口池塘，不往这个池塘注水，你又怎么给自己养大鱼？
格兰仕的oem策略还要一直坚持下去。很多人认为做oem是自己辛苦帮别人赚大钱，是没出息。在我看来，这是一种不顾现实的说法。日本的经济现在这么达，但他们也是从模仿开始的。没有当初的“笨”，哪来今天的“精明”？我不敢忘本，我虚心求教，立足于“学”，提高自己。
梁庆德老先生是过来人，在回顾中国的工业化过程时追问，我们是靠什么起家的？靠的是改革开放初期搞“三来一补”才积累了一定财富和技术，因为中国那个时候没有基础搞工业化。
“今天我们有一定经济基础了，就该嘲笑‘三来一补’、oem？没有当初的‘笨’，哪儿来今天的‘精明’？我不敢忘本，我虚心求教，立足于‘学’，提高自己。”
3.第一节笨就笨得彻底（3）
真的应该像这位中国制造业的功勋老人一样，思考问题，处理问题都不要把事简单化，否则就有可能引起人们的误解。***梁庆德是勤勉的老一代企业家，只要在身体允许的况下，直至2006年左右老人家还在跑终端，跑市场，身体力行冲到一线去，有时一出差就是一个多月。
梁庆德通过观看央视的电视连续剧《汉武大帝》，看到汉武帝重用马夫卫青抗击匈奴，大受启。觉得搞营销一定要选准人，不唯学历、不唯出身只讲能力，把能打营销硬仗的人放在一线。
梁庆德对市场的考察几乎就是疯狂的，据这位老先生字眼，从1996年开始到2001年，他差不多每年有十个月的时间在海外市场考察，一共走访了106个国家。格兰仕挑选销售人员的第一条是品质好，可塑性强；第二条能吃苦，责任心强；第三条能做好小事，做好细节。
生产线搬到家里来
仅仅做oem，当然是对梁庆德的误读。梁庆德从国外引入先进的生产线，一边做oem，一边生产自己的品牌。就是在从日本引进的微波炉生产线上，靠自己的诚意请来上海的专家研制出第一台以“格兰仕”命名的微波炉。
正是在梁庆德的主导下，全球最优秀的生产资源已经整合到了格兰仕在广东的生产制造基地。
进入新世纪后，当其他大小公司在忙着到海外设立工厂，或者展开一轮又一轮的并购好戏的时候，格兰仕则默默地走在一条独特的道路上。广东顺德，格兰仕的微波炉生产车间，这里所有的生产制造设备都是进口的。格兰仕已经悄悄地把全世界的各类生产线搬到自己的家里来，加上中国国内劳动力方面有竞争优势，这让格兰仕成为全球最重要的家电生产制造基地之一。
格兰仕从一个生产鸡毛掸子的手工作坊，逐渐蜕变为全球微波炉制造巨头，它虽然不出海设厂并购，但依然是一家超国界的大企业。
梁庆德坚信中国的生产制造能力是最有竞争力的，这是属于我们的全球优势，与其盲目海外扩张，不如先把全世界最先进的生产线、最先进的技术拿过来，用全世界的专家、行家把这些资源在中国整合起来。
对生产线的引进，梁庆德是极为注重细节的，他会亲自出马进行考察，这主要是为了了解现场管理，通过现场解决问题，充分释放生产潜能。格兰仕在人机组合上下足了工夫，建立起一套科学的大规模生产的管理模式，整体上提高了人和机器的效率。
格兰仕与世界范围内的厂商合作，梁庆德都会紧密围绕着自己的生产线。牌子是你的，没有关系，我可以帮你生产，但是你得把你的生产线搬到我的家里来。无论你是哪个牌子，无论你是一个牌子还是多个牌子。生产线多余的产能，都是我格兰仕的。
格兰仕收购的资产不是股权，而是实实在在的国外企业的资产—生产线。这种收购基本上是不花钱的。因为国外的生产线已经搬过来了，就等于把国外的竞争对手的生产能力控制住了，在无形中有得到了国外已经成熟的市场。格兰仕的模式就是要把自己做成全球最大的家电生产制造中心。
4.第二节要做50年的苦行僧（1）
苦行僧的赚钱本领
格兰仕曾提出要做50年的“苦行僧”。格兰仕是一家生产制造商，也是一个市场经营者，梁庆德告诫说，要学会从长远的理念上去考虑问题。既然做的是千家万户都要用的消费品，市场容量会较大，量大而且人人都能做，微利就会是必然的。在这种压力下，所有参与的制造企业都要想办法去改造、改进、提升。这种努力永远都会存在的。这就决定在这样的产业里，你永远都要苦心修为，永远都是一个苦行僧，没有尽头可。
如果说格兰仕展壮大的道路是“苦”的，还没有尽头可，那么先让我们来看一下梁庆德个人对快乐的理解。关于“快乐”，梁庆德的体悟很简纯、很有境界：“经营企业，让3万多人有一个能过得去的安稳生活，大家和睦相处，我觉得这就是一种快乐。”
在格兰仕绝对垄断微波炉市场的大环境下，格兰仕会不会想当“苦行僧”而不可呢？
很多生产厂家都说，我们生活在一个“微利时代”。家电制造业尤其如此，多年前格兰仕微波炉的利润率只有5％。这个苦恼不仅是格兰仕一家的，例如2007年张瑞敏在接受采访时曾表示，海尔面临的最大困难就是集团最主要的产品—白色家电遇到了展障碍。作为海尔赖以起家和立身的主业，白电产品的利润薄得像刀刃—只有2％～3％。
长年血拼价格，韩日厂商几乎是集体退出微波炉制造领域，格兰仕坐拥中国国内六七成的微波炉份额。最大的问题是利润一直在低位徘徊，很多生产商一直在微利与亏损的边缘存活。这一状况显然不利于整个大行业的可持续展。
生活在这样一个利润稀薄的时代，如何才能赚钱，赚大钱呢？梁庆德说：
微利逼迫我们不断提高生产制造水平、技术研水平和经营管理能力。只有这样，企业才会有长远展的动力，才会有长远存在的生命力和竞争力。有了长远的生命力和竞争力，才有可能进一步去做好空调和小家电。
微利了，那么企业的研该如何做呢？格兰仕微波炉从一开始确定的战略就是微利做大，只有这样，企业才能随着市场的展而得到展。梁庆德说，微利的直接目的是做大规模，只有规模上去了才能分摊出来更高的研成本。格兰仕每年的技术投入保持在占全年销售额的3％以上，整个微波炉的市场销售重心向中高端转移。
小蚂蚁啃大骨头
1996年的格兰仕刚刚在中国市场取得霸主的地位，就开始着手开拓欧盟市场。
当时格兰仕的海外拓展部门只有两三个人，一台简陋的电脑，与海外市场联系还要“绕道”通过香港贸易展局。当年的订单只有可怜的三千台左右，为拿到更多的订单，格兰仕的工作人员开始想尽一切办法找商机—与各国大使馆、驻外机构，甚至与海外中国留学生一个个“亲密接触”，据说连展销会垃圾桶里的资料也不放过。这就是所谓的小蚂蚁啃大骨头的企业开拓精神。
梁庆德曾带领公司员工一年参加过十八个展会。除了这些努力之外，梁庆德想方设法攀上了“大亲戚”—与家乐福、沃尔玛等拉上关系，建立合作机制。
在2002年，格兰仕就已经把主战场放在了海外，微波炉的外销比例达到了总产量的85％以上。格兰仕微波炉在保持欧洲市场45％的占有率的同时，以30％以上的增幅稳步递增。2002年，格兰仕对新兴市场的扩张更加迅猛—此年在美国市场进入冲锋状态，销量10倍于上一年的同期，并在美国占有25％的市场份额。
在梁庆德看来，一个企业的国际化先是观念、思维的国际化，然后才是技术、管理、财务的国际化。国际化的一个硬道理就是自己的产品真正做到无处不在，物有所值。
格兰仕通过贴牌与自主品牌相结合进行生产，逐步探索出一条符合企业实际况的国际化之路。作为中国家电制造业的领军人物，梁昭贤说中国家电业的竞争力有三个优势：第一个优势，是市场的充分竞争带来的企业综合竞争的优势；第二个优势，是技术创新带来产业升级的优势；第三个优势，是中国市场内需的扩大带来的本土市场的优势。这三个优势是否能够带领中国家电突围，把优势转化为胜势，关键看家电企业经营者的心态。
5.第二节要做50年的苦行僧（2）
从快餐到煲汤
梁庆德人称“德叔”，而被人称为“贤哥”、“小梁总”的则是梁昭贤。***2000年6月，格兰仕集团董事长梁庆德交棒下一代，梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁。梁昭贤接班已有十年。这十年，格兰仕在慢慢地生改变，正经历一次从优秀到卓越的蜕变。
梁昭贤低调，不善谈，做起事来雷厉风行，精明，果断，大胆，能干。梁昭贤一开始对父亲的企业并没有什么兴趣，虽然父亲梁庆德刻意在培养自己，“记得在读书的暑假期间，父亲硬是要我到当时的羽绒厂去劳动。在烈日当空的天气下，我赤脚在水泥板上来回走。”
还是在2006年的时候，关于企业的交接班问题，梁庆德还在犹豫：
什么时候彻底交班交权，要看环境、要看时机……交班与交权，关键看能不能想得开、放得开。我不是没想过，找个合适的时间把工作完全交出去，毕竟，年岁不饶人，体力精力大不如从前。实际上，如果格兰仕的每一天，年轻一辈都确保正常运转，也就等于他们已经接上来了。至于其他，都是形式问题了……我现在要做的是培养更多的干部，抓大方向，各种具体困难和实际工作还是要年轻人去担当。
格兰仕作为一家家电生产制造商，在梁昭贤的带领下开始从“世界工厂”向“世界品牌”进行战略转型：
如果说“德叔”时期的格兰仕是从零开始展到世界工厂的阶段，我的任务就是将格兰仕从世界工厂变为世界品牌。
以前做企业是比较简单的快餐做法，现在要注重煲汤了，要加大研、强调产品技术含量、宣传要加大，打造领先的竞争力。
这和父亲的经营思路已经有所不同。梁庆德有一个良好的心态—人活于世，人家尊重你，你也尊重人家，“我觉得就行了”。当记者追问说：人生七十古来稀，你还有梦想吗？梁庆德老人说：很多人都喜欢谈论梦想，我觉得，梦想太多不行。做什么事现实点儿才行，认为可行的事就去做。人这一辈子能做到一个可行的目标就不错了。这些话语质朴而真挚，有过来人的那种之凿凿的厚重感，值得我们去咀嚼思量。
梁氏父子两代人的领导风格显然有所不同。
人即风格。有什么样的领导者，就会有什么样的领导风格。按照既有的学术研究成果，领导风格有：任务型，社交型，智慧型和参与型。中国企业领导者的管理风格究竟呈现出什么样的风貌呢？与国际同行相比，又会有什么不同呢？最关键的问题是，中国企业家的管理风格可否胜任这场必将分出胜负的国际间竞争呢？
风格无妨可以划分得清晰再清晰些。但对具体的人而，则不必像学者在表述时那样精致和当真。这几种风格其实可以错杂搅和的，好比如果不甚讲究只是解决肚皮而不是舌苔问题，混搭着吃八大菜系里的品物风味早已是司空见惯。
从生命成长的角度而，中国企业正从童年步入青年时代，开始登上世界舞台，迎接国际竞争的挑战。这是不容回避的，也是无可逃避的，真正的无可逃于天地之间，因为战火早已烧到了自家门口。想要取胜，势必培训具有国际竞争力的领导人才。
把权力分下去
2005年，格兰仕进行了一场大的变革。这是梁庆德一手策动的“地震”。格兰仕开始了一次最大规模的组织架构变革—经历了一个从“小公司做大”到“大公司做小”的过程。格兰仕从最初的一分为六，又进一步裂变为14家子公司，从高度集权到放权分权。此时，格兰仕对外经营的系统生了变革。
作为父亲，梁庆德最关心的问题是，14个子公司正式运作之后的能否高效，能否高效益？
早在1994年，格兰仕尝试转制建立现代企业制度。格兰仕从此开始由一个作坊式小厂展成为一家大型家电集团。格兰仕一直在倡导人才和管理手段上的变革，也知道变革的重要性—“我们需要新的人才来改变我们的脑袋，改变我们的措施”。2005年左右，一批专业管理人才空降到格兰仕并充实到了一线管理队伍，但有些人因不适应格兰仕的文化而离去。由此可知企业在变革方面有多么的艰难。一个企业的变革不单单是要在思维上改变，而且还要体现在管理架构的变革，营造人才平台去改变。时代不同了，企业间的竞争也有所不同了。之前看老板一个人的能耐，现在则要看企业团队的运转况。就像梁庆德总结的那样：过去大家坐在一起，主要看老板的本事与能耐，老板行企业就行，老板不( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )