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要别的公司优先了”。在商商，商业利益面前人人平等，不分亲疏远近，关键看谁出的价码高。这不分内外共同竞争的机制有利于激人类抢食吃的本能。
盛大文学成立以来，除了颇有人气的文学网站外，还与聚石文华、华文天下和聚星天华三家图书策划出版公司达成长期战略合作协议。这样，盛大文学又把触角伸到传统的图书出版领域。
12.第三节在盛大不需要斗争（5）
除了做图书，盛大文学还在打阅读终端的主意。盛大一直说，自己已经初步具备完整的文学产业链，但万事俱备只欠东风—就是一款阅读体验好的客户端，就像mzon的电子书kindle一样的产品。
不断生成的原创文学版权，将是盛大的财富矿脉。接下来的工作就是开内容分渠道，及时、方便地让读者访问内容。开出阅读终端对于盛大而非常迫切。有媒体披露，盛大即将拥有自己的电子书，或将以“锦书”命名。作为消费终端的电子书，必将成为盛大文学价值链中最重要的一环。
盛大设想的业务模式已经有成功的案例，比如mzon有kindle，苹果有ipd。盛大如果有“锦书”，再配合盛大在内容方面的优势—盛大文学具有中国在线文学90％以上的版权，无疑会对中国市场上有无以复加的冲击力。这一切有理由让我们期待盛大在电子书业务上创造一个奇迹。
2009年法兰克福书展上，盛大展示过自己的阅读器，千字3分钱的收费阅读模式，已经得到国际同行的认可，被称为“世界三大主流商业模式之一”。这个商业模式可以复制到其他国家。随着阅读器的推出，将搭建一个与阅读器配套的电子书出售网站，把盛大文学旗下的实体书做成电子书放到网上。拥有盛大阅读器的客户不仅可以上线看起点中文等网站上最新更新的小说，也可以阅读线下出版的作品。
盛大文学的业务链条正式拓展到版权出售方面。盛大文学将在2010年推出b2b版权出售平台。优质产品的版权可以卖给出版公司、游戏公司、影视公司。未来，盛大文学或许将是版权交易的大平台，同时自己还生产内容，而不只是一个纯粹的交易平台。
盛大文学正在拓展无线业务，成立盛大文学无线公司负责运营。盛大文学现在有大约85万名作者，每天上传字数近6千万字。通过网络写作年收入过百万的作家已经有十多位，如果没有盗版，盛大文学管理层称自己完全可以制造出年收入过千万甚至过亿的作家来。
深度评析
今天的盛大网络已经成为一个投资和控股集团，具体的业务全部装进了旗下的上市公司和子公司。本质上，盛大集团已经是一个宁高宁的所讲的“综合商社”—在实业、金融、投资之间形成无缝对接。人称“红色摩根”的宁高宁执掌中粮帝国，正在打造全产业链，试图把互联网纳入自己的势力范围—“要往大了说这个事不得了。我说这个‘我买网’可以大过中粮集团。”
有评论家开玩笑说，宁高宁和陈天桥可以坐下来喝杯茶，聊个天—既然所见略同，何不把盏一叙，谈天雕龙。两个人背景迥异却殊途同归，应该能谈出点真东西来。
中粮，这个名字你可以不知道，它色彩鲜艳、动感十足的logo，你可以不以为然，但今天你放在嘴里品尝吞咽的那些东西，厨房餐桌摆放的，无论是吃的还是喝的，可能都与这家特大型国企有关。你肯定都习以为常的可口可乐，其实中粮在其中是有股份的，另外葡萄酒有长城，巧克力有金帝，食用油福临门，方便面有五谷道场，牛奶有蒙牛，还有面粉、挂面、大米、香油、豆豉……
中粮的产品，已悄然地在你口腔肠胃里渗透。今天的中粮在人称“红色摩根”的宁高宁的带领下，正在全线掌控行业的上下游，构建全产业链粮油食品企业，让中粮出品的产品铺满中国家庭的餐桌。这只是国人心中美好的愿景，每个中国人都希望这一天早些到来。
2009年7月7日，中粮集团和私募基金厚朴基金联手注资61亿港元（两家出资比例为7：3），分别向蒙牛认购新股以及向老股东购买现有股份，共可获得蒙牛|||||||乳|业20。03％的股权。
引起的先是关注，因为它是迄今为止中国食品行业内最大的一起收购案。其次是议论，因为“国进民退”的问题已经舆论。当然还有深深的质疑，购买的价格问题，中粮如何管理蒙牛，昔日有着火箭般速度的“老牛”今后往哪里去……
13.第三节在盛大不需要斗争（6）
这注定是一场非同小可的收购。但境界极高。据调查可知，此次交易系中粮一方的宁高宁起。中粮参股蒙牛，被业内人士认为交易结构简单，交易双方的战略意图尽收眼底，几乎达到了平实、简单的至高境界。
2009年8月1日，中粮集团的大掌柜宁高宁给自己的好友牛根生送上了一份厚礼。这份厚礼媒体形象地称蒙牛就此戴上了一顶不折不扣的“红帽子”。中粮的全产业链计划，唯独缺|||||||乳|业一环，这场交易也算完成了一桩心愿。
中粮为补齐这一环其实中粮做了大量的功课，曾向蒙牛、伊利、光明、三元和新希望等|||||||乳|品巨头暗送秋波，但都被有或是无地拒绝掉了。因为在“出事”之前，中国的|||||||乳|业在井喷式高速增长，哪一家都不愿把“分钱”这种好事给他人。那时的蒙牛们即便想合作一下，也都倾向于境外|||||||乳|品巨头，或者是财大气粗的投行，他们还看不起、相不中国企中粮。
总而之，中粮的全产业链在没有|||||||乳|业的况下还不能算严格意义上的“全”。这不能不说是舵手宁高宁的一块心病。来得早不如来得巧，等待时机比蛮干更重要。
宁高宁做客国资委网站时表示，中粮入股蒙牛是因为看好|||||||乳|业本身，看好|||||||乳|品公司，且蒙牛是一家很好的企业，而不是外界传说的“救”蒙牛。中粮入股蒙牛很单纯—只是一个好的投资而已，结局是双赢的。蒙牛有了一个较大的股东，展将更为稳定。中粮由此获得一个展|||||||乳|业的很好的平台。
中粮说在|||||||乳|业方面只靠蒙牛展，不会再走别的方式。蒙牛说自己现金储备多不差钱，与中粮合作并非资金链问题，更多的是战略层面的考虑。中粮的品牌是中国食品行业里面的老大，|||||||乳|品作为一个分支要做大只有和中粮合作；其次，|||||||乳|品从战略资源的整合上更需全球化；最后，从原料到市场能够加快衔接到餐桌的一体化。
按照蒙牛与中粮及厚朴签订的相关协议，中粮、厚朴均承诺，完成股权交易后，中粮集团不参与蒙牛具体的日常经营管理，不改变现有经营团队的连续性和稳定性，不改变蒙牛目前的展战略等。牛根生的蒙牛团队这些年来把蒙牛经营得风生水起，从无到有从小到大经历了无数次的市场洗礼，他们最懂得市场，能打胜仗。与其自己亲自动手还打不赢市场大战，倒不如收编一个会打仗能打仗打得赢的团队。这对中粮的宁高宁来说并非坏事，而是棋高一招。
如果蒙牛就是一头牛的话，中粮是在牵着“牛”走，掌控着大方向就可以了。只要牵着牛鼻子，蒙牛这头牛干起活来还很见成效的。
中粮作为一家知名国企联合一家大型私募基金厚朴，以市场化的手段参与整合国内的民营企业，未来把这种模式放到海外投资并购上，这样来看，中粮并购蒙牛只是序幕，不是结束。
宁高宁以一个新概念—“ppp”模式，也就是公私合作关系（public-privteprtnership）来概括中粮和蒙牛的合作。国企有资源上的先天优势，体格庞大根深蒂固但一涉及自身改革就显得步履艰难。民企有顺畅惹人眼红的激励机制，但展后劲往往不足，因为激励一经满足，动力就缺乏永续。国企民企两者的结合，也许可以走出一条路来。这里最需要警惕的是，民企会不会成为国企的负担，抑或养尊处优之后会不会患上国企病。我们拭目以待。
1.第一节复星不是神话（1）
哲学系科班毕业的郭广昌，现在几乎就是西哲柏拉图笔下的“哲学王”，有思想，有理想，有事业，有财富，引领并掌握一个巨大的产业帝国—中国国内最大的综合类民营企业上海复星集团。***瘦小，但强势、坚硬，这是郭广昌留给世人的印象。理性，看问题全面，且充满了哲思。这是业内人士对这一个企业领袖的评价。
中国经济崛起，企业界能否出现像ge或者像李嘉诚旗下的和黄一样的国际大企业，这是人们最关心的一个话题。2007年7月16日，复星国际在香港联交所上市，复星以彻底多元化的投资理念、神话般的壮大过程，成为人们津津乐道且争论不休的对象，因为复星和ge、和黄确实有些神似。
不离不弃的创业团队
“你最真诚相信的东西，往往就是最有力量的。”郭广昌无愧是哲学科班出身，他的话往往简短而有力，且颇具深意，所以要“用你的心换取大家共同的信任跟合作”。相信上面的那句话，用在郭广昌及其创业团队上是再恰当不过了。
正是一个不离不弃的创业团队，伴随着郭广昌和复星十七八年来一直心存一个大梦想—让复星产业帝国成长为中国的ge，内地的和黄。
复星在自己的官网上自豪地宣称：复星创始人都是核心管理成员，公司战略的制订者和执行者，毕业于复旦大学，18年持续合作至今，风雨同舟，利益共享。年轻、富有激和活力，始终对未来充满进取心，对事业的成功充满渴望并激投入，理念一致、个性互补、知行兼优，洞悉中国市场，是优秀的实干型儒商团队。
好一个“实干型儒商团队”，这可能是复星最值钱的资产。
有难同当，有福同享。这是多么美好的心愿，因为绝大多数人都做不到。
一个由郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟、谈剑五人组成的创业团队至今还“抱”在一起，不抛弃、不放弃。太多的世态炎凉，太多的反目成仇，太多的指责推诿，太多的分崩离析，太多的背叛欺骗……所以当这五人团队还聚在一起的时候，连当事人都觉得另类。一个持续稳定且具有创造力的团队，对产业投资、公司运营而太重要了。
志同才谈得上道合，心往一处想才能力往一处使。“我们的团队有一个共同的目标，就是把复星展成为优秀的球形综合类企业。”这是郭广昌说的，大家相信这也是他们的五人团队的心声，否则早就各走各的金光大道了。
单有一致的方向还是不够的，要想让步调整齐，还必须有大家都认可的制度安排，有都毫无怨的物质激励，参与各方都能各得其所，各乐其乐，因为生活总是现实的，人心总是有**的。
复星在这方面做的堪称典范，从董事会成员到普通员工从内到外自上到下都力求规范和正派。只有规范和正派才能让所有参与复星的人在积极工作的同时能够心安理得，相安无事才能减少内耗，让一个透明规矩的集体形成合力，形成战斗力。
郭广昌认为规范对民企而是最主要的，规范的价值是民营企业可持续展的根本，规范方向是为了克服社会对民企的不信任。企业必须更加公开透明、更加规范。
据称，五个人作为股东在复星没有一个亲戚在公司工作，这叫断亲。公司里有一个铁的纪律，一旦现有员工在搞办公室政治，搞宗派，立即开掉，没有任何商量的余地。这叫斩友。这一切都是为了让公司变得更清晰、更明白、更简单、更有战斗力。
在郭广昌看来，坦诚沟通对于综合类公司至关重要，如果沟通不畅，企业的沟通成本和决策成本会非常高昂，很可能产生决策失误，而决策失误给企业带来的损失是最大的。
第一个100万，1000万，1个亿
中国的民营企业大都以个人或家族作为创业基因，但复星确实有些例外。
复星的成长过程真有点儿像神话，给人的感觉是好像郭广昌这帮人运气特别好，摔一跤都能捡到金子。“没那么容易，很辛苦的。复星的第一个100万是靠咨询赚到的，靠知识赚钱；第一个1000万是房地产营销做到的；第一个亿是靠生物制药赚来的；而第一个10亿是通过资本与产业相结合达到的，复星展的轨迹实际上非常清楚，复星怎么会是神话呢？”郭广昌带领复星走过的轨迹，有创业激，有商业智慧，有协同合作集体作战，更有资本市场的远见卓识。
2.第一节复星不是神话（2）
20世纪90年代初，自复旦大学毕业的五个学生—郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟和谈剑，打算下海。
当初的五个毛头小伙子今天已经都事业有成，郭、梁是复星集团的正副董事长，汪、范、谈三人分别是复星医药、地产、信息技术领域的掌门人。
五个复旦人一起下海先成立的是广信科技咨询公司，为公司做市场调查。市场调查和咨询，郭广昌还是比较熟悉的。郭广昌在复旦团委时，做过统计预测分析性质的工作，带学生搞过市场调研。之前的调研主要是在学术层面，现在的市场调查可是为了自己的生存展。郭广昌和复星的成长之路，是伴随着自行车的轱辘开始的。郭广昌去找项目时都是骑着自行车，去一家家地叩门。慢慢的，太阳神、乐凯胶卷等品牌成为这家小公司的客户。公司成立10个月开始赚到自己的第一个100万元。
随后在1993年开始生产和销售新型基因诊断产品—pcr乙型肝炎诊断试剂，介入到生物医药产业领域。1998年，复星实业—后来的复星医药的前身在上海证交所上市，融资3。5亿元。从此复星走上进军资本市场的道路。
几个读书人除了学到的知识别无所长，所幸的是他们还可以一拍即合，留校的他们正年轻，苦闷的是如何实现心中的理想。于是没有任何迟疑地迅速成立了广信科技—复星的前身。当时成立所需的10万元，其中3。8万元是郭广昌准备出国留学的钱，但还没等签证办下来，郭广昌改变了主意，把下海创办企业作为了理想。当时还是复旦大学校团委调研部部长的梁信军，对郭广昌的创业想法极为认可不谋而合。
后来咨询公司、调查公司越来越多，利润越做越薄，要想大展这个行业不能再这样走下去了。于是郭广昌想自己做产品。身无长物的他，搞过彩色火焰蜡烛、咕咚健身糖、婴儿尿湿报警器，但没有一个成功的。
后来又开始做房产销售，郭广昌采取了当时先进但今天极为普遍的做法—打广告的方式销售郊区的房产。那个时候的上海，卖房子通常只是在工地附近挂块售楼广告就了事了，因为主要是企业客户一栋栋地来买。郭广昌开始尝试把这些房子销售给个人消费者，他们登报纸广告、做夹报广告、做邮递广告，就这样把滞销的房子一套套地卖了出去。对市场有敏锐感觉的郭广昌，想当初没有出成国，为了把房子卖给那些海归们，找到名录把广告一个个送到他们的家门口。这个新鲜的促销方式让房子销量一下就上去了，复星就这样赚来了第一个1000万。
市场需要一种感觉，这种感觉打开之后，一而不可收拾。1993年郭广昌决定放弃自建产品，又摸回到了母校复旦大学，在生命科学院找到一种新型基因诊断产品—pcr乙型肝炎诊断试剂。复星由此开始介入生物医药产业。复星提供基因诊断检测设备和技术人员，医院提供场地，利润由两家分成。利用这种合作方式，复星从pcr上赚到了自己的第一个1亿，时间定格在1995年。
1998年，复星实业上市，融资3。5亿。
2007年，复星国际在香港成功上市，融资128亿港元。这是当年香港联交所第三大ipo，也是香港史上第六大ipo。
自己的公司上市了，如何获得资本市场的认可，那就要靠真本事了。
郭广昌说，上市成功的成就感和美妙感只持续了两天，剩下的只有一样东西，那就是压力。这就是事业者郭广昌做事的责任心，“股东用钱投了你的信任票，但你要得到更多的信任票的话，只有一种，就是要把这些钱变成能赚取利润的资本，去运作它”。之前郭广昌是一半的时间在出差考察项目，现在则是三分之二的时间在出差，寻找投资的机会。
反周期投资
记得一家知名培训机构的口号是：学习改变命运。这是说给正在成长中的青少年说的。那么什么能改变一个企业的命运呢？
资本。
3.第一节复星不是神话（3）
如果说一个产业，一个企业是一条鱼的话，那么资本就好比是水。当然改变企业命运的必须是一个优秀的资本。郭广昌如是说：“资本好像是水，一个产业就像是鱼，水小了，鱼养不活，而如果是洪水，就会把鱼冲走。复星就是要在产业周期的变动中现企业的价值。”
复星就是一个优秀的资本，即含有水的意象。汇聚成长力量—是复星的昭示世人的口号。“企业的展像一条不断流淌的河，我们每一个人正像河中的一滴水，无论是在上游、中游还是下游，都能找到自己汇入的位置。”
多元化就是价值现的过程。
钢铁业在就被人视为夕阳行业了，但复星不这样想，反而斥资3。5亿参股全国最大民营钢铁企业唐山建龙。在证券公司普遍遭逢寒冬时，复星却积极介入证券业。复星在进入房地产领域时，正值房地产市场泡沫破灭，整个行业都在迷惘路往哪里走。
复星十几年来的成功，就是其反周期投资理念的成功。
李嘉诚的投资之所以让人称道，就是因为李嘉诚能创造奇迹。李嘉诚往往不是行业的最先进入者，但一旦时机出现，他往往可以凭借资本的力量，成为这个行业的领跑者。
什么样的公司是有优秀的，值得投资的，这确实是一个难题。复星的价值取向有两个大方向：成长性，低风险。
复星投资的平台是复星产业投资有限公司，他们一年到头主要忙的就是“花钱”。资金将重点投向产业整合中的战略性并购，还有就是对资源作直接投资，参与上游资源例如如铁矿、焦煤、有色金属等领域的交易，还有就是入股中小城市商业银行，对高增长企业的上市前融资，主要以参股为主的战略性投资。
一直打算把自己打造成内地和记黄埔的复星国际，如今又有了新的投资方向。2009年9月，复星集团与国际投资机构凯雷一起向婴幼儿奶粉生产企业广东雅士利集团注资。此次，复星获得了雅士利6％的股权。
这是复星集团投资的第一个奶业项目。
2009年复星只做一件事那就是，调整产业结构，包括低价卖出钢铁等产能过剩产业，低价买进资源类、消费类产业。当在钢铁、地产、矿业、医药等行业做得风生水起时，开始对养猪、奶业等消费类行业青眼相待。近年来，复星直接和间接控股的公司已超过了100家，拥有医药、钢铁、地产、金融等五大主业。这五大主业都有自己专业的投资团队。
4.第二节最彻底的多元化，最彻底的专业化（1）
专业的多元
多元化是把双刃剑。老话说，隔行如隔山。但有的人似乎根本就不认可这个老理儿，他们只做或者说只尊重一件事—赚钱，或者美其名曰创造价值。
郭广昌对复星系的未来有分拆再整合的大思路，复星整体上市之后，把复星集团各业务单元再分拆上市，如此可从香港和内地的两个资本市场获取更多资本，为下一步在进行产业整合。
上市筹得的巨资该往哪里去呢，如何花出去呢？这是个大问题，因为你得对得起投资者的信任，真正实现“汇聚成长力量”的理念，当然更要肩负起创造复星新辉煌的责任
想当初，刚刚起步两年的复星就同时在做两个产业，复星的多元化似乎有基因在里边。接近郭广昌的人说，郭广昌有两把“刷子”：在投资产业上有一把，在吸引人才聚人气上有一把。这两把小刷子看起来不起眼，放在嘴皮子上容易说出口，但实践起来就不见得能推行下去。郭广昌手中的这两件武器，做的都是实用的活，有力度，见效果。
在不到20年的成长过程中，复星凭借持续寻找现中国投资机会的能力，持续优化管理、提升企业价值的能力和持续建设多渠道融资体系对接优质资本的能力，形成了以认同复星文化的企业家团队为核心，以上述三大核心能力为基础的价值创造链的正向循环。
复星的基业在中国，而2008年全球经济的波动性和不确定性急剧加大，中国、印度等展中国家带动的世界性的经济景气受到严峻挑战。对此郭广昌的应对态势是：相对谨慎，但没必要太悲观。全球经济不会出现崩盘，因为各国政府对经济的驾驭和调控能力大大增强，一些波动能在部分程度上被熨平。中国经济长期看好的基本趋势不会改变，中国产品在全球的竞争力不会有根本的改变，虽然面临人民币升值、劳动力成本上升等因素。同时，国内的消费增长迅猛，这是推动经济展的有利因素。
多元化，这条路不好走。
在多元化道路上，遭遇挫折的，遭遇失败的，不在少数。触目惊心的案例无论中外比比皆是，惨痛的教训犹在耳。我们的时代英雄王石就曾不点名批评过郭广昌和他的复星系的作为，有的企业又做钢铁又做房地产，不知道到底要干什么？
外界对复星的多元化有重重疑虑，在2004年达到**，因为当年以多元化面貌出现的德隆帝国轰然倒塌，在企业界产业界留下了阴影，挥之不去。而郭广昌掌控的复星国际—中国最大的综合类民营企业，却跨过了艰难险阻，依然在坚持多元化。这是一家庞大的企业集团，涉足医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务与战略投资六大领域。
郭广昌相信这样一个基本判断，中国正在进行着前所未有的城市化、工业化，而这将为综合类公司提供成长壮大的机会。是改革开放成就了复星和郭广昌，“复星过去15年来最大的成功就是抓住了机遇”。
郭广昌总结出改革开放之后中国出现的四次机遇，最先是开放搞活出现了勤劳致富的个体户，1992年邓小平南巡后，知识分子开始下海创办企业；第三次是资本市场从审批制转为核准制，业绩优秀的公司特别是受压抑的民营企业有了出头的机会；第四次是1998年国有企业退出非竞争性行业，这给民营企业的大展提供了广阔的市场空间。
郭广昌的复星抓住了后面的三次大机遇，并且抓得很紧，成功地造就今天的复星。对于未来而，崛起的中国和生机勃勃的上海又呈现出大展的兆头。郭广昌说，这将是复星下一个15年的机遇。
“多元化对应的并不是专业化，而是专一化。”身在其中又作为多元化缔造者的郭广昌对外界所谓的“多元化危机”的理解与常人有些不同。只做一件事就叫专业化吗？其实，有的即便只做一项业务也可以做得很业余、很糟糕。一家优秀的公司同时涉足多个领域，做多项业务，是可以在每个领域都做得很专业，每项业务都做得很优秀。
5.第二节最彻底的多元化，最彻底的专业化（2）
的确复星是比较幸运的，直到今天为止，复星几乎没有大的投资失误，资金链越做越好。***
复星集团此时已经市值800多亿元，成为中国最大的民营企业集团。郭广昌说之前公司在投资方面只能考察和论证十多亿规模的项目，现在三四十亿元的项目也可以加以考虑了。实力越来越雄厚的复兴在投资的道路上还有很多事要做。
三大价值链正循环
如今江湖上流传这样一种武器—战无不胜的所谓的复星模式。人们戏称之为两手模式：一手盘整企业资源，引入市场化机制以提高生产效益；一手接通资本市场，利用资本市场的财富放大效应，推动下一轮的资源整合与规模扩张。
这听起来，真好比就是一个传说。在产业和资本的世界里高屋建瓴纵横捭阖，有似乎无往而不胜。有这么神奇的药方和模式吗？这些辞层面上的戏说式的总结，其实都不如学哲学出身的郭广昌总结得那么有条理，有深度。
复星2008年度大会上，郭广昌提出了“锻造三大价值链”的复星模式：以认同复星文化的企业家、团队为核心，以持续融资、持续现投资机会、持续优化管理为圆周的正循环营运模式。
持续优化管理，包含有持续降低成本，持续低成本创新，品牌和差异化经营，复制核心能力扩大规模，持续提升团队，更全面更专业等。
持续对接优质资本，包含股权债权融资合理配置，多渠道来源（国内海外﹑银行信托租赁），透明度规范性，持续高增长回报等。
持续现投资机会，即坚定分享中国展，选择持续领先速度的行业，严格标准挑选企业—团队﹑规模﹑成长﹑领先持续性﹑回报率，把握合理时机进退，附加价值降低进入成本，实现社区团队员工共赢等。
复星模式的基础是能力，即持续获取长期优质资本的能力，持续现中国高增长机会的能力，以及持续优化管理提升企业价值和竞争力的能力。
复星成功的方法论，可归之于三大价值链—投资、管理和融资。与三个价值链相对应的是三个企业家团队：投资的专业团队，持续管理、运营的专业团队，融资的专业团队。“复星有今天的展，恰恰是因为我们用专业的人，做专业的事。”郭广昌自认为不是一个专业人士，但用专业的人，做专业的事，这一经营理念确实够“专业”。
这三大价值链都奉行一个“想清楚之后再做”的原则，在更高层面上形成一个正循环，周而复始、生生不息地向前滚动，为社会创造价值，为复星自身获得收益。
人才缺乏一直都是企业的大问题，这也是郭广昌们挠头皮的事，“人才是我现在最关注的问题。当公司有了资金、框架和战略，最重要的就是人的问题”。复星在短短的几年内迅速地积累起竞争优势，实现超常规展，得益于复星有一个“追求个人成功与企业展的高度和谐统一”的人才经营战略。郭广昌已经计划要多花一些时间进行人才的培养和引进，为复星的下一步作铺垫。
绝不会让一个管产业的人来管资本
专业化和多元化在复星那里不是对立的，甚至是必须融合到一起的。只有两端并举，复星帝国才称得上帝国。
投资上追求彻底的多元化，而在具体的经营上则力求的彻底的专业化。
郭广昌说，在产业选择上，复星是在用投资家的眼光看问题，而在运营上则强调专业的人才去做专业的事请：“我绝不会让一个管产业的人来管资本。”
在郭广昌心目中，产业和资本—也就是专业运营和产业投资是两条道上的，永远不可交叉。这是铁一样的规定。
先来看多元化是如何开展的，也就是说产业投资如何选择的？从以往的复星的业绩来看，郭广昌无疑是可以自豪的，因为在行业选择上，他几乎没有犯过致命的错误，而且善于先人一步逢低介入赚了个好名声，赢得个盆满钵满。
业界都说，今天的郭广昌有李嘉诚一样的投资眼光和判断力。复星集团，好比就是一个投资管理总部，旗下的各产业公司独立自主运营，整个复星系好比一个场音乐会，指挥当然是郭广昌。
6.第二节最彻底的多元化，最彻底的专业化（3）
多元化不是盲目的。***在行业选择上，复星有明确的标准和目的。复星国际在香港上市当天，郭广昌是这样来安排公司战略的：“未来，我们会把更多的时间和资金投入于其他与我们现有业务相关的高增长行业。我们也计划将核心业务与相关行业进行整合以挥协同效益，并巩固主要市场的占有率。”
行业是一条红线，可以想像为一个冰糖葫芦，上面挂满了一个个经营实体，在时间和空间上交错分布。行业的选择关键问题在于是否有潜力，能否获得收益，成长性如何？复星在回答这些关键问题时显得很自信，甚至把自己定位为中国高速展的潜力行业的现者。
把握住了时代脉搏顺势而为。复星已经进入并长期投资的领域都有一个特点，无不立足于大势—中国令人震惊的人口基数，以及由此带来的天量需求。除此之外，它们无不在中国具有比较优势和高成长性，这是关键。
1994年，复星进入房地产、医药产业。2002年，挺进商业零售业。2003年，进军钢铁业、证券业。2004年，迈入黄金产业。2007年，投身矿业。2008年，又开始亲近食品|||||||乳|品业。时代大势潮起潮落，复星能在低点进入，随着这些行业进入新一轮的上升期，复星的投资收益总能在大潮涨势获得卓越的表现。
产业选择好了，步点也踏准了。下一步就是对产业进行专业化的经营，提升自己相中的那些企业的公司价值。复星的所作所为，不像风险投资那样匆忙像个焦虑的过客，急于套现退出。
复星对自己投资的企业大都要进行长期的积极的管理运营。在运营管理层面，复星有一整套自己的办事程序，先在股东、董事会、经营等各层面详尽交流，沟通彼此以获得足够的信任，群策群力为企业制订好展战略，最后辅佐帮助管理层坚决执行，贯彻实施到最末梢。
全面“体检”
郭广昌说，2004年是复星展史上具有标志意义的一年。
2004年4月14日，德隆系的三驾马车—湘火炬、合金投资和屯河股份度全面跌停。5月25日，湘火炬、合金投资和屯河股份的市值比最高峰时已蒸掉160亿元之巨。此间，银行、机构、个人三路讨债大军开始集体难，德隆危机遂全面暴。8月26日，华融资产管理公司与新疆德隆、德隆国际、屯河集团签订了资产托管协议，三家公司将其拥有的全部资产不可撤回地全权托管给华融。不久，德隆控制的德恒、恒信、中富三个证券公司和金新信托由于风险过大，银监会、证监会托管给华融。
2004年的国家宏观调控，国内钢铁行业、地产行业成为矛头所指，德隆系轰然倾倒，经济格局风云诡谲。郭广昌把2004年定位为复星的“体检”年：“在这一年里，我们主动把企业置于ct机前、水银灯下，拿到了令人满意的体检报告。从去年4月开始的宏观调控，把钢铁、房地产等八大行业列为宏观调控的目标，令很多企业打了喷嚏。天气变化之后，是患了感冒，还是得了srs，的确需要我们作一番很好的检视。”
大气候变了，这是考验企业领导人素养和能力的最好时候。
ge同样也是海尔的张瑞敏最喜欢的一家企业，一直在研究这家知名的跨国公司。最让张瑞敏最感兴趣的一条就是：ge这么一个庞然大物，能不断地进行变革，这是多么困难的一件事。世界上没有任何一家企业是这样的，几十万人，可以不断地自己给自己动手术。而一个人要想自己给自己动手术的话，必须要具备两条：第一就是要有勇气，自己割自己是很痛苦的；第二就是必须要找准了地方，哪个地方炎了，哪个地方要切掉。如果不能找到哪个地方需要动手术，乱动也不行。
郭广昌也有幽默的时候，“如果你对待客户能像谈恋爱一样，像对待自己的爱人那样，成绩肯定会不错”。那么对待自己呢，也许就应该像医生一样时刻关注企业的各项指标，要有勇气自己给自己动手术，还要找准了地方，心狠手准。
7.第二节最彻底的多元化，最彻底的专业化（4）
2004年9月，郭广昌聘请安永会计事务所对集团整体（包括非上市的部分）进行全面的审计，并对集团展战略进行调整，提出适度的多元化和彻底的专业化，同时请权威资信评估机构对集团的资信状况作了一个评估。这两份报告很快送到“复星”的关联银行、投资人和监管机构。中银国际席经济学家曹远征对复星“自己出钱审计自己”的举动大惑不解，郭广昌“调皮”地表示“得了感冒之后，最不希望的就是被别人怀疑成**”。
一份审计报告，不仅是对( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )
盛大文学成立以来，除了颇有人气的文学网站外，还与聚石文华、华文天下和聚星天华三家图书策划出版公司达成长期战略合作协议。这样，盛大文学又把触角伸到传统的图书出版领域。
12.第三节在盛大不需要斗争（5）
除了做图书，盛大文学还在打阅读终端的主意。盛大一直说，自己已经初步具备完整的文学产业链，但万事俱备只欠东风—就是一款阅读体验好的客户端，就像mzon的电子书kindle一样的产品。
不断生成的原创文学版权，将是盛大的财富矿脉。接下来的工作就是开内容分渠道，及时、方便地让读者访问内容。开出阅读终端对于盛大而非常迫切。有媒体披露，盛大即将拥有自己的电子书，或将以“锦书”命名。作为消费终端的电子书，必将成为盛大文学价值链中最重要的一环。
盛大设想的业务模式已经有成功的案例，比如mzon有kindle，苹果有ipd。盛大如果有“锦书”，再配合盛大在内容方面的优势—盛大文学具有中国在线文学90％以上的版权，无疑会对中国市场上有无以复加的冲击力。这一切有理由让我们期待盛大在电子书业务上创造一个奇迹。
2009年法兰克福书展上，盛大展示过自己的阅读器，千字3分钱的收费阅读模式，已经得到国际同行的认可，被称为“世界三大主流商业模式之一”。这个商业模式可以复制到其他国家。随着阅读器的推出，将搭建一个与阅读器配套的电子书出售网站，把盛大文学旗下的实体书做成电子书放到网上。拥有盛大阅读器的客户不仅可以上线看起点中文等网站上最新更新的小说，也可以阅读线下出版的作品。
盛大文学的业务链条正式拓展到版权出售方面。盛大文学将在2010年推出b2b版权出售平台。优质产品的版权可以卖给出版公司、游戏公司、影视公司。未来，盛大文学或许将是版权交易的大平台，同时自己还生产内容，而不只是一个纯粹的交易平台。
盛大文学正在拓展无线业务，成立盛大文学无线公司负责运营。盛大文学现在有大约85万名作者，每天上传字数近6千万字。通过网络写作年收入过百万的作家已经有十多位，如果没有盗版，盛大文学管理层称自己完全可以制造出年收入过千万甚至过亿的作家来。
深度评析
今天的盛大网络已经成为一个投资和控股集团，具体的业务全部装进了旗下的上市公司和子公司。本质上，盛大集团已经是一个宁高宁的所讲的“综合商社”—在实业、金融、投资之间形成无缝对接。人称“红色摩根”的宁高宁执掌中粮帝国，正在打造全产业链，试图把互联网纳入自己的势力范围—“要往大了说这个事不得了。我说这个‘我买网’可以大过中粮集团。”
有评论家开玩笑说，宁高宁和陈天桥可以坐下来喝杯茶，聊个天—既然所见略同，何不把盏一叙，谈天雕龙。两个人背景迥异却殊途同归，应该能谈出点真东西来。
中粮，这个名字你可以不知道，它色彩鲜艳、动感十足的logo，你可以不以为然，但今天你放在嘴里品尝吞咽的那些东西，厨房餐桌摆放的，无论是吃的还是喝的，可能都与这家特大型国企有关。你肯定都习以为常的可口可乐，其实中粮在其中是有股份的，另外葡萄酒有长城，巧克力有金帝，食用油福临门，方便面有五谷道场，牛奶有蒙牛，还有面粉、挂面、大米、香油、豆豉……
中粮的产品，已悄然地在你口腔肠胃里渗透。今天的中粮在人称“红色摩根”的宁高宁的带领下，正在全线掌控行业的上下游，构建全产业链粮油食品企业，让中粮出品的产品铺满中国家庭的餐桌。这只是国人心中美好的愿景，每个中国人都希望这一天早些到来。
2009年7月7日，中粮集团和私募基金厚朴基金联手注资61亿港元（两家出资比例为7：3），分别向蒙牛认购新股以及向老股东购买现有股份，共可获得蒙牛|||||||乳|业20。03％的股权。
引起的先是关注，因为它是迄今为止中国食品行业内最大的一起收购案。其次是议论，因为“国进民退”的问题已经舆论。当然还有深深的质疑，购买的价格问题，中粮如何管理蒙牛，昔日有着火箭般速度的“老牛”今后往哪里去……
13.第三节在盛大不需要斗争（6）
这注定是一场非同小可的收购。但境界极高。据调查可知，此次交易系中粮一方的宁高宁起。中粮参股蒙牛，被业内人士认为交易结构简单，交易双方的战略意图尽收眼底，几乎达到了平实、简单的至高境界。
2009年8月1日，中粮集团的大掌柜宁高宁给自己的好友牛根生送上了一份厚礼。这份厚礼媒体形象地称蒙牛就此戴上了一顶不折不扣的“红帽子”。中粮的全产业链计划，唯独缺|||||||乳|业一环，这场交易也算完成了一桩心愿。
中粮为补齐这一环其实中粮做了大量的功课，曾向蒙牛、伊利、光明、三元和新希望等|||||||乳|品巨头暗送秋波，但都被有或是无地拒绝掉了。因为在“出事”之前，中国的|||||||乳|业在井喷式高速增长，哪一家都不愿把“分钱”这种好事给他人。那时的蒙牛们即便想合作一下，也都倾向于境外|||||||乳|品巨头，或者是财大气粗的投行，他们还看不起、相不中国企中粮。
总而之，中粮的全产业链在没有|||||||乳|业的况下还不能算严格意义上的“全”。这不能不说是舵手宁高宁的一块心病。来得早不如来得巧，等待时机比蛮干更重要。
宁高宁做客国资委网站时表示，中粮入股蒙牛是因为看好|||||||乳|业本身，看好|||||||乳|品公司，且蒙牛是一家很好的企业，而不是外界传说的“救”蒙牛。中粮入股蒙牛很单纯—只是一个好的投资而已，结局是双赢的。蒙牛有了一个较大的股东，展将更为稳定。中粮由此获得一个展|||||||乳|业的很好的平台。
中粮说在|||||||乳|业方面只靠蒙牛展，不会再走别的方式。蒙牛说自己现金储备多不差钱，与中粮合作并非资金链问题，更多的是战略层面的考虑。中粮的品牌是中国食品行业里面的老大，|||||||乳|品作为一个分支要做大只有和中粮合作；其次，|||||||乳|品从战略资源的整合上更需全球化；最后，从原料到市场能够加快衔接到餐桌的一体化。
按照蒙牛与中粮及厚朴签订的相关协议，中粮、厚朴均承诺，完成股权交易后，中粮集团不参与蒙牛具体的日常经营管理，不改变现有经营团队的连续性和稳定性，不改变蒙牛目前的展战略等。牛根生的蒙牛团队这些年来把蒙牛经营得风生水起，从无到有从小到大经历了无数次的市场洗礼，他们最懂得市场，能打胜仗。与其自己亲自动手还打不赢市场大战，倒不如收编一个会打仗能打仗打得赢的团队。这对中粮的宁高宁来说并非坏事，而是棋高一招。
如果蒙牛就是一头牛的话，中粮是在牵着“牛”走，掌控着大方向就可以了。只要牵着牛鼻子，蒙牛这头牛干起活来还很见成效的。
中粮作为一家知名国企联合一家大型私募基金厚朴，以市场化的手段参与整合国内的民营企业，未来把这种模式放到海外投资并购上，这样来看，中粮并购蒙牛只是序幕，不是结束。
宁高宁以一个新概念—“ppp”模式，也就是公私合作关系（public-privteprtnership）来概括中粮和蒙牛的合作。国企有资源上的先天优势，体格庞大根深蒂固但一涉及自身改革就显得步履艰难。民企有顺畅惹人眼红的激励机制，但展后劲往往不足，因为激励一经满足，动力就缺乏永续。国企民企两者的结合，也许可以走出一条路来。这里最需要警惕的是，民企会不会成为国企的负担，抑或养尊处优之后会不会患上国企病。我们拭目以待。
1.第一节复星不是神话（1）
哲学系科班毕业的郭广昌，现在几乎就是西哲柏拉图笔下的“哲学王”，有思想，有理想，有事业，有财富，引领并掌握一个巨大的产业帝国—中国国内最大的综合类民营企业上海复星集团。***瘦小，但强势、坚硬，这是郭广昌留给世人的印象。理性，看问题全面，且充满了哲思。这是业内人士对这一个企业领袖的评价。
中国经济崛起，企业界能否出现像ge或者像李嘉诚旗下的和黄一样的国际大企业，这是人们最关心的一个话题。2007年7月16日，复星国际在香港联交所上市，复星以彻底多元化的投资理念、神话般的壮大过程，成为人们津津乐道且争论不休的对象，因为复星和ge、和黄确实有些神似。
不离不弃的创业团队
“你最真诚相信的东西，往往就是最有力量的。”郭广昌无愧是哲学科班出身，他的话往往简短而有力，且颇具深意，所以要“用你的心换取大家共同的信任跟合作”。相信上面的那句话，用在郭广昌及其创业团队上是再恰当不过了。
正是一个不离不弃的创业团队，伴随着郭广昌和复星十七八年来一直心存一个大梦想—让复星产业帝国成长为中国的ge，内地的和黄。
复星在自己的官网上自豪地宣称：复星创始人都是核心管理成员，公司战略的制订者和执行者，毕业于复旦大学，18年持续合作至今，风雨同舟，利益共享。年轻、富有激和活力，始终对未来充满进取心，对事业的成功充满渴望并激投入，理念一致、个性互补、知行兼优，洞悉中国市场，是优秀的实干型儒商团队。
好一个“实干型儒商团队”，这可能是复星最值钱的资产。
有难同当，有福同享。这是多么美好的心愿，因为绝大多数人都做不到。
一个由郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟、谈剑五人组成的创业团队至今还“抱”在一起，不抛弃、不放弃。太多的世态炎凉，太多的反目成仇，太多的指责推诿，太多的分崩离析，太多的背叛欺骗……所以当这五人团队还聚在一起的时候，连当事人都觉得另类。一个持续稳定且具有创造力的团队，对产业投资、公司运营而太重要了。
志同才谈得上道合，心往一处想才能力往一处使。“我们的团队有一个共同的目标，就是把复星展成为优秀的球形综合类企业。”这是郭广昌说的，大家相信这也是他们的五人团队的心声，否则早就各走各的金光大道了。
单有一致的方向还是不够的，要想让步调整齐，还必须有大家都认可的制度安排，有都毫无怨的物质激励，参与各方都能各得其所，各乐其乐，因为生活总是现实的，人心总是有**的。
复星在这方面做的堪称典范，从董事会成员到普通员工从内到外自上到下都力求规范和正派。只有规范和正派才能让所有参与复星的人在积极工作的同时能够心安理得，相安无事才能减少内耗，让一个透明规矩的集体形成合力，形成战斗力。
郭广昌认为规范对民企而是最主要的，规范的价值是民营企业可持续展的根本，规范方向是为了克服社会对民企的不信任。企业必须更加公开透明、更加规范。
据称，五个人作为股东在复星没有一个亲戚在公司工作，这叫断亲。公司里有一个铁的纪律，一旦现有员工在搞办公室政治，搞宗派，立即开掉，没有任何商量的余地。这叫斩友。这一切都是为了让公司变得更清晰、更明白、更简单、更有战斗力。
在郭广昌看来，坦诚沟通对于综合类公司至关重要，如果沟通不畅，企业的沟通成本和决策成本会非常高昂，很可能产生决策失误，而决策失误给企业带来的损失是最大的。
第一个100万，1000万，1个亿
中国的民营企业大都以个人或家族作为创业基因，但复星确实有些例外。
复星的成长过程真有点儿像神话，给人的感觉是好像郭广昌这帮人运气特别好，摔一跤都能捡到金子。“没那么容易，很辛苦的。复星的第一个100万是靠咨询赚到的，靠知识赚钱；第一个1000万是房地产营销做到的；第一个亿是靠生物制药赚来的；而第一个10亿是通过资本与产业相结合达到的，复星展的轨迹实际上非常清楚，复星怎么会是神话呢？”郭广昌带领复星走过的轨迹，有创业激，有商业智慧，有协同合作集体作战，更有资本市场的远见卓识。
2.第一节复星不是神话（2）
20世纪90年代初，自复旦大学毕业的五个学生—郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟和谈剑，打算下海。
当初的五个毛头小伙子今天已经都事业有成，郭、梁是复星集团的正副董事长，汪、范、谈三人分别是复星医药、地产、信息技术领域的掌门人。
五个复旦人一起下海先成立的是广信科技咨询公司，为公司做市场调查。市场调查和咨询，郭广昌还是比较熟悉的。郭广昌在复旦团委时，做过统计预测分析性质的工作，带学生搞过市场调研。之前的调研主要是在学术层面，现在的市场调查可是为了自己的生存展。郭广昌和复星的成长之路，是伴随着自行车的轱辘开始的。郭广昌去找项目时都是骑着自行车，去一家家地叩门。慢慢的，太阳神、乐凯胶卷等品牌成为这家小公司的客户。公司成立10个月开始赚到自己的第一个100万元。
随后在1993年开始生产和销售新型基因诊断产品—pcr乙型肝炎诊断试剂，介入到生物医药产业领域。1998年，复星实业—后来的复星医药的前身在上海证交所上市，融资3。5亿元。从此复星走上进军资本市场的道路。
几个读书人除了学到的知识别无所长，所幸的是他们还可以一拍即合，留校的他们正年轻，苦闷的是如何实现心中的理想。于是没有任何迟疑地迅速成立了广信科技—复星的前身。当时成立所需的10万元，其中3。8万元是郭广昌准备出国留学的钱，但还没等签证办下来，郭广昌改变了主意，把下海创办企业作为了理想。当时还是复旦大学校团委调研部部长的梁信军，对郭广昌的创业想法极为认可不谋而合。
后来咨询公司、调查公司越来越多，利润越做越薄，要想大展这个行业不能再这样走下去了。于是郭广昌想自己做产品。身无长物的他，搞过彩色火焰蜡烛、咕咚健身糖、婴儿尿湿报警器，但没有一个成功的。
后来又开始做房产销售，郭广昌采取了当时先进但今天极为普遍的做法—打广告的方式销售郊区的房产。那个时候的上海，卖房子通常只是在工地附近挂块售楼广告就了事了，因为主要是企业客户一栋栋地来买。郭广昌开始尝试把这些房子销售给个人消费者，他们登报纸广告、做夹报广告、做邮递广告，就这样把滞销的房子一套套地卖了出去。对市场有敏锐感觉的郭广昌，想当初没有出成国，为了把房子卖给那些海归们，找到名录把广告一个个送到他们的家门口。这个新鲜的促销方式让房子销量一下就上去了，复星就这样赚来了第一个1000万。
市场需要一种感觉，这种感觉打开之后，一而不可收拾。1993年郭广昌决定放弃自建产品，又摸回到了母校复旦大学，在生命科学院找到一种新型基因诊断产品—pcr乙型肝炎诊断试剂。复星由此开始介入生物医药产业。复星提供基因诊断检测设备和技术人员，医院提供场地，利润由两家分成。利用这种合作方式，复星从pcr上赚到了自己的第一个1亿，时间定格在1995年。
1998年，复星实业上市，融资3。5亿。
2007年，复星国际在香港成功上市，融资128亿港元。这是当年香港联交所第三大ipo，也是香港史上第六大ipo。
自己的公司上市了，如何获得资本市场的认可，那就要靠真本事了。
郭广昌说，上市成功的成就感和美妙感只持续了两天，剩下的只有一样东西，那就是压力。这就是事业者郭广昌做事的责任心，“股东用钱投了你的信任票，但你要得到更多的信任票的话，只有一种，就是要把这些钱变成能赚取利润的资本，去运作它”。之前郭广昌是一半的时间在出差考察项目，现在则是三分之二的时间在出差，寻找投资的机会。
反周期投资
记得一家知名培训机构的口号是：学习改变命运。这是说给正在成长中的青少年说的。那么什么能改变一个企业的命运呢？
资本。
3.第一节复星不是神话（3）
如果说一个产业，一个企业是一条鱼的话，那么资本就好比是水。当然改变企业命运的必须是一个优秀的资本。郭广昌如是说：“资本好像是水，一个产业就像是鱼，水小了，鱼养不活，而如果是洪水，就会把鱼冲走。复星就是要在产业周期的变动中现企业的价值。”
复星就是一个优秀的资本，即含有水的意象。汇聚成长力量—是复星的昭示世人的口号。“企业的展像一条不断流淌的河，我们每一个人正像河中的一滴水，无论是在上游、中游还是下游，都能找到自己汇入的位置。”
多元化就是价值现的过程。
钢铁业在就被人视为夕阳行业了，但复星不这样想，反而斥资3。5亿参股全国最大民营钢铁企业唐山建龙。在证券公司普遍遭逢寒冬时，复星却积极介入证券业。复星在进入房地产领域时，正值房地产市场泡沫破灭，整个行业都在迷惘路往哪里走。
复星十几年来的成功，就是其反周期投资理念的成功。
李嘉诚的投资之所以让人称道，就是因为李嘉诚能创造奇迹。李嘉诚往往不是行业的最先进入者，但一旦时机出现，他往往可以凭借资本的力量，成为这个行业的领跑者。
什么样的公司是有优秀的，值得投资的，这确实是一个难题。复星的价值取向有两个大方向：成长性，低风险。
复星投资的平台是复星产业投资有限公司，他们一年到头主要忙的就是“花钱”。资金将重点投向产业整合中的战略性并购，还有就是对资源作直接投资，参与上游资源例如如铁矿、焦煤、有色金属等领域的交易，还有就是入股中小城市商业银行，对高增长企业的上市前融资，主要以参股为主的战略性投资。
一直打算把自己打造成内地和记黄埔的复星国际，如今又有了新的投资方向。2009年9月，复星集团与国际投资机构凯雷一起向婴幼儿奶粉生产企业广东雅士利集团注资。此次，复星获得了雅士利6％的股权。
这是复星集团投资的第一个奶业项目。
2009年复星只做一件事那就是，调整产业结构，包括低价卖出钢铁等产能过剩产业，低价买进资源类、消费类产业。当在钢铁、地产、矿业、医药等行业做得风生水起时，开始对养猪、奶业等消费类行业青眼相待。近年来，复星直接和间接控股的公司已超过了100家，拥有医药、钢铁、地产、金融等五大主业。这五大主业都有自己专业的投资团队。
4.第二节最彻底的多元化，最彻底的专业化（1）
专业的多元
多元化是把双刃剑。老话说，隔行如隔山。但有的人似乎根本就不认可这个老理儿，他们只做或者说只尊重一件事—赚钱，或者美其名曰创造价值。
郭广昌对复星系的未来有分拆再整合的大思路，复星整体上市之后，把复星集团各业务单元再分拆上市，如此可从香港和内地的两个资本市场获取更多资本，为下一步在进行产业整合。
上市筹得的巨资该往哪里去呢，如何花出去呢？这是个大问题，因为你得对得起投资者的信任，真正实现“汇聚成长力量”的理念，当然更要肩负起创造复星新辉煌的责任
想当初，刚刚起步两年的复星就同时在做两个产业，复星的多元化似乎有基因在里边。接近郭广昌的人说，郭广昌有两把“刷子”：在投资产业上有一把，在吸引人才聚人气上有一把。这两把小刷子看起来不起眼，放在嘴皮子上容易说出口，但实践起来就不见得能推行下去。郭广昌手中的这两件武器，做的都是实用的活，有力度，见效果。
在不到20年的成长过程中，复星凭借持续寻找现中国投资机会的能力，持续优化管理、提升企业价值的能力和持续建设多渠道融资体系对接优质资本的能力，形成了以认同复星文化的企业家团队为核心，以上述三大核心能力为基础的价值创造链的正向循环。
复星的基业在中国，而2008年全球经济的波动性和不确定性急剧加大，中国、印度等展中国家带动的世界性的经济景气受到严峻挑战。对此郭广昌的应对态势是：相对谨慎，但没必要太悲观。全球经济不会出现崩盘，因为各国政府对经济的驾驭和调控能力大大增强，一些波动能在部分程度上被熨平。中国经济长期看好的基本趋势不会改变，中国产品在全球的竞争力不会有根本的改变，虽然面临人民币升值、劳动力成本上升等因素。同时，国内的消费增长迅猛，这是推动经济展的有利因素。
多元化，这条路不好走。
在多元化道路上，遭遇挫折的，遭遇失败的，不在少数。触目惊心的案例无论中外比比皆是，惨痛的教训犹在耳。我们的时代英雄王石就曾不点名批评过郭广昌和他的复星系的作为，有的企业又做钢铁又做房地产，不知道到底要干什么？
外界对复星的多元化有重重疑虑，在2004年达到**，因为当年以多元化面貌出现的德隆帝国轰然倒塌，在企业界产业界留下了阴影，挥之不去。而郭广昌掌控的复星国际—中国最大的综合类民营企业，却跨过了艰难险阻，依然在坚持多元化。这是一家庞大的企业集团，涉足医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务与战略投资六大领域。
郭广昌相信这样一个基本判断，中国正在进行着前所未有的城市化、工业化，而这将为综合类公司提供成长壮大的机会。是改革开放成就了复星和郭广昌，“复星过去15年来最大的成功就是抓住了机遇”。
郭广昌总结出改革开放之后中国出现的四次机遇，最先是开放搞活出现了勤劳致富的个体户，1992年邓小平南巡后，知识分子开始下海创办企业；第三次是资本市场从审批制转为核准制，业绩优秀的公司特别是受压抑的民营企业有了出头的机会；第四次是1998年国有企业退出非竞争性行业，这给民营企业的大展提供了广阔的市场空间。
郭广昌的复星抓住了后面的三次大机遇，并且抓得很紧，成功地造就今天的复星。对于未来而，崛起的中国和生机勃勃的上海又呈现出大展的兆头。郭广昌说，这将是复星下一个15年的机遇。
“多元化对应的并不是专业化，而是专一化。”身在其中又作为多元化缔造者的郭广昌对外界所谓的“多元化危机”的理解与常人有些不同。只做一件事就叫专业化吗？其实，有的即便只做一项业务也可以做得很业余、很糟糕。一家优秀的公司同时涉足多个领域，做多项业务，是可以在每个领域都做得很专业，每项业务都做得很优秀。
5.第二节最彻底的多元化，最彻底的专业化（2）
的确复星是比较幸运的，直到今天为止，复星几乎没有大的投资失误，资金链越做越好。***
复星集团此时已经市值800多亿元，成为中国最大的民营企业集团。郭广昌说之前公司在投资方面只能考察和论证十多亿规模的项目，现在三四十亿元的项目也可以加以考虑了。实力越来越雄厚的复兴在投资的道路上还有很多事要做。
三大价值链正循环
如今江湖上流传这样一种武器—战无不胜的所谓的复星模式。人们戏称之为两手模式：一手盘整企业资源，引入市场化机制以提高生产效益；一手接通资本市场，利用资本市场的财富放大效应，推动下一轮的资源整合与规模扩张。
这听起来，真好比就是一个传说。在产业和资本的世界里高屋建瓴纵横捭阖，有似乎无往而不胜。有这么神奇的药方和模式吗？这些辞层面上的戏说式的总结，其实都不如学哲学出身的郭广昌总结得那么有条理，有深度。
复星2008年度大会上，郭广昌提出了“锻造三大价值链”的复星模式：以认同复星文化的企业家、团队为核心，以持续融资、持续现投资机会、持续优化管理为圆周的正循环营运模式。
持续优化管理，包含有持续降低成本，持续低成本创新，品牌和差异化经营，复制核心能力扩大规模，持续提升团队，更全面更专业等。
持续对接优质资本，包含股权债权融资合理配置，多渠道来源（国内海外﹑银行信托租赁），透明度规范性，持续高增长回报等。
持续现投资机会，即坚定分享中国展，选择持续领先速度的行业，严格标准挑选企业—团队﹑规模﹑成长﹑领先持续性﹑回报率，把握合理时机进退，附加价值降低进入成本，实现社区团队员工共赢等。
复星模式的基础是能力，即持续获取长期优质资本的能力，持续现中国高增长机会的能力，以及持续优化管理提升企业价值和竞争力的能力。
复星成功的方法论，可归之于三大价值链—投资、管理和融资。与三个价值链相对应的是三个企业家团队：投资的专业团队，持续管理、运营的专业团队，融资的专业团队。“复星有今天的展，恰恰是因为我们用专业的人，做专业的事。”郭广昌自认为不是一个专业人士，但用专业的人，做专业的事，这一经营理念确实够“专业”。
这三大价值链都奉行一个“想清楚之后再做”的原则，在更高层面上形成一个正循环，周而复始、生生不息地向前滚动，为社会创造价值，为复星自身获得收益。
人才缺乏一直都是企业的大问题，这也是郭广昌们挠头皮的事，“人才是我现在最关注的问题。当公司有了资金、框架和战略，最重要的就是人的问题”。复星在短短的几年内迅速地积累起竞争优势，实现超常规展，得益于复星有一个“追求个人成功与企业展的高度和谐统一”的人才经营战略。郭广昌已经计划要多花一些时间进行人才的培养和引进，为复星的下一步作铺垫。
绝不会让一个管产业的人来管资本
专业化和多元化在复星那里不是对立的，甚至是必须融合到一起的。只有两端并举，复星帝国才称得上帝国。
投资上追求彻底的多元化，而在具体的经营上则力求的彻底的专业化。
郭广昌说，在产业选择上，复星是在用投资家的眼光看问题，而在运营上则强调专业的人才去做专业的事请：“我绝不会让一个管产业的人来管资本。”
在郭广昌心目中，产业和资本—也就是专业运营和产业投资是两条道上的，永远不可交叉。这是铁一样的规定。
先来看多元化是如何开展的，也就是说产业投资如何选择的？从以往的复星的业绩来看，郭广昌无疑是可以自豪的，因为在行业选择上，他几乎没有犯过致命的错误，而且善于先人一步逢低介入赚了个好名声，赢得个盆满钵满。
业界都说，今天的郭广昌有李嘉诚一样的投资眼光和判断力。复星集团，好比就是一个投资管理总部，旗下的各产业公司独立自主运营，整个复星系好比一个场音乐会，指挥当然是郭广昌。
6.第二节最彻底的多元化，最彻底的专业化（3）
多元化不是盲目的。***在行业选择上，复星有明确的标准和目的。复星国际在香港上市当天，郭广昌是这样来安排公司战略的：“未来，我们会把更多的时间和资金投入于其他与我们现有业务相关的高增长行业。我们也计划将核心业务与相关行业进行整合以挥协同效益，并巩固主要市场的占有率。”
行业是一条红线，可以想像为一个冰糖葫芦，上面挂满了一个个经营实体，在时间和空间上交错分布。行业的选择关键问题在于是否有潜力，能否获得收益，成长性如何？复星在回答这些关键问题时显得很自信，甚至把自己定位为中国高速展的潜力行业的现者。
把握住了时代脉搏顺势而为。复星已经进入并长期投资的领域都有一个特点，无不立足于大势—中国令人震惊的人口基数，以及由此带来的天量需求。除此之外，它们无不在中国具有比较优势和高成长性，这是关键。
1994年，复星进入房地产、医药产业。2002年，挺进商业零售业。2003年，进军钢铁业、证券业。2004年，迈入黄金产业。2007年，投身矿业。2008年，又开始亲近食品|||||||乳|品业。时代大势潮起潮落，复星能在低点进入，随着这些行业进入新一轮的上升期，复星的投资收益总能在大潮涨势获得卓越的表现。
产业选择好了，步点也踏准了。下一步就是对产业进行专业化的经营，提升自己相中的那些企业的公司价值。复星的所作所为，不像风险投资那样匆忙像个焦虑的过客，急于套现退出。
复星对自己投资的企业大都要进行长期的积极的管理运营。在运营管理层面，复星有一整套自己的办事程序，先在股东、董事会、经营等各层面详尽交流，沟通彼此以获得足够的信任，群策群力为企业制订好展战略，最后辅佐帮助管理层坚决执行，贯彻实施到最末梢。
全面“体检”
郭广昌说，2004年是复星展史上具有标志意义的一年。
2004年4月14日，德隆系的三驾马车—湘火炬、合金投资和屯河股份度全面跌停。5月25日，湘火炬、合金投资和屯河股份的市值比最高峰时已蒸掉160亿元之巨。此间，银行、机构、个人三路讨债大军开始集体难，德隆危机遂全面暴。8月26日，华融资产管理公司与新疆德隆、德隆国际、屯河集团签订了资产托管协议，三家公司将其拥有的全部资产不可撤回地全权托管给华融。不久，德隆控制的德恒、恒信、中富三个证券公司和金新信托由于风险过大，银监会、证监会托管给华融。
2004年的国家宏观调控，国内钢铁行业、地产行业成为矛头所指，德隆系轰然倾倒，经济格局风云诡谲。郭广昌把2004年定位为复星的“体检”年：“在这一年里，我们主动把企业置于ct机前、水银灯下，拿到了令人满意的体检报告。从去年4月开始的宏观调控，把钢铁、房地产等八大行业列为宏观调控的目标，令很多企业打了喷嚏。天气变化之后，是患了感冒，还是得了srs，的确需要我们作一番很好的检视。”
大气候变了，这是考验企业领导人素养和能力的最好时候。
ge同样也是海尔的张瑞敏最喜欢的一家企业，一直在研究这家知名的跨国公司。最让张瑞敏最感兴趣的一条就是：ge这么一个庞然大物，能不断地进行变革，这是多么困难的一件事。世界上没有任何一家企业是这样的，几十万人，可以不断地自己给自己动手术。而一个人要想自己给自己动手术的话，必须要具备两条：第一就是要有勇气，自己割自己是很痛苦的；第二就是必须要找准了地方，哪个地方炎了，哪个地方要切掉。如果不能找到哪个地方需要动手术，乱动也不行。
郭广昌也有幽默的时候，“如果你对待客户能像谈恋爱一样，像对待自己的爱人那样，成绩肯定会不错”。那么对待自己呢，也许就应该像医生一样时刻关注企业的各项指标，要有勇气自己给自己动手术，还要找准了地方，心狠手准。
7.第二节最彻底的多元化，最彻底的专业化（4）
2004年9月，郭广昌聘请安永会计事务所对集团整体（包括非上市的部分）进行全面的审计，并对集团展战略进行调整，提出适度的多元化和彻底的专业化，同时请权威资信评估机构对集团的资信状况作了一个评估。这两份报告很快送到“复星”的关联银行、投资人和监管机构。中银国际席经济学家曹远征对复星“自己出钱审计自己”的举动大惑不解，郭广昌“调皮”地表示“得了感冒之后，最不希望的就是被别人怀疑成**”。
一份审计报告，不仅是对( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )