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回收，弥补地产商资金不足的缺陷。
后来许多地产商纷纷效仿霍英东大售楼花。银行的按揭制度也进一步得以完善，蔚然成风。用户只要预先支付楼价的10％或20％的付，就可用所买的楼宇向银行按揭。银行接受该楼宇做抵押，将楼价余下的没有支付部分付给地产商，然后，收取买楼宇者在未来若干年内按月向该银行付还贷款的本息。
31.创业的哲学（15）
毫无疑问，这样一来，主要的风险就由银行承担了。***而李嘉诚经过仔细研究了楼花与按揭现，地产商的利益与银行的利益息息相关，地产业的盛衰又直接影响到银行。如此一来，地产商与银行就会唇亡齿寒，一损俱损。可见，过多地依赖于银行，未必就是好事。“稳健中求展，展中不忘稳健”就是李嘉诚经营方针，他小心翼翼、不轻易冒险的同时，还是技高一筹地将塑胶花工厂所取得的利润，以及第一幢工业大厦源源不断的巨额收入，完全投入到房地产的经营上。
沉稳持重攀高峰
其实，李嘉诚的成功绝非偶然。当他决定做一件事时，他就会下定决心坚持到底，并一直坚持到把事办成，同时对问题时刻有警惕，并现实地估计自己面临的危机，而从不低估问题的严重性，以免让他感到准备不足。除了这些，李嘉诚还拥有不可或缺的坚忍不拔和沉稳持重的心态。
李嘉诚最欣赏香港最大的地产商英资置地公司的保守做法，该公司将重点放在收租物业上。置地公司经过半个多世纪的展，始终稳踞中区“地王”的宝座，拥有很多的大厦物业，这些物业，就相当于永久受益的聚宝盆。
李嘉诚并没有因市场上盛行的楼花而改变一贯的做法。他资金再紧张，宁可少建或不建，也不通过卖楼花而加速建房进度。他尽量不向银行抵押贷款，或同银行向用户提供按揭。他借鉴了置地公司的做法，兴建了收租物业，虽说资金回笼缓慢，但他早已看好了地价楼价及租金飙升的总趋势。收租物业，虽然不可能像展物业那样牟取暴利，但这样有稳定的租金收入，物业增值，时间愈久，愈能显现出其价值。地皮升值，楼价自然就会抬高，李嘉诚便可“坐享其利”。他拥有大批物业，同时储备了大量土地，逐渐展成为香港最大的地主。李嘉诚于1971年6月成立了长江地产有限公司，走上了集中经营房地产业务的轨道。
1972年7月31日，李嘉诚抓住了香港股市处于上市巅峰的机会，将长江地产改名为长江实业（集团）有限公司（简称长实），并于同年10月向远东交易所、金银证券交易所以及香港证券交易所申请股票上市。在香港股市处于巅峰时期正式挂牌的长实，一出台就受到股民的宠爱。
沉稳持重的李嘉诚在塑胶花、房地产经营方面显示了独创性之后，又在经营股票方面再一次表现出远见卓识，以及对事物展规律超乎寻常的领悟力。由于对房地产业行看好，这样就在人们用低价卖出物业并用所得的钱去买股票时，李嘉诚统率他的长江实业一边行股票，一边用行股票所吸收的资金成批地收购那些低价出卖的物业。
1974年5月，李嘉诚领导长实与实力雄厚、作风稳健的加拿大帝国商业银行进行合作，成立加拿大怡东财务有限公司，由李嘉诚出任董事长兼总经理。这一联营公司的建立，不仅为长江实业的展引进了大量的资金，而且还为长实向海外拓展、横向展的过程铺平了道路。
在李嘉诚的创业生涯中，最值得提及的就是1977年，这是李嘉诚与他的李氏财团经过20多年的步步为营、稳步前进，真正脱颖而出的一年。他开启了华资吞并外资之先河，先收购美资永高公司，然后战胜香港置地房地产公司，并收购位于香港中区地下的中环和金钟站段的“地王”（这一地段是香港中区最繁华的地段，也是世界上最值钱的地皮之一，每平方米的地价高达1万港元。如果能在这块享有“地王”之称的地皮竞争中夺标并成功展物业，不仅能带来丰厚的利润，而且夺标公司还能由此增强其信誉），这样使李嘉诚的名声大振，同时令香港英资、外资惊诧不已。
其实，李嘉诚于1976年就得知香港地铁公司为了收购中区邮政总局旧址地皮，就曾与当时的港英当局多次磋商，希望部分用香港地铁公司的股票，部分以现金支付，然而当时的港英当局坚持用现金购买。于是不仅精通经营之道，而且精通金融之道的李嘉诚，又一次凭借出售楼宇和行新股的方式，集资现金数亿港元，以准备插手其中。除此之外，李嘉诚还得知香港地铁公司与当时的港英当局已经达成有关九龙湾车厂及邮政总局旧址的批地协议，即：地铁公司必须耗资近六亿港元现金购地，但是由于急需现金尽快回流，于是建议把两块地盘设计成一流的商业中心和写字楼相结合的综合型商业大厦，并且打破地产界只许出租、不许销售的常规。为了胜券在握，李嘉诚还先后抛出了两个诱饵，其一：为了满足香港地铁公司对现金的急需，长实主动提出提供现金作建筑费；其二：将商业大厦出售后的利益由地铁公司和长江实业公司分享，并且一反通常分红各五成的常规，由地铁公司占51％，长实占49％。
32.创业的哲学（16）
于是，香港地铁公司于1977年1月4日正式宣布，中环邮政总局旧址公开接受招标竞投。在这次“地王”公开招标竞投活动中，香港地下铁路公司先后收到30个财团以及地产公司的投标申请。
李嘉诚在众多竞争对手中脱颖而出，并击败香港地产界巨头香港置地有限公司，因此，李嘉诚的这一举动被人们誉为“长江实业扩张展中的重要丰碑”。
李嘉诚取得中区地铁车站展权后，进一步收购了中区著名的希尔顿酒店。1978年，长实与香港第一财团汇丰银行携手合作，重建华人行。长实总部搬入位于中区心脏的华人行。稳健中求展的李嘉诚登上了事业的高峰。
李嘉诚的事业之途也充满了风霜坎坷，面对的坎坷、失败、误解、阻力数不胜数，但是身处其中的李嘉诚又是如何调整自己、平衡心态的呢？李嘉诚说：“坎坷经历是有的，辛酸处也一难尽，一直以来靠意志克服逆境；一般名利不会形成对内心的冲击，自有一套人生哲学对待；但树大招风，是每日面对之困扰，亦够烦恼，但明白不能避免，唯有学处之泰然的方法。”
可见，每个人在其人生的航程中不可能是一帆风顺的，面对风浪，一定要先摆正心态，要有信心和雄心，更要有坚忍不拔、越挫越勇、吃苦耐劳的精神。只有在一次次的逆境中磨炼自己、提高自己，我们才能更好地把握航向，从而抵达成功的彼岸。
33.做卓越的领导者（1）
领导的力量
想当好的管理者，要任务是知道自我管理是一重大责任，在流动与变化万千的世界中，现自己是谁，了解自己要成什么模样是建立尊严的基础。
——李嘉诚
作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。一个企业只有拥有好的管理，才可以充分调动员工的积极性，从而形成强大的推动力，给企业带来可观的利润。那么如何做一位出色的管理者？
管理学界有句名：一只狼领导的一群羊能打败一只羊领导的一群狼，可见领导者在一个团队中的重要作用。领导者往往在团队中处于核心地位，他调控着团队中所有的人，这要求他具有极高的素质。
树立良好的领导风范
众所周知，有目光、有理想、有毅力及奋斗精神，这些是成为成功的商人所必备的条件。但若想高人一筹、成为商业界的佼佼者或成功的领导者，就需要有特别的能力与素质。李嘉诚认为从成功商人到商业领袖，不单要努力，更要听取别人的意见，要有忍耐力，提出自己意见前，更要考虑别人的意见，最重要的是创出新颖的意念。这就需要具备两条：第一，最重要是“责己以严，待人以宽”；第二，要令他人肯为自己办事并有归属感。
成功的领导者通常拥有宏伟的事业。要想拥有宏伟的事业，就必领依靠有效的组织领导。在二三十人的企业，领袖走在最前面便是成功，每件事都要亲自去处理，所谓“力不到，不为财”。当企业规模扩大至几百人时，领袖还是要去参与工作，但不一定是走在最前面。然而，当规模再度扩大时，这时就需要依靠健全的、具有良好信誉的组织，同时增强企业领导阶层对该企业的信任感，并让员工知道在公司会有更好的前途及待遇。相反，作为一个企业的领导者，如果不能对企业及员工进行合理、有效的管理，那么，这个企业就不能焕出生机。
松下电器集团创始人松下幸之助曾经这样总结他的管理之道：
当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5万～10万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
作为企业领导者，先应当具备广阔的胸怀，将眼光再放开一些、放宽一点，如果放眼某个省，那么企业经营者可以网罗一省英才；放眼中国，可以网罗一国俊杰；放眼世界，则可以网罗全球豪雄。人才在于聚而不在于留，只要以企业文化的魅力，得到更多人的理解和认同，那么这个企业必将吸引更多的有识之士团结在周围，为企业铸造明天的辉煌。
另外，成功的领导者应该具备时间和效率的观念。例如，1967年李嘉诚做玩具工厂时，其中一种生产机器只可从欧洲一个国家用飞机引进，但他要赶生产，结果他对自己厂房内原有机器的一部分作出修改，24小时后使它的生产率提升了一倍。但一倍并不足够，还要继续增加，终于一部机器生产效率提升了四倍，如此一来，既为客户解决了问题，又获得了很可观的利润。
成功的领导者必须紧跟时代、超越时代，具有创业家的精神。要有创造性，勇于挑战，但也须集中在从事的行业。正如《曾国藩家书》记载的一样：“挖十口井，不如集中力量挖一口确定有水源的井。”熟悉本行，而又不断创新，这是商业领导者事业成功的一个模式。
成功的领导者要想防止自己犯错，就要知人善任，一定要知道手下的况。不然就有可能像世界有名的巴林银行，因为其领导者没有严格审查其内部一个小小的职员制造假账的行为，最终使得有着233年历史、在全球范围内掌控270多亿英镑资产的大银行彻底倒闭。
其实，作为一位领导者，只有在各种实践中慢慢塑造自己，才能最终成为一位出色的领导者。正所谓：“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。”
34.做卓越的领导者（2）
逆境的考验
企业的展不可能一帆风顺，总会遇到各种各样的困难和危机。如何在逆境中带领企业生存下来并突出重围，是对企业家领导力的一种很大的考验。
20世纪60年代，ibm公司在推出360系列大型电脑时遇到了极大的困难产生了将近6亿美元的库存。更重要的是，360系列的推出会使ibm已有的产品全部过时，因而已有产品的市场需求将完全枯竭。ibm的总裁小沃森和ibm的员工们一起面临着巨大的压力。许多人对这个项目和ibm的前景十分悲观，小沃森也连续几个星期食不知味，但他以坚定的信心，重新鼓起了管理层和员工们的士气。最后的结果是，ibm凭借360系列重组了计算机业，360系列也成为小沃森事业生涯中最辉煌的成就。
危机常常是重要时期的转折点：危机不仅会摧毁旧的体系，还会催生新的力量，为那些有能力把握机会、突破逆境的人和企业带来新的机遇。出色的企业家总能在逆境中看到商机。2008年受世界金融危机的影响，中国的部分企业尤其是外向型企业受到了相当大的冲击。但是与美、日、欧等达国家和地区不同，作为一个展中国家的中国，其经济展的核心动力并没有改变，在产业升级上还有相当大的空间。复星集团董事长郭广昌当时就说，中国的工业化和城市化进程还会持续相当长一个时期，国内庞大的人口以及收入不断提高而释放出的巨大的消费和最持久的动力，这是中国经济展的基本大势。因此，对于当时的中国企业来说，最重要的就是不要被表面的混乱与不确定所压制，相反，应该充满信心，在层层的迷雾中看到所蕴藏的长期机遇和战略性转折机会，既顺势而为，又逆势而上，去抢占新的展先机，开创一片新的开地。人们都知道“上下同欲者胜”的道理，因此领导要与员工同甘共苦、生死与共。优秀的领导者一定要主动分担下属的苦难，与下属一起战斗。只有这样，他所带领的队伍才会有勇往直前的战斗精神。越是在逆境中，领导者越不能期望下属去做自己都不愿意做的事。有这样一段资料：
在越南战争期间，施瓦兹科普夫将军向美军最高指挥部提交的一份报告中指出，越南战争中美国之所以失败，其中一个重要的原因就是，前线的士兵们在泥泞和丛林中进行殊死搏斗，而后方的高级指挥官与参谋们却戴着洁白的手套，品尝着可口的美酒，享受着东南亚美丽的风光。当士兵们现自己的命运并不与自己的上司连接在一起时，他们的愤怒与怨恨可以想象，军队的战斗力也可想而知。
对于企业领导者来说，能否与下属同甘共苦，同样是关系到能否带领企业走出逆境的关键因素之一。逆境是对领导者的品德与胸怀的最好考验。逆境中与下属同甘共苦，这样的行动比任何美妙的语都更为重要。就像战争中的将军一样，有远见的企业领导者越是在困难的时候，越会跟员工站在一起。
事实上，企业领导者只有第一个迎接挑战，下属才会随之跟进。领导者必须时刻让下属清楚，自己不仅仅乐于分享他们的成功，还乐于分担他们的困难。领导者要向下属表明，自己在和他们一起战斗，在支持他们、帮助他们、带领他们。只有这样，领导者才可能与下属建立牢固的关系，从而使企业度过最困难的时光。
逆境同样是对企业合作伙伴关系的巨大考验。有远见的企业家即使在巨大的压力下，也往往会坚持与合作伙伴同甘共苦，不离不弃。
20世纪80年代，全球最大的工程机械和矿山设备厂商卡特彼勒公司遇到了严重的冲击。伊朗革命之后的能源冲击，引起了全球性的经济衰退，卡特彼勒所处行业每年的单位销售额下降大约40％，加上日本和欧洲的竞争对手大举进入北美市场，卡特彼勒的困难进一步加剧。但卡特彼勒认为，这不是经销商的错，不能让他们承受由自己的问题所带来的冲击，因此决定承担大部分损失。这是一个非常痛苦的决策。在1982～1984年连续的三年中，卡特彼勒没有失去一个经销商。例如，卡特彼勒在墨西哥的五家经销商全都度过了那段可怕的时候而活了下来，而竞争对手的经销商大部分都破产了。当形势好转时，卡特彼勒的分销系统是墨西哥唯一完整的分销系统，而对手的经销商则都是单打独斗。这样，卡特彼勒获得了墨西哥的绝大部分业务，至今仍是如此。
35.做卓越的领导者（3）
小沃森在《一个企业的信念》中回顾ibm的经验时指出，企业成败的关键，在于激员工的能力和才智，在于协助员工找到共同的使命感，在于让这样的使命感和展方向代代相传，就算面对诸多变化也不动摇。他说：“我深信，不管是什么公司，只要是为了生存、为了成功，都必须具备一套稳健的信念，而且所有的政策和行动都应该以此为准。”他由此得出结论，“员工对公司基本信念的坚持和信心，对公司能否在业界脱颖而出，有着很大的关系”。现代管理学认为，企业的远景、企业共享的信念与价值体系，可以增加企业的凝聚力，调动成员的积极性，使他们为企业的大目标而忘我牺牲、无私奉献。它是驱动公司不断前进的动力，它使员工有清晰的方向感。尤其是在逆境中，共同的信念和价值追求所形成的凝聚力比任何时候都更加重要。因此，越是在困难的时候，企业领导都越应该强化团队在价值观上的凝聚力，使员工对企业的信念和价值追求深信不疑，从而激出员工为了企业的共同目标而继续奋斗的能量，不使他们因为一时的挫折和利害得失而迷失了方向、丧失了斗志、失去了前进的动力。
其实，没有经历过失败的将军，很难真正理解战争；没有经历过逆境的企业，很难真正理解竞争。我国东汉时期的班固说过这样一句话：“善师者不陈，善陈者不战，善战者不敢，善败者不亡。”阿里巴巴创始人马云也这样说过：“一支强大军队的勇气往往不是诞生在冲锋陷阵之中，而是表现在撤退中的冷静和沉着。”
可见，真正卓越的领导者，都是在逆境中打拼出来的。只有在逆境之中，领导者才会真正体会到“苍山如海，残阳如血”的悲凉与雄壮。只有经历了逆境的领导者，才会知道自己的身上可以具有多么强大的力量。
审时度势，奠定不败之基
随时留意身边有无生意可做，才会抓住时机、把握升浪起点。着手越快越好。遇到不寻常的事生时立即想到赚钱，这是生意人应该具备的素质。
——李嘉诚
有些人总是抱怨市场环境不好，赚钱机会太少；也有些人错误地理解为只要抓住时机，就能成为行业翘楚。但李嘉诚告诉大家：抓住时机固然重要，“勤练内功”懂得怎样力才是根本。时机不会从天而降，“机会总是青睐有准备的头脑”。
根据市场抓时机
福建益成实业董事长王向东说：“市场不断变化，企业要不断地求新求变，瞄准一个机会，谨慎地计划，坚决地投入。就像一个人要不断为自己设定新的目标，并勇敢地去实现它。”
李嘉诚敏锐的眼光和对市场的运筹帷幄，在他商海生涯的早期就可见一斑。自从生产塑胶花为他赚得第一桶金后，李嘉诚又看好了香港地产业展的前景，20世纪六七十年代所做出的几次低买高售的投资行为，为他的事业带来了关键性的转折，这使他开始在香港声名鹊起。1980年，李嘉诚以6。93亿港元的资产，成功控制了价值超过50亿港元的老牌英资财团和黄，“蛇吞象”行为的背后，显示了李嘉诚的资本运作手腕。自此，“李超人”的名号便不胫而走。
1985年1月，李嘉诚收购港灯的计划迎来了机会。他深知作为卖家的英资置地公司急于出手减债，经过16小时的商议，他以比前一天股市收盘价低1港元的折让价，收购了港灯34％的股权。仅此一项，李嘉诚就为买家的股东节省了4。5亿港元。当港灯股票市价上涨后，李嘉诚又出售一成股权套现，净赚2。8亿港元。1986年，李嘉诚斥资6亿港元，购入英国皮尔逊公司约5％的股权。半年后抛出该股票，赢利1。2亿港元。
李嘉诚具有前瞻性的目光，并且能在选择交易时机上做出准确的判断。1999年和黄集团趁电信股**时将ornge公司卖掉，在成就和黄集团有史以来最大宗交易的同时，也写下了“和黄卖橙赚千亿”的神话，成为拥趸者津津乐道的美谈。
36.做卓越的领导者（4）
他对政治时机的判断也体现了他的智慧。作为扎根于香港的华人富李嘉诚，与内地保持良好的关系是他始终如一的做法。1982年，中英前途谈判展开，香港生信心危机，李嘉诚抓紧这个时机展大型住宅区，这不仅表现出他对香港的信心，同时还为长实带来了数百亿的庞大利润。
人们常说，有李嘉诚投资的地方，总有拥趸者追随。与李嘉诚合作过的香港及国际上的大财团脑都高兴地说：“我们都很信赖李嘉诚，李嘉诚在哪里投资，我们就往哪里投资。”2000年，李嘉诚旗下的网络公司tom。com在香港创业板上市，受到市民的狂热追捧，这都源于人们对李嘉诚的信任。自1992年以来，李嘉诚在内地市场的投资都受到了投资者的密切关注，成为他们加以研究的对象。
李嘉诚巧借股市大肆扩张，其风险当然是巨大的，但他却能运作自如、绝少失手。究其缘由，正所谓人无远虑，必有近忧。未雨绸缪是李嘉诚在商道中制胜的一个“法宝”。他说：“天文台说天气很好，但我常常会问自己，如果五分钟后宣布十号台风警报，我会怎样。在香港做生意，就要保持这种心理准备。”
李嘉诚在其六十多年的商业生涯中，他几乎抓住了身边的每一个机会，并能将所获得的价值最大化。他经营着世界上最大的港口，垄断着面向中国内地的输电线，拥有着最大的移动手机运营商的头衔，享有着来自顶级地产商和地产商的美誉，他的商业帝国遍及全世界十几个国家。李嘉诚成功完成了从生产塑料花到地产商，再到it时代新资本家的角色置换。应该说，从传统商业资本家转型为it时代的新资本家，是李嘉诚产生影响力的最关键路径。
在社会主义市场经济下，公司管理者也应该拥有敏锐的目光，根据市场需求进行“事件营销”。借力于一个事件，展开营销攻势，被商界称之为“事件营销”。事件营销好，好就好在你选择了一个受到消费者广泛关注的舞台，居高声远，能聚集注意力，从而提升品牌价值。
在强手如林的重庆火锅品牌中，“德庄火锅”是后来者，如按常规“出牌”不但步步落后，且前景莫测。恰巧重庆火锅展，其中一个直径为10米，接待过万名游客并获得吉尼斯世界纪录的“天下第一锅”直到闭幕都无人慧眼识珠，“德庄”瞅准机会，低价购得并召开新闻布会，在媒体大力渲染下，德庄声名鹊起，只5年时间，携“天下第一锅”，将50万元的投入变成了5个亿的资产。
传奇人物史玉柱显然是个营销天才，当初卖脑白金的时候，广告一出来出货量立即大增，在史玉柱看来，通过广告进行轰炸能获得不同凡响的效应。很多客户表明，虽然他们厌恶脑白金广告，但还是会选择脑白金，因为不管怎样，“今年过节不收礼”能使之深入人心。之后史玉柱做网络游戏，更是把“脑白金”这类经典的营销战略加入进来。2008年，史玉柱为了营销网游《巨人》施展了“美人计”。依据《巨人》的游戏规则，女用户可携带身份证到全国各地的《巨人》办事处现场认证，如身份证号码一致，符合“五官端正，身材匀称”等标准，便可认证为“美女”。经过官方认证的美女玩家将获得《巨人》6000元人民币的充值。
这显然有“以貌取人”之嫌，但正如在社会上美女受欢迎一样，在游戏世界中也是如此。史玉柱的策略不但以貌取人，还突出了物以稀为贵。有数据显示，《征途》玩家的男女比例是7：3，而大部分的游戏都是8：2，男女比例严重失衡。这样，广泛吸纳美女玩家就成了当务之急。因为美女玩家有很强的号召力，如果能给美女玩家以优惠，形成“口碑”和“协同”效应，则不需多做宣传，必定有大量游戏玩家慕名而来。
如果说史玉柱和德庄火锅的营销是纯粹的商业营销的话，那么同方的营销则有着双重含义。汶川大地震之后，同方先捐赠了1000万元现金，然后追加了价值1000万的书包、文具以及活动教室给灾区。从事件营销角度分析，其大致会达到以下几个效果：
37.做卓越的领导者（5）
1。***弘扬爱心
同方的“爱心书包行动”抓住了一个非常特殊的时期，地震直接致使重灾区的孩子面临学习和生活困难，而同方此举直接传达了它对灾区孩子的关爱，同盛大和巨人相比，在社会意义上跟高了一层，这是事件营销得以持续的关键，这也是为什么牛根生和比尔盖茨的裸捐能带来持续轰动效应的原因。
2。让品牌更具“亲和力”
为什么史玉柱了反而更遭骂呢？因为游戏的弊端是存在的。为什么有的世界级大企业捐了款还遭批评呢？因为他们品牌太高高在上了，而且捐赠数额和品牌不匹配。这就说到品牌的亲和力问题上了。高高在上的品牌不一定具备市场，客户不一定会埋单。所以，同方的定位就很好了，因为通过这种方式能让灾区的孩子近距离地接触到同方这个品牌。
能够抓住时机的商家，总是能通过“事件营销”扩大市场，从而获取可观的利润。其实，就“事件营销”而，先要打破经营上的思维定式，转变小富即安的思想观念；然后强化市场谋略，通过高水平的策划，有效利用事件的影响力；另外，要有敏锐的市场眼光，善于抓时机，搭上“顺风车”。可见，在当今竞争激烈的市场经济条件下，借助于“事件营销”，往往能超越对手、抢点市场。
逆市扩张抓时机
李嘉诚说：“具有判断力也是成功的重要条件，凡事要充分了解，详细研究，掌握准确资料，自然能作出适当的判断。”
1965年1月，香港的一家小银行明德银号生挤提（“挤提”即：争先恐后地挤进银行去兑现）宣告破产，其原因是“参与房地产投机，使其没有流动资金，丧失偿债能力”。明德银号的破产，加剧了存户心理的恐慌，从而爆了挤提风潮，并且迅速蔓延到一系列银行，其中，广东信托商业银行轰然倒闭，甚至连实力雄厚的恒生银行也处于危机之中，为了免遭破产，恒生银行不得不将股权出卖给汇丰银行。在银行危机的剧烈振荡之下，兴旺炽盛的房地产业一落千丈，一派肃杀。地价楼价暴跌，脱身迟缓的炒家，全部断臂折翼，血本无归。靠银行输血支撑的地产商、建筑商纷纷破产。在这次危机中，李嘉诚的长江与其同业相比，其损失微乎其微，因为它仅仅是部分厂房遇到了租期届满，续租时降低租金，但没有动摇它的整个根基。这次地产危机一直持续到1969年，给香港甚至整个中国的经济带来巨大的影响。而此时的李嘉诚却逆同行业而行，他坚信乱极则治，否极泰来。虽然大规模的移民潮流渐渐平息，但移居海外的业主仍急于把未脱手的住宅、商店、酒店、厂房贱价卖出去。李嘉诚认为这时便是拓展的最好时机，他将塑胶赢利和物业收入积攒下来，用来买下的旧房，并翻新出租，同时利用地产低潮、建筑费用低廉的良机，在地盘上兴建物业。
20世纪70年代初，李嘉诚已拥有的收租物业，从最初的12万平方英尺展到35万平方英尺，每年租金收入为390万港元。
1971年，李嘉诚成立长江地产有限公司。1972年，香港股市开始兴旺，李嘉诚认准时机，将长江地产改为长江实业（集团）有限公司，并且上市，成为“华资地产五虎将”（即：新鸿基地产、合和实业、长江实业、恒隆地产、新世界展，但是另有一说没有新世界展，而是将其列入大昌地产）之一。自此，李嘉诚在香港地产股市大展宏图。
1976年，李嘉诚召开股东特别大会，通过大规模集资的决议。这时，长实行5500万股新股，集资约1。1亿港元。此外，李嘉诚还积极开拓新的资金渠道，他与世界著名的大通银行达成协议：大通银行在长实需要时，随时向长实提供一笔约2亿港元、4年长期贷款。仅这两项集资，李嘉诚可使用的资金已达3。1亿港元，再加上公司赢利，于是长实实力大增，从而更大规模地进行购地建楼。
1976年，长实获取5997万港元的纯利润，另有非经常性收入653万港元，其中，仅租金收入就获取2192万港元，是上市前年租金收入的约54倍。
38.做卓越的领导者（6）
李嘉诚之所以终成大业，是因为他在创业的道路上具有敏锐的观察力和超前意识，并不断进取和创新，所以总能准确地把握商机。***李嘉诚以事实告诉我们：“我事业刚起步时，除了个人赤手空拳，我没有比其他竞争对手更优越的条件，一点也没有，这包括资金、人脉、市场等。”很多人只有平淡的一生，也许是因为他们不能辨别机会，或是他们看到机会时畏缩不前、没有付诸行动。也有人在机会来临时，由于患得患失，从而坐失良机。
股神沃伦·巴菲特曾经对李嘉诚赞不绝口：“李先生是商业界的领袖，所有赚钱的人都想效仿他。按照李先生所说的话做人、做生意，即使不能成为富豪，也绝不会是个穷人。”
可见，对商人来说，觅得时机就是找到财富。而机会总是偏爱有准备的头脑，李嘉诚能洞悉业之兴衰定律，找准时机而衰之转捩，因而能在商海自由翱翔。
竞争中以质量求生存
我们长江要生存，就得要竞争；要竞争，就必须有好的质量。只有保证质量，才能保证信誉，才能保证长江的展壮大。
——李嘉诚
在市场竞争日益激烈的今天，质量是企业赖以生存和展的基础。企业的效益和产品质量是成正比的，良好的产品质量是企业不断展壮大的保证。一个企业没有了质量，没有了诚信，也就没有了市场，因此也就失去了生存的能力。
确保质量求生存
面对激烈的市场竞争环境，只有不断地满足并超越客户的需求，不断地强化提高整条质量链的能力，才能够在日益激烈的市场竞争环境下立于不败之地。创业不久的李嘉诚因追求数量而忽视了质量，从而使长江厂面临倒闭的危险。
在创业最初的一段时期，李嘉诚凭着自己的商业头脑，以“待人以诚，执事以信”的商业准则了几笔小财。但不久之后，一段惨淡经营期来临了。几次小小的成功，使得年轻且经验不足的李嘉诚忽略了商战中变幻莫测的特点，他开始过于自信了。几次成功以后，他就急切地去扩大他那资金不足、设备简陋的塑胶企业，于是资金开始周转不灵，工厂亏损愈来愈重。过快的扩张，承接订单过多，加之简陋的设备和人手不足，极大影响了塑胶产品的质量，迫在眉睫的交货期使重视质量的李嘉诚也无暇顾及愈来愈严重的次品现象。于是，仓库开始堆满了因质量问题和交货的延误而退回来的产品，塑胶原料商开始上门催缴原料费，客户也纷纷上门寻找一切借口要求索赔。
从做生意开始就以诚实从商、稳重做人处世的李嘉诚付出的代价是很惨重的。痛苦不堪的李嘉诚在那一段时间每天都得睁着布满血丝的双眼，忙着应付不断上门催还贷款的银行职员，应付不断上门威逼他还原料费的原料商，应付不断上门连打带闹要求索赔的客户，以及拖家带口上门哭哭闹闹、寻死觅活要求按时放工资的工人们。
在此之后，李嘉诚痛定思痛，咬紧牙关带领企业转型做塑料花，逐渐打开一条新的道路。在此之后，李嘉诚极其看重自己产品的质量，他宣布：“从今以后，长江的产品，没有次品。”
据相关统计，一个企业的平均寿命只有7年，那些被市场无淘汰的企业可能存在各种各样的内部治理以及外部市场环境恶化的问题，但毋庸置疑，许多企业是栽在了不注重产品质量这个环节。
2001年，有着80多年历史的闻名品牌南京冠生园因为用陈年馅料做新月饼被中央电视台曝光，使得冠生园品牌受到消费者的唾弃，销量一落千丈，也使公司最终倒闭（公司在2005年公布复出，声称要把质量治理放在位）。2005年，光明牛奶爆出一系列质量丑闻，市场销量据统计也是大幅度下滑，股票价格更是一路走低。
质量在今天之所以变得比过去更加重要，是因为市场环境同商品紧缺时代相比，已经生了根本性的变化，只要能生产出来就能卖出去的年代已经一去不复返了。
39.做卓越的领导者（7）
我国的知名国际品牌海尔从创业早期开始，就把质量当做公司生死攸关的大事，海尔的总裁张瑞敏曾于1985年在海尔当时还很困难的况下，砸了59台不合格冰箱，而每台冰箱的价值相对于当时一个工人的一年半工资( 用心思考未来（全本） http://www.xlawen.org/kan/5146/ )
后来许多地产商纷纷效仿霍英东大售楼花。银行的按揭制度也进一步得以完善，蔚然成风。用户只要预先支付楼价的10％或20％的付，就可用所买的楼宇向银行按揭。银行接受该楼宇做抵押，将楼价余下的没有支付部分付给地产商，然后，收取买楼宇者在未来若干年内按月向该银行付还贷款的本息。
31.创业的哲学（15）
毫无疑问，这样一来，主要的风险就由银行承担了。***而李嘉诚经过仔细研究了楼花与按揭现，地产商的利益与银行的利益息息相关，地产业的盛衰又直接影响到银行。如此一来，地产商与银行就会唇亡齿寒，一损俱损。可见，过多地依赖于银行，未必就是好事。“稳健中求展，展中不忘稳健”就是李嘉诚经营方针，他小心翼翼、不轻易冒险的同时，还是技高一筹地将塑胶花工厂所取得的利润，以及第一幢工业大厦源源不断的巨额收入，完全投入到房地产的经营上。
沉稳持重攀高峰
其实，李嘉诚的成功绝非偶然。当他决定做一件事时，他就会下定决心坚持到底，并一直坚持到把事办成，同时对问题时刻有警惕，并现实地估计自己面临的危机，而从不低估问题的严重性，以免让他感到准备不足。除了这些，李嘉诚还拥有不可或缺的坚忍不拔和沉稳持重的心态。
李嘉诚最欣赏香港最大的地产商英资置地公司的保守做法，该公司将重点放在收租物业上。置地公司经过半个多世纪的展，始终稳踞中区“地王”的宝座，拥有很多的大厦物业，这些物业，就相当于永久受益的聚宝盆。
李嘉诚并没有因市场上盛行的楼花而改变一贯的做法。他资金再紧张，宁可少建或不建，也不通过卖楼花而加速建房进度。他尽量不向银行抵押贷款，或同银行向用户提供按揭。他借鉴了置地公司的做法，兴建了收租物业，虽说资金回笼缓慢，但他早已看好了地价楼价及租金飙升的总趋势。收租物业，虽然不可能像展物业那样牟取暴利，但这样有稳定的租金收入，物业增值，时间愈久，愈能显现出其价值。地皮升值，楼价自然就会抬高，李嘉诚便可“坐享其利”。他拥有大批物业，同时储备了大量土地，逐渐展成为香港最大的地主。李嘉诚于1971年6月成立了长江地产有限公司，走上了集中经营房地产业务的轨道。
1972年7月31日，李嘉诚抓住了香港股市处于上市巅峰的机会，将长江地产改名为长江实业（集团）有限公司（简称长实），并于同年10月向远东交易所、金银证券交易所以及香港证券交易所申请股票上市。在香港股市处于巅峰时期正式挂牌的长实，一出台就受到股民的宠爱。
沉稳持重的李嘉诚在塑胶花、房地产经营方面显示了独创性之后，又在经营股票方面再一次表现出远见卓识，以及对事物展规律超乎寻常的领悟力。由于对房地产业行看好，这样就在人们用低价卖出物业并用所得的钱去买股票时，李嘉诚统率他的长江实业一边行股票，一边用行股票所吸收的资金成批地收购那些低价出卖的物业。
1974年5月，李嘉诚领导长实与实力雄厚、作风稳健的加拿大帝国商业银行进行合作，成立加拿大怡东财务有限公司，由李嘉诚出任董事长兼总经理。这一联营公司的建立，不仅为长江实业的展引进了大量的资金，而且还为长实向海外拓展、横向展的过程铺平了道路。
在李嘉诚的创业生涯中，最值得提及的就是1977年，这是李嘉诚与他的李氏财团经过20多年的步步为营、稳步前进，真正脱颖而出的一年。他开启了华资吞并外资之先河，先收购美资永高公司，然后战胜香港置地房地产公司，并收购位于香港中区地下的中环和金钟站段的“地王”（这一地段是香港中区最繁华的地段，也是世界上最值钱的地皮之一，每平方米的地价高达1万港元。如果能在这块享有“地王”之称的地皮竞争中夺标并成功展物业，不仅能带来丰厚的利润，而且夺标公司还能由此增强其信誉），这样使李嘉诚的名声大振，同时令香港英资、外资惊诧不已。
其实，李嘉诚于1976年就得知香港地铁公司为了收购中区邮政总局旧址地皮，就曾与当时的港英当局多次磋商，希望部分用香港地铁公司的股票，部分以现金支付，然而当时的港英当局坚持用现金购买。于是不仅精通经营之道，而且精通金融之道的李嘉诚，又一次凭借出售楼宇和行新股的方式，集资现金数亿港元，以准备插手其中。除此之外，李嘉诚还得知香港地铁公司与当时的港英当局已经达成有关九龙湾车厂及邮政总局旧址的批地协议，即：地铁公司必须耗资近六亿港元现金购地，但是由于急需现金尽快回流，于是建议把两块地盘设计成一流的商业中心和写字楼相结合的综合型商业大厦，并且打破地产界只许出租、不许销售的常规。为了胜券在握，李嘉诚还先后抛出了两个诱饵，其一：为了满足香港地铁公司对现金的急需，长实主动提出提供现金作建筑费；其二：将商业大厦出售后的利益由地铁公司和长江实业公司分享，并且一反通常分红各五成的常规，由地铁公司占51％，长实占49％。
32.创业的哲学（16）
于是，香港地铁公司于1977年1月4日正式宣布，中环邮政总局旧址公开接受招标竞投。在这次“地王”公开招标竞投活动中，香港地下铁路公司先后收到30个财团以及地产公司的投标申请。
李嘉诚在众多竞争对手中脱颖而出，并击败香港地产界巨头香港置地有限公司，因此，李嘉诚的这一举动被人们誉为“长江实业扩张展中的重要丰碑”。
李嘉诚取得中区地铁车站展权后，进一步收购了中区著名的希尔顿酒店。1978年，长实与香港第一财团汇丰银行携手合作，重建华人行。长实总部搬入位于中区心脏的华人行。稳健中求展的李嘉诚登上了事业的高峰。
李嘉诚的事业之途也充满了风霜坎坷，面对的坎坷、失败、误解、阻力数不胜数，但是身处其中的李嘉诚又是如何调整自己、平衡心态的呢？李嘉诚说：“坎坷经历是有的，辛酸处也一难尽，一直以来靠意志克服逆境；一般名利不会形成对内心的冲击，自有一套人生哲学对待；但树大招风，是每日面对之困扰，亦够烦恼，但明白不能避免，唯有学处之泰然的方法。”
可见，每个人在其人生的航程中不可能是一帆风顺的，面对风浪，一定要先摆正心态，要有信心和雄心，更要有坚忍不拔、越挫越勇、吃苦耐劳的精神。只有在一次次的逆境中磨炼自己、提高自己，我们才能更好地把握航向，从而抵达成功的彼岸。
33.做卓越的领导者（1）
领导的力量
想当好的管理者，要任务是知道自我管理是一重大责任，在流动与变化万千的世界中，现自己是谁，了解自己要成什么模样是建立尊严的基础。
——李嘉诚
作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。一个企业只有拥有好的管理，才可以充分调动员工的积极性，从而形成强大的推动力，给企业带来可观的利润。那么如何做一位出色的管理者？
管理学界有句名：一只狼领导的一群羊能打败一只羊领导的一群狼，可见领导者在一个团队中的重要作用。领导者往往在团队中处于核心地位，他调控着团队中所有的人，这要求他具有极高的素质。
树立良好的领导风范
众所周知，有目光、有理想、有毅力及奋斗精神，这些是成为成功的商人所必备的条件。但若想高人一筹、成为商业界的佼佼者或成功的领导者，就需要有特别的能力与素质。李嘉诚认为从成功商人到商业领袖，不单要努力，更要听取别人的意见，要有忍耐力，提出自己意见前，更要考虑别人的意见，最重要的是创出新颖的意念。这就需要具备两条：第一，最重要是“责己以严，待人以宽”；第二，要令他人肯为自己办事并有归属感。
成功的领导者通常拥有宏伟的事业。要想拥有宏伟的事业，就必领依靠有效的组织领导。在二三十人的企业，领袖走在最前面便是成功，每件事都要亲自去处理，所谓“力不到，不为财”。当企业规模扩大至几百人时，领袖还是要去参与工作，但不一定是走在最前面。然而，当规模再度扩大时，这时就需要依靠健全的、具有良好信誉的组织，同时增强企业领导阶层对该企业的信任感，并让员工知道在公司会有更好的前途及待遇。相反，作为一个企业的领导者，如果不能对企业及员工进行合理、有效的管理，那么，这个企业就不能焕出生机。
松下电器集团创始人松下幸之助曾经这样总结他的管理之道：
当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5万～10万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
作为企业领导者，先应当具备广阔的胸怀，将眼光再放开一些、放宽一点，如果放眼某个省，那么企业经营者可以网罗一省英才；放眼中国，可以网罗一国俊杰；放眼世界，则可以网罗全球豪雄。人才在于聚而不在于留，只要以企业文化的魅力，得到更多人的理解和认同，那么这个企业必将吸引更多的有识之士团结在周围，为企业铸造明天的辉煌。
另外，成功的领导者应该具备时间和效率的观念。例如，1967年李嘉诚做玩具工厂时，其中一种生产机器只可从欧洲一个国家用飞机引进，但他要赶生产，结果他对自己厂房内原有机器的一部分作出修改，24小时后使它的生产率提升了一倍。但一倍并不足够，还要继续增加，终于一部机器生产效率提升了四倍，如此一来，既为客户解决了问题，又获得了很可观的利润。
成功的领导者必须紧跟时代、超越时代，具有创业家的精神。要有创造性，勇于挑战，但也须集中在从事的行业。正如《曾国藩家书》记载的一样：“挖十口井，不如集中力量挖一口确定有水源的井。”熟悉本行，而又不断创新，这是商业领导者事业成功的一个模式。
成功的领导者要想防止自己犯错，就要知人善任，一定要知道手下的况。不然就有可能像世界有名的巴林银行，因为其领导者没有严格审查其内部一个小小的职员制造假账的行为，最终使得有着233年历史、在全球范围内掌控270多亿英镑资产的大银行彻底倒闭。
其实，作为一位领导者，只有在各种实践中慢慢塑造自己，才能最终成为一位出色的领导者。正所谓：“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。”
34.做卓越的领导者（2）
逆境的考验
企业的展不可能一帆风顺，总会遇到各种各样的困难和危机。如何在逆境中带领企业生存下来并突出重围，是对企业家领导力的一种很大的考验。
20世纪60年代，ibm公司在推出360系列大型电脑时遇到了极大的困难产生了将近6亿美元的库存。更重要的是，360系列的推出会使ibm已有的产品全部过时，因而已有产品的市场需求将完全枯竭。ibm的总裁小沃森和ibm的员工们一起面临着巨大的压力。许多人对这个项目和ibm的前景十分悲观，小沃森也连续几个星期食不知味，但他以坚定的信心，重新鼓起了管理层和员工们的士气。最后的结果是，ibm凭借360系列重组了计算机业，360系列也成为小沃森事业生涯中最辉煌的成就。
危机常常是重要时期的转折点：危机不仅会摧毁旧的体系，还会催生新的力量，为那些有能力把握机会、突破逆境的人和企业带来新的机遇。出色的企业家总能在逆境中看到商机。2008年受世界金融危机的影响，中国的部分企业尤其是外向型企业受到了相当大的冲击。但是与美、日、欧等达国家和地区不同，作为一个展中国家的中国，其经济展的核心动力并没有改变，在产业升级上还有相当大的空间。复星集团董事长郭广昌当时就说，中国的工业化和城市化进程还会持续相当长一个时期，国内庞大的人口以及收入不断提高而释放出的巨大的消费和最持久的动力，这是中国经济展的基本大势。因此，对于当时的中国企业来说，最重要的就是不要被表面的混乱与不确定所压制，相反，应该充满信心，在层层的迷雾中看到所蕴藏的长期机遇和战略性转折机会，既顺势而为，又逆势而上，去抢占新的展先机，开创一片新的开地。人们都知道“上下同欲者胜”的道理，因此领导要与员工同甘共苦、生死与共。优秀的领导者一定要主动分担下属的苦难，与下属一起战斗。只有这样，他所带领的队伍才会有勇往直前的战斗精神。越是在逆境中，领导者越不能期望下属去做自己都不愿意做的事。有这样一段资料：
在越南战争期间，施瓦兹科普夫将军向美军最高指挥部提交的一份报告中指出，越南战争中美国之所以失败，其中一个重要的原因就是，前线的士兵们在泥泞和丛林中进行殊死搏斗，而后方的高级指挥官与参谋们却戴着洁白的手套，品尝着可口的美酒，享受着东南亚美丽的风光。当士兵们现自己的命运并不与自己的上司连接在一起时，他们的愤怒与怨恨可以想象，军队的战斗力也可想而知。
对于企业领导者来说，能否与下属同甘共苦，同样是关系到能否带领企业走出逆境的关键因素之一。逆境是对领导者的品德与胸怀的最好考验。逆境中与下属同甘共苦，这样的行动比任何美妙的语都更为重要。就像战争中的将军一样，有远见的企业领导者越是在困难的时候，越会跟员工站在一起。
事实上，企业领导者只有第一个迎接挑战，下属才会随之跟进。领导者必须时刻让下属清楚，自己不仅仅乐于分享他们的成功，还乐于分担他们的困难。领导者要向下属表明，自己在和他们一起战斗，在支持他们、帮助他们、带领他们。只有这样，领导者才可能与下属建立牢固的关系，从而使企业度过最困难的时光。
逆境同样是对企业合作伙伴关系的巨大考验。有远见的企业家即使在巨大的压力下，也往往会坚持与合作伙伴同甘共苦，不离不弃。
20世纪80年代，全球最大的工程机械和矿山设备厂商卡特彼勒公司遇到了严重的冲击。伊朗革命之后的能源冲击，引起了全球性的经济衰退，卡特彼勒所处行业每年的单位销售额下降大约40％，加上日本和欧洲的竞争对手大举进入北美市场，卡特彼勒的困难进一步加剧。但卡特彼勒认为，这不是经销商的错，不能让他们承受由自己的问题所带来的冲击，因此决定承担大部分损失。这是一个非常痛苦的决策。在1982～1984年连续的三年中，卡特彼勒没有失去一个经销商。例如，卡特彼勒在墨西哥的五家经销商全都度过了那段可怕的时候而活了下来，而竞争对手的经销商大部分都破产了。当形势好转时，卡特彼勒的分销系统是墨西哥唯一完整的分销系统，而对手的经销商则都是单打独斗。这样，卡特彼勒获得了墨西哥的绝大部分业务，至今仍是如此。
35.做卓越的领导者（3）
小沃森在《一个企业的信念》中回顾ibm的经验时指出，企业成败的关键，在于激员工的能力和才智，在于协助员工找到共同的使命感，在于让这样的使命感和展方向代代相传，就算面对诸多变化也不动摇。他说：“我深信，不管是什么公司，只要是为了生存、为了成功，都必须具备一套稳健的信念，而且所有的政策和行动都应该以此为准。”他由此得出结论，“员工对公司基本信念的坚持和信心，对公司能否在业界脱颖而出，有着很大的关系”。现代管理学认为，企业的远景、企业共享的信念与价值体系，可以增加企业的凝聚力，调动成员的积极性，使他们为企业的大目标而忘我牺牲、无私奉献。它是驱动公司不断前进的动力，它使员工有清晰的方向感。尤其是在逆境中，共同的信念和价值追求所形成的凝聚力比任何时候都更加重要。因此，越是在困难的时候，企业领导都越应该强化团队在价值观上的凝聚力，使员工对企业的信念和价值追求深信不疑，从而激出员工为了企业的共同目标而继续奋斗的能量，不使他们因为一时的挫折和利害得失而迷失了方向、丧失了斗志、失去了前进的动力。
其实，没有经历过失败的将军，很难真正理解战争；没有经历过逆境的企业，很难真正理解竞争。我国东汉时期的班固说过这样一句话：“善师者不陈，善陈者不战，善战者不敢，善败者不亡。”阿里巴巴创始人马云也这样说过：“一支强大军队的勇气往往不是诞生在冲锋陷阵之中，而是表现在撤退中的冷静和沉着。”
可见，真正卓越的领导者，都是在逆境中打拼出来的。只有在逆境之中，领导者才会真正体会到“苍山如海，残阳如血”的悲凉与雄壮。只有经历了逆境的领导者，才会知道自己的身上可以具有多么强大的力量。
审时度势，奠定不败之基
随时留意身边有无生意可做，才会抓住时机、把握升浪起点。着手越快越好。遇到不寻常的事生时立即想到赚钱，这是生意人应该具备的素质。
——李嘉诚
有些人总是抱怨市场环境不好，赚钱机会太少；也有些人错误地理解为只要抓住时机，就能成为行业翘楚。但李嘉诚告诉大家：抓住时机固然重要，“勤练内功”懂得怎样力才是根本。时机不会从天而降，“机会总是青睐有准备的头脑”。
根据市场抓时机
福建益成实业董事长王向东说：“市场不断变化，企业要不断地求新求变，瞄准一个机会，谨慎地计划，坚决地投入。就像一个人要不断为自己设定新的目标，并勇敢地去实现它。”
李嘉诚敏锐的眼光和对市场的运筹帷幄，在他商海生涯的早期就可见一斑。自从生产塑胶花为他赚得第一桶金后，李嘉诚又看好了香港地产业展的前景，20世纪六七十年代所做出的几次低买高售的投资行为，为他的事业带来了关键性的转折，这使他开始在香港声名鹊起。1980年，李嘉诚以6。93亿港元的资产，成功控制了价值超过50亿港元的老牌英资财团和黄，“蛇吞象”行为的背后，显示了李嘉诚的资本运作手腕。自此，“李超人”的名号便不胫而走。
1985年1月，李嘉诚收购港灯的计划迎来了机会。他深知作为卖家的英资置地公司急于出手减债，经过16小时的商议，他以比前一天股市收盘价低1港元的折让价，收购了港灯34％的股权。仅此一项，李嘉诚就为买家的股东节省了4。5亿港元。当港灯股票市价上涨后，李嘉诚又出售一成股权套现，净赚2。8亿港元。1986年，李嘉诚斥资6亿港元，购入英国皮尔逊公司约5％的股权。半年后抛出该股票，赢利1。2亿港元。
李嘉诚具有前瞻性的目光，并且能在选择交易时机上做出准确的判断。1999年和黄集团趁电信股**时将ornge公司卖掉，在成就和黄集团有史以来最大宗交易的同时，也写下了“和黄卖橙赚千亿”的神话，成为拥趸者津津乐道的美谈。
36.做卓越的领导者（4）
他对政治时机的判断也体现了他的智慧。作为扎根于香港的华人富李嘉诚，与内地保持良好的关系是他始终如一的做法。1982年，中英前途谈判展开，香港生信心危机，李嘉诚抓紧这个时机展大型住宅区，这不仅表现出他对香港的信心，同时还为长实带来了数百亿的庞大利润。
人们常说，有李嘉诚投资的地方，总有拥趸者追随。与李嘉诚合作过的香港及国际上的大财团脑都高兴地说：“我们都很信赖李嘉诚，李嘉诚在哪里投资，我们就往哪里投资。”2000年，李嘉诚旗下的网络公司tom。com在香港创业板上市，受到市民的狂热追捧，这都源于人们对李嘉诚的信任。自1992年以来，李嘉诚在内地市场的投资都受到了投资者的密切关注，成为他们加以研究的对象。
李嘉诚巧借股市大肆扩张，其风险当然是巨大的，但他却能运作自如、绝少失手。究其缘由，正所谓人无远虑，必有近忧。未雨绸缪是李嘉诚在商道中制胜的一个“法宝”。他说：“天文台说天气很好，但我常常会问自己，如果五分钟后宣布十号台风警报，我会怎样。在香港做生意，就要保持这种心理准备。”
李嘉诚在其六十多年的商业生涯中，他几乎抓住了身边的每一个机会，并能将所获得的价值最大化。他经营着世界上最大的港口，垄断着面向中国内地的输电线，拥有着最大的移动手机运营商的头衔，享有着来自顶级地产商和地产商的美誉，他的商业帝国遍及全世界十几个国家。李嘉诚成功完成了从生产塑料花到地产商，再到it时代新资本家的角色置换。应该说，从传统商业资本家转型为it时代的新资本家，是李嘉诚产生影响力的最关键路径。
在社会主义市场经济下，公司管理者也应该拥有敏锐的目光，根据市场需求进行“事件营销”。借力于一个事件，展开营销攻势，被商界称之为“事件营销”。事件营销好，好就好在你选择了一个受到消费者广泛关注的舞台，居高声远，能聚集注意力，从而提升品牌价值。
在强手如林的重庆火锅品牌中，“德庄火锅”是后来者，如按常规“出牌”不但步步落后，且前景莫测。恰巧重庆火锅展，其中一个直径为10米，接待过万名游客并获得吉尼斯世界纪录的“天下第一锅”直到闭幕都无人慧眼识珠，“德庄”瞅准机会，低价购得并召开新闻布会，在媒体大力渲染下，德庄声名鹊起，只5年时间，携“天下第一锅”，将50万元的投入变成了5个亿的资产。
传奇人物史玉柱显然是个营销天才，当初卖脑白金的时候，广告一出来出货量立即大增，在史玉柱看来，通过广告进行轰炸能获得不同凡响的效应。很多客户表明，虽然他们厌恶脑白金广告，但还是会选择脑白金，因为不管怎样，“今年过节不收礼”能使之深入人心。之后史玉柱做网络游戏，更是把“脑白金”这类经典的营销战略加入进来。2008年，史玉柱为了营销网游《巨人》施展了“美人计”。依据《巨人》的游戏规则，女用户可携带身份证到全国各地的《巨人》办事处现场认证，如身份证号码一致，符合“五官端正，身材匀称”等标准，便可认证为“美女”。经过官方认证的美女玩家将获得《巨人》6000元人民币的充值。
这显然有“以貌取人”之嫌，但正如在社会上美女受欢迎一样，在游戏世界中也是如此。史玉柱的策略不但以貌取人，还突出了物以稀为贵。有数据显示，《征途》玩家的男女比例是7：3，而大部分的游戏都是8：2，男女比例严重失衡。这样，广泛吸纳美女玩家就成了当务之急。因为美女玩家有很强的号召力，如果能给美女玩家以优惠，形成“口碑”和“协同”效应，则不需多做宣传，必定有大量游戏玩家慕名而来。
如果说史玉柱和德庄火锅的营销是纯粹的商业营销的话，那么同方的营销则有着双重含义。汶川大地震之后，同方先捐赠了1000万元现金，然后追加了价值1000万的书包、文具以及活动教室给灾区。从事件营销角度分析，其大致会达到以下几个效果：
37.做卓越的领导者（5）
1。***弘扬爱心
同方的“爱心书包行动”抓住了一个非常特殊的时期，地震直接致使重灾区的孩子面临学习和生活困难，而同方此举直接传达了它对灾区孩子的关爱，同盛大和巨人相比，在社会意义上跟高了一层，这是事件营销得以持续的关键，这也是为什么牛根生和比尔盖茨的裸捐能带来持续轰动效应的原因。
2。让品牌更具“亲和力”
为什么史玉柱了反而更遭骂呢？因为游戏的弊端是存在的。为什么有的世界级大企业捐了款还遭批评呢？因为他们品牌太高高在上了，而且捐赠数额和品牌不匹配。这就说到品牌的亲和力问题上了。高高在上的品牌不一定具备市场，客户不一定会埋单。所以，同方的定位就很好了，因为通过这种方式能让灾区的孩子近距离地接触到同方这个品牌。
能够抓住时机的商家，总是能通过“事件营销”扩大市场，从而获取可观的利润。其实，就“事件营销”而，先要打破经营上的思维定式，转变小富即安的思想观念；然后强化市场谋略，通过高水平的策划，有效利用事件的影响力；另外，要有敏锐的市场眼光，善于抓时机，搭上“顺风车”。可见，在当今竞争激烈的市场经济条件下，借助于“事件营销”，往往能超越对手、抢点市场。
逆市扩张抓时机
李嘉诚说：“具有判断力也是成功的重要条件，凡事要充分了解，详细研究，掌握准确资料，自然能作出适当的判断。”
1965年1月，香港的一家小银行明德银号生挤提（“挤提”即：争先恐后地挤进银行去兑现）宣告破产，其原因是“参与房地产投机，使其没有流动资金，丧失偿债能力”。明德银号的破产，加剧了存户心理的恐慌，从而爆了挤提风潮，并且迅速蔓延到一系列银行，其中，广东信托商业银行轰然倒闭，甚至连实力雄厚的恒生银行也处于危机之中，为了免遭破产，恒生银行不得不将股权出卖给汇丰银行。在银行危机的剧烈振荡之下，兴旺炽盛的房地产业一落千丈，一派肃杀。地价楼价暴跌，脱身迟缓的炒家，全部断臂折翼，血本无归。靠银行输血支撑的地产商、建筑商纷纷破产。在这次危机中，李嘉诚的长江与其同业相比，其损失微乎其微，因为它仅仅是部分厂房遇到了租期届满，续租时降低租金，但没有动摇它的整个根基。这次地产危机一直持续到1969年，给香港甚至整个中国的经济带来巨大的影响。而此时的李嘉诚却逆同行业而行，他坚信乱极则治，否极泰来。虽然大规模的移民潮流渐渐平息，但移居海外的业主仍急于把未脱手的住宅、商店、酒店、厂房贱价卖出去。李嘉诚认为这时便是拓展的最好时机，他将塑胶赢利和物业收入积攒下来，用来买下的旧房，并翻新出租，同时利用地产低潮、建筑费用低廉的良机，在地盘上兴建物业。
20世纪70年代初，李嘉诚已拥有的收租物业，从最初的12万平方英尺展到35万平方英尺，每年租金收入为390万港元。
1971年，李嘉诚成立长江地产有限公司。1972年，香港股市开始兴旺，李嘉诚认准时机，将长江地产改为长江实业（集团）有限公司，并且上市，成为“华资地产五虎将”（即：新鸿基地产、合和实业、长江实业、恒隆地产、新世界展，但是另有一说没有新世界展，而是将其列入大昌地产）之一。自此，李嘉诚在香港地产股市大展宏图。
1976年，李嘉诚召开股东特别大会，通过大规模集资的决议。这时，长实行5500万股新股，集资约1。1亿港元。此外，李嘉诚还积极开拓新的资金渠道，他与世界著名的大通银行达成协议：大通银行在长实需要时，随时向长实提供一笔约2亿港元、4年长期贷款。仅这两项集资，李嘉诚可使用的资金已达3。1亿港元，再加上公司赢利，于是长实实力大增，从而更大规模地进行购地建楼。
1976年，长实获取5997万港元的纯利润，另有非经常性收入653万港元，其中，仅租金收入就获取2192万港元，是上市前年租金收入的约54倍。
38.做卓越的领导者（6）
李嘉诚之所以终成大业，是因为他在创业的道路上具有敏锐的观察力和超前意识，并不断进取和创新，所以总能准确地把握商机。***李嘉诚以事实告诉我们：“我事业刚起步时，除了个人赤手空拳，我没有比其他竞争对手更优越的条件，一点也没有，这包括资金、人脉、市场等。”很多人只有平淡的一生，也许是因为他们不能辨别机会，或是他们看到机会时畏缩不前、没有付诸行动。也有人在机会来临时，由于患得患失，从而坐失良机。
股神沃伦·巴菲特曾经对李嘉诚赞不绝口：“李先生是商业界的领袖，所有赚钱的人都想效仿他。按照李先生所说的话做人、做生意，即使不能成为富豪，也绝不会是个穷人。”
可见，对商人来说，觅得时机就是找到财富。而机会总是偏爱有准备的头脑，李嘉诚能洞悉业之兴衰定律，找准时机而衰之转捩，因而能在商海自由翱翔。
竞争中以质量求生存
我们长江要生存，就得要竞争；要竞争，就必须有好的质量。只有保证质量，才能保证信誉，才能保证长江的展壮大。
——李嘉诚
在市场竞争日益激烈的今天，质量是企业赖以生存和展的基础。企业的效益和产品质量是成正比的，良好的产品质量是企业不断展壮大的保证。一个企业没有了质量，没有了诚信，也就没有了市场，因此也就失去了生存的能力。
确保质量求生存
面对激烈的市场竞争环境，只有不断地满足并超越客户的需求，不断地强化提高整条质量链的能力，才能够在日益激烈的市场竞争环境下立于不败之地。创业不久的李嘉诚因追求数量而忽视了质量，从而使长江厂面临倒闭的危险。
在创业最初的一段时期，李嘉诚凭着自己的商业头脑，以“待人以诚，执事以信”的商业准则了几笔小财。但不久之后，一段惨淡经营期来临了。几次小小的成功，使得年轻且经验不足的李嘉诚忽略了商战中变幻莫测的特点，他开始过于自信了。几次成功以后，他就急切地去扩大他那资金不足、设备简陋的塑胶企业，于是资金开始周转不灵，工厂亏损愈来愈重。过快的扩张，承接订单过多，加之简陋的设备和人手不足，极大影响了塑胶产品的质量，迫在眉睫的交货期使重视质量的李嘉诚也无暇顾及愈来愈严重的次品现象。于是，仓库开始堆满了因质量问题和交货的延误而退回来的产品，塑胶原料商开始上门催缴原料费，客户也纷纷上门寻找一切借口要求索赔。
从做生意开始就以诚实从商、稳重做人处世的李嘉诚付出的代价是很惨重的。痛苦不堪的李嘉诚在那一段时间每天都得睁着布满血丝的双眼，忙着应付不断上门催还贷款的银行职员，应付不断上门威逼他还原料费的原料商，应付不断上门连打带闹要求索赔的客户，以及拖家带口上门哭哭闹闹、寻死觅活要求按时放工资的工人们。
在此之后，李嘉诚痛定思痛，咬紧牙关带领企业转型做塑料花，逐渐打开一条新的道路。在此之后，李嘉诚极其看重自己产品的质量，他宣布：“从今以后，长江的产品，没有次品。”
据相关统计，一个企业的平均寿命只有7年，那些被市场无淘汰的企业可能存在各种各样的内部治理以及外部市场环境恶化的问题，但毋庸置疑，许多企业是栽在了不注重产品质量这个环节。
2001年，有着80多年历史的闻名品牌南京冠生园因为用陈年馅料做新月饼被中央电视台曝光，使得冠生园品牌受到消费者的唾弃，销量一落千丈，也使公司最终倒闭（公司在2005年公布复出，声称要把质量治理放在位）。2005年，光明牛奶爆出一系列质量丑闻，市场销量据统计也是大幅度下滑，股票价格更是一路走低。
质量在今天之所以变得比过去更加重要，是因为市场环境同商品紧缺时代相比，已经生了根本性的变化，只要能生产出来就能卖出去的年代已经一去不复返了。
39.做卓越的领导者（7）
我国的知名国际品牌海尔从创业早期开始，就把质量当做公司生死攸关的大事，海尔的总裁张瑞敏曾于1985年在海尔当时还很困难的况下，砸了59台不合格冰箱，而每台冰箱的价值相对于当时一个工人的一年半工资( 用心思考未来（全本） http://www.xlawen.org/kan/5146/ )