全面讲述大学现状 透视大学生态环境

，而且他们除了精通官场上那一套，学术上几乎毫无作为。”某高校一位人事部门的年轻教师如是说。“领导学校进行改革的仍然是原来一批当权的人，他们可能把自己赶下台吗？这两年高校在改革工资制度时，处长们的工资涨得比教授还多，就是具体的表现。”　　每一所高校都认识到了这一问题，也采取了很多措施希望改变这种局面，但是，改着改着便又回到了原来的状态上。明知道好的，却往往在现实中行不通，这就是我们通常说的改革的阻力。　　没有操作过改革的人可能很难理解这种无形却巨大的阻力。体制上的除旧立新需要调整很多人的利益，这需要胆识和勇气。改革的阻力有来自传统思想的，也有来自现实配套措施的；有来自校内的，也有来自社会的。在改革阻力面前，很多学校不得不走上回头路。　　例如以“精简人员，精简机构，提高效率”为目的进行的高校机关改革，很多学校的做法就滑稽得近乎荒诞，纯粹是掩耳盗铃。为“精简机构”，采取的方法是“做拼盘”，将相关的几个机构放在一起，大机构里套小机构，各小机构的负责人享受的仍是原来的待遇；为“精简人员”，采取的方式是将原来机关中属于事业性质的部门恢复其本来面目，虽然人仍旧在那里，但是他们已经不是“机关人”而是“事业人”了。为什么精简不了机构？因为一旦精简就失去了与上级主管部门对口的组织。为什么精简不了人员？让教师、干部下岗真那么容易？他们一闹，学校领导就六神无主，担心闹出影响稳定的问题。再说，犯得着去把局面弄乱，吃力不讨好吗？改革取得效果了吗？这要看你怎么看。从事业的发展角度看，可以说毫无效果，甚至劳命伤财；而从政绩角度说，文过饰非的上报材料是会让不了解实情的上级领导非常满意的，这也是效果。＆nbsp＆nbsp

    北大还能走多远？（2）

    高校领导真敢动真格吗？人们有理由怀疑。这些年来，有的学校领导无意“招惹是非”，这种息事宁人的态度，也助长了那些没有贡献却善于折腾的人，无论改革如何进行，他们仍然能够岿然不动。当然，学校领导也有说不出的“苦衷”。虽然现在很多高校都建立了人才交流中心，可学校下岗、分流的人员流来流去还是在本校内，没有真正走向社会。这里的问题很复杂，我们的教师现在还是“单位人”而非“社会人”，因此校方不能把责任全部交给社会，要负担落聘者，要想办法为他们的流动创造条件，要给他们基本的生活保障，要完成无数诸如此类本应由人才市场以及社会保障体系来完成的工作。理想状态下，公众应该接受这样的观念：每个人都是社会人，而非单位人，单位只有岗位，上岗是这个单位的职工，下岗则与单位脱离关系。北京大学将改革方案抛给媒体，其实也是希望获得一个良好的舆论环境，让大家将高校改革视作一件正常而且必须去做的事情加以公正对待。　　以建设一流大学为目标的改革，方向无疑也是正确的，但如果无法落实到位，则更会失去人心。＆nbsp＆nbsp

    一个校长和三五百个机关干部（1）

    一个校长　　五六个副校长　　一个党委书记　　两三个党委副书记　　二十几个机关部处　　三五百个机关干部　　一个院长　　三五个副院长　　一个总支书记　　两个总支副书记　　这是我国高校普遍的组织人事架构。真可谓“处级干部一礼堂，科级干部一操场”。由于部门太多，领导分管范围过窄过细，“校长干处长的活，处长干科长的活，科长则被差遣打杂”已成为干部们调侃自嘲的口头语。另一方面，在部门与部门之间，很少有分工合作的局面，由于归属于不同领导分管，事关政绩以及晋升，因此各自为政、推诿扯皮的事情随处可见。除了浪费资源，还使信息分散。打电话到大学里，你很难获得关于学校完整的信息，比如很多高校的学生处只管本科生，负责研究生管理的是研究生院，你问学校有多少学生，学生处处长、研究生院院长只能告诉你他所分管范围内的情况。你用不着埋怨，学校里有多少学生，有多少教师，有多少学院、多少系，连校长大人也不一定清楚。多部门的条块化管理，使校长忙于事务之中，而且缺乏对学校发展全局的了解。管教学的、管科研的、管学科的、管校产的、管后勤的、管学生工作的，想的大都是如何从学校“瓜分”到更多的资源，如何在短期内使自己这一块出政绩，而对其他领域的工作则很少关心或者不关心。而一校之长，能应对好这几个各管一片的副校长就很不错了。　　我们要得了那么多的副校长和部门吗？　　领导们说，很需要。　　学校领导干部的配备中，只设一两个副校长行不行？理论上说一点问题也没有，可你看看报纸上这句话，“某高校十分重视学校校产发展，有一个副校长专门负责校产工作”。“组织到位”、“人员到位”，是我国行政机关检查某一部门对某一工作重视程度的一个标准，我们有上级主管部门，每项工作都有上级归口单位，上级主管部门的相关归口机构往往都从自己的工作出发，设定一些指标，进行一些评比和检查，如果你不理睬他们，就会吃足苦头。用一两个副校长来应对这千头万绪，行吗？　　另外，依照我国传统“官场规则”，任何活动的组织者和参与者都对领导人物的出席十分看重，在人们眼中，领导的出席，代表着重视，代表着规格，接待来宾时如此，召开校内会议时如此，就连参加追悼会也是如此。因而，某高校校长一周要接待五路国内外高校代表团、政府代表团的来访，要参加校长办公会、党委常委会、学校中心组会、后勤发展专题研讨会等六个会议，还要到医院看望离退休老同志。　　我国高校处于一个复杂的社会环境中。一位高校领导私下透露，他至少有50％的时间和精力用在处理关系、揣摩上级领导意图上，做事情如果不符领导的心意，花再多的功夫也是白费。很自然的，不能与领导有不同的意见，即使决策明显有误，大家也会想方设法粉饰太平，除非这个领导犯下大错被“双规”，大家才会一致声讨他的种种错误与不是。　　“官僚”通常是个贬义词，那副高高在上、唯我独尊、漠视众生的嘴脸着实令人厌恶，它代表着一种腐朽低效的管理概念。但是，在高校的日常运作中，却往往是这套官僚机制在发挥着主导作用，支撑着繁荣有序表象的，恰恰是臃肿的机构、庞杂的组织、人浮于事与尾大不掉。任何一个局部的手术都可能破坏这种诡异的平衡，反而导致整个系统的崩溃。　　“很多问题最终归结起来，都是体制和机制造成的”，这是讨论高校问题时最常见的“结论”。教育界的官员有句名言：一件事，当我们用尽了所有能用、该用的手段却依旧见不到成效时，就不是简单地改变工作方式的问题了，这就是体制的束缚。但体制的问题，是我们个人能力之外的问题。因此，问题得不到解决，责任并不在某个个人。　　从某种角度看，这话确实“很有道理”，毕竟个人的力量是微薄的。但是，如果每个人都这样安慰自己，那么，问题永远得不到解决。　　“从自己做起”，的确是老生常谈了。但目前高校的教师，缺乏的就是这种精神。有不少教师，他们鄙薄着学校的种种不是，却不知自己也正沦为这“不是”的创造者，上课不认真，做课题马马虎虎，发起牢骚来倒是口若悬河。某高校高等教育研究所负责人说：“如果大家能把自己对发展教育的认识体会，实践在自己的行动中，办公人员要求自己高效率办事，教师要求自己高水平上课，科研人员要求自己出高水平原创性成果，管理人员要求自己按照教育规律尽力为教师科研人员提供最好的教科环境，那么我们的大学，会比现在好许多。现在说的人太多，做的人太少，明知是好的东西，却没有人带头去实践，这反映出一