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是成本，与物品一样，应该尽可能廉价地使用。因此，也曾有人质疑，如果特别强调员工的利益，会不会给企业自身背上一个非常沉重的包袱。稻盛先生的解释是，在自己公司里充分地珍视员工，员工就会感动，就会更努力地工作，公司的付出肯定会得到回报。
稻盛先生说，“作为一个经营者，如果自己没有卓越的思考方法和人生观，职工绝不会凝聚起来。为了出色地经营，先自己应该树立起高层次的思考方法、人生观和哲学。”
“为了员工，我作为经营者拼命努力，希望员工们也跟我一起努力，这就是我作为经营者最基本的想法。无论中小企业还是大企业，都要让员工为你的人格魅力所吸引，依赖你，钦佩你，与你同甘共苦，与员工建立这样的人际关系乃是经营的第一要诀。”
京瓷公司是从一个既没有资金，也没有信誉和业绩的街道小工厂起步的。当时，它所拥有的只是仅有的一点点技术和相互信赖的28名员工。为了公司的展，每个人都竭尽全力。经营者也拼命工作，不负众望；员工们相互信任，不图私利私欲；以在公司工作为荣，盼公司展壮大。这就是京瓷的经营之道。
员工与经营者志同道合，心意相通，劳资关系如同大家庭，企业就一定能顺利展。企业不仅要为员工创造舒适的工作环境，为员工及家庭提供物质生活保障，还要尊重员工的精神需求。
为员工设计自我展、自我实现的人生舞台，充分调动员工的积极性和创造性，使员工与企业成为一个集物质利益与精神需求合二为一的命运共同体，员工也会自觉、主动地为企业工作，为企业展着想，从而起到事半功倍的效果。
所以，索尼公司总裁盛田昭夫说：“日本企业的成功并无任何秘诀和不可与外人传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。”
“为员工”，就这么简简单单的三个字，却有无比巨大的感召力。因为有了“为了员工”这种为他人谋幸福的想法，所以才能够建立起大义名分，激大家的动力，取得人心。
作为公司主要领导者，要尽可能掌握更多经营技巧。即使是一家小公司，要想让公司上下团结一心，经营者依然需要有效地激员工们的工作积极性。也就是说，必须制定明确的公司展目标。不过需要注意的是，这个目标不是由公司全体员工来共同参与制定，而是必须由经营者本人来独自制定的。
经营者必须鲜明地向公司员工们揭示他自己为公司的未来展所制定的目标，并且将这个目标的宗旨定义成“是为了更有利于公司全体员工的利益”。
然而，即便企业的经营者制定出了远大的目标，并试图以此来激士气，率领员工奋向前，但是企业员工毕竟都属于工薪人员，就算他们心中的真实想法是要“尽量轻松快活”，这也是没有办法的事。
如果企业的领导者能够激每个员工的工作积极性，使他们积极主动地投身到工作之中，这自然是再理想不过的事，并且这也是作为领导者所能采用的最正确的一种管理方式。
然而经营者在实际经营管理中又切忌过于理想主义，有的时候也必须自己以身作则，利用自身威权和强势来拖动下属员工与自己一道前进。
稻盛和夫先生在京瓷创业之初，由于无法给职工高水平的待遇，为了团结职工，他与28名职工中的8名，用“誓”、“按血手印”的办法进行了结盟，形成了相互信任的“命运共同体”，在思想意识上改变了老板和职工的雇佣关系。正是通过这一形式，形成了京瓷的坚强核心，推动了京瓷的迅猛展。
25.第三章敬天爱人的做人哲学（4）
然而，仅是这种精神上的团结还是不够的。***中国古语说，人们能共患难，不一定能共享富贵。事业有所成功后，由于利益冲突而使昔日的战友反目成仇的事历史上和现实中都比比皆是。
在这一方面，稻盛和夫先生通过他的创造性管理，很好地解决了“老板与职工共享富贵”的难题。例如他的“利润三分”、“定期增薪”、“职工持股”等政策，使职工获得了与企业同步增长的实惠；他甚至将属于自己的股票无偿分配给全体职工。
如果老板不努力提高自己的思想水平，而是一心钻在“钱眼”里，把职工看作是自己赚钱的工具，甚至对职工进行残酷的、血腥的剥削，只想“轻而易举赚大钱”，会把事弄糟，企业的展壮大更是无从谈起。
职工为了公司的事业拼命工作，企业主就应该想着为职工谋取幸福，而不是单纯地赚钱。不然，就无法调动员工的激和思考方式。当然除此之外还需要有制定战略战术的能力，还要具备热与执着，有拼命力求完美的精神。
稻盛先生的逻辑是，先要员工相信京瓷公司是一流的，然后再让他们明白，最好的公司要求它的员工也要有最高尚的灵魂和最正确的认识。
第三节自利利他的义利观
在与同行的竞争中，稻盛和夫的第二电信电话公司曾与高速通信公司在电波频率划分上一较高下，双方都想拿下动静都圈的业务权利。稻盛主动让步，提出按照东西日本平均分配，对方进一步提出要求要获得中部地区。
如果双方就这样僵持下去，广大用户的利益就会受到损害。向来以国民利益为重的稻盛，做出了重大让步，把“肥肉”都圈和中部地区让给了对方；自己只拿到了北海道、东北等边远地区，市场规模不及对方一半。
在明显不利的条件下，稻盛苦心经营，话费比高速通信公司便宜30％，开新型小手机，一举激了人气，开业3个月就争得1万客户。最后超过了拥有“肥肉”的高速通信公司，成为日本拥有最大客户的公司。
在竞争中让利于人，靠质量和服务取胜。稻盛在同行业竞争中，不是想方设法吃掉或排挤对方，而是让利于对方，置于死地而后生，哀兵必胜。
在日本乃至整个东方世界，稻盛和夫“敬天爱人”和“利他”的经营哲学都被奉为圭臬。稻盛和夫认为，人只有具备利他之心，才能真正幸福，但也不能否定利己之心。
稻盛和夫认为：“人心可以大致分为两种，即利己之心和利他之心。所谓利己之心，是指一切为了自身利益；所谓利他之心，是指为了帮助别人可以牺牲自己的利益。”
著名经济学家茅于轼对“道德”有过类似的定义：“为了大家的利益而牺牲自己一时的利益的一种行为规范。”无论是“道德”还是“利他之心”，都可以看作一种哲学理念和人类信仰。
从产生的原因看，稻盛和夫的“利他主义”思想先应是佛教影响的结果。大乘佛教主张利他，认为人只有通过“普渡众生”才能达到高超的境界。稻盛和夫并不是一个伦理道德家，作为经营者，他主张的利他之心包含着与竞争对手互利双赢的一面。这使他的伦理思想区别于“狠批‘私’字一闪念”的乌托邦式道德宣传，在现实中较为可行。
求利之心是人开展事业和各种活动的源动力。大家都想赚钱，这种“**”无可非议，但这种**不可停留在单纯利己的范围之内，不只是考虑自身的利益，也要考虑对方的利益，必要时，即使付出自我牺牲，也要为对方尽力。
要把单纯的私欲提升到追求公益的“大欲”的层次上。这种利他的精神最终仍会惠及自己。扩大自己的利益。其实，经营企业这种行为，已经包含了“为世人为社会”的利他精神。
京瓷在美国有一家生产电子零部件的子公司，名叫vx公司。1989年时，vx公司在电容器领域处于世界领先地位。为了把京瓷展成综合性的电子零部件公司，稻盛和夫向vx公司的董事长提出了收购该公司的要求。
26.第三章敬天爱人的做人哲学（5）
这位董事长爽快地答应了。收购采取了“股票交换”的方式。他们决定把当时纽约证券交易所价格交易20美元左右的vx股票高评50％，即评估为30美元，与在同一交易所上市的、时值82美元的京瓷股票进行交换。
但对方董事长立即提出30美元的价格仍然偏低，要求再增加，希望以32美元成交。当时京瓷美国公司的社长以及律师都表示强烈反对，他们认为轻易答应这类要求，在今后的交涉中对方会得寸进尺，对京瓷不利。但稻盛认为这位董事长要对他的股东负责，他的要求应予以理解，于是同意了对方的要求。
然而，当双方股票正要实行交割时，纽约证交所道琼斯指数大幅下跌，京瓷股票也跌了10美元，变成了72美元。看到这种况，对方董事长又提出要求，把原定的82对32的交换条件改为72对32。
通常的看法，如果是因为京瓷业绩下降引起股票下滑，当然京瓷应该负责，现在是股市全盘下跌，改变交换比率完全没有必要。
但是，稻盛还是再次接受了不利的变更条件。这既不是出于什么算计，也不是一时的感用事。收购合并是两种文化完全不同的企业合二为一，是企业与企业结婚，应该最大限度为对方考虑。
收购之后，京瓷股票一路上扬，vx公司的股东获利丰厚，他们的喜悦之感染了公司员工。一般而，被收购公司的员工对收购公司总是抱有抵触和不满，但vx的员工们却不同。
因为京瓷接连的高姿态，他们一开始就能友好交流，而且很自然地接受了京瓷的经营哲学。也使得收购后的vx公司继续成长，不到五年，叉在纽约证交所再次上市。在再上市过程中，京瓷通过出售股票获得了丰厚的回报。
10年以前，许多日本公司收购了美国公司，但像京瓷收购vx公司这样成功的案例几乎没有。他们的失败和vx公司的成功之间最大的差距在于，只考虑自己的利害得失还是要真正地为对方着想。这种“心的差异”带来了不同的结果。
在中国的传统文化中，“义”是仁人志士们共同追求的一个目标，舍生取义就是把“义”这一目标看得比自己的生命还重要。稻盛先生的工作的目的，不仅仅是公司员工的利益，而且扩展到社会的责任，这是一个大“义”。
精炼出来原来就是四个字“自利利他”，延展概括就是“利己则生、利他则久”。稻盛和夫的老师西乡隆盛是中国大儒王阳明的信仰者，而王阳明的哲学思想核心“致良知”——即去掉心中不正的东西，达至心中本有之正，就被稻盛和夫用来纠正西方传统企业经营价值观中过分追求利益的思想。
稻盛和夫说：“人财物各种经营资源齐备、被认为必定成功的企业消失了，而只把‘为社会为世人’这种纯粹的动机作为最大经营资源的kddi却幸存下来，并且依然继续成长展。我认为，这里就存在着指引企业持续繁荣的经营‘秘笈’。
“作为企业，只要努力钻研创新，并付出不亚于任何人的努力，总会有展的机会。但是，经营者不能只顾自己个人的私利，必须考虑员工、客户、交易对象、企业所在社区等等，必须与企业相关的一切利害关系者和谐相处。
“我认为，这个宇宙中有一个地方可以称之为‘智慧的宝库’，那里隐藏着取之不尽的智慧，如果能将其引出来，就能获得创造的灵感和思想的闪光。
“我个人的经历就是这样。当我处于忘我的状态，为员工、为客户，一心不乱、全神贯注地投入研究开的时候，当我为世人为社会开拓新事业的时候，我就无意中触及那宝库中睿智的一端，于是我就能开出划时代的新产品，并且使事业获得意想不到的进展。
“也就是说，利他之心，是打开‘智慧的宝库’大门的钥匙。”
稻盛在自己的经营实践中也是这么做的。生产车载对讲机的塞巴特尼公司有2600人，经营出现危机，希望京瓷对其挽救。尽管京瓷没有生产电子仪器的经验，但稻盛为了不让工人失业，伸出慷慨之手，决定两家“联姻”。
27.第三章敬天爱人的做人哲学（6）
这家公司的不堪现象在并购后才逐渐显露，账面上赤字严重，员工不爱劳动，还提出无理要求，不满足就到稻盛家门前示威游行，到处张贴供给稻盛的标语，动用宣传车到京都闹市区攻击京瓷，新闻媒体也有大量报道。
面对压力，他非常坚定，派出骨干对这家公司进行重建，对员工进行耐心引导，使这家公司从崩溃边缘站立了起来，企业走上了正轨，后来成为京瓷通信失业大展的中坚力量。
稻盛先生讲，以我过去50年的经验，可以看得清清楚楚，做恶事的人短期之内会荣耀，但长期不会有成就。一个利他的人，短期之内也许不会获益，但长期一定会得天助。
如果只为赚钱不择手段，企业不可能走得长远。不管是稻盛哲学，还是王阳明哲学，其实都是在讲一个普适的道理，就是在做好一件事前，要先想想这件事对其他人有什么好处，推己及人、利他利人。同样的，想让别人买你的产品，不能总想着自己能赚多少钱，而是要想这产品对买它的人有无益处。
对于“利他经营”，及其与“利己的经营”的区别，稻盛和夫作了一个完整的阐述：“一般所谓利己的经营，就是自己想赚钱，或者想过得风光神气，所以去办一个企业搞经营。
“当然这种利己的经营也并非就是坏事。人都有利己的一面，想赚钱也说不上有什么不好。但问题在于，要想拉着大家跟你走，跟着你好好干，仅是自己想赚钱这个目的就不够。
“职工们就会说‘是你总经理自己想赚钱，我们干吗要去辛辛苦苦干呢。’所以，要想鼓足大家的士气，引导着人们跟你走，就必须有一个更高层次的大义名分。”
这个“更高层次的大义名分”就是“利他主义”。稻盛和夫进一步解释说：“这里所说的利他，也并不仅是一种方便的手段，而本身就是目的，为了集团，为了让大家都能幸福的目的。
“利他这样一个目的，才具有普遍性，才能得到大家的共鸣。而任何利己的目的，最多只能引起一小部分人的共感，但上面加上利他，就有了普遍性，能引起大家的共鸣。正是在这个意义上，要想搞好经营，就必须是利他经营。”
这些浅显的话语揭示了一个深刻的道理：如果说企业是经营者的“私有财产”，那么企业的生产力就是“公有财产”，因此，要经营好一个企业，单纯靠利己主义是不行的，还必须有奉献精神。只有真正以利他为目的，才能形成对企业的全体员工和企业外部的消费者的感召力，只有先“利他”，才能达到长远的“利己”。
利他是宇宙的基本准则，自利则生，利他则久。上天有好生之德，但凡你努力，都会有立起来的时候，可是要取得长期的成就，有赖于基于利他的准则。从来没有一个人、一个企业会完全秉持利己原则而获得长久，因为违反天道必遭天谴。
利他使人视野开阔。利他可以让我们摆脱自私自利的束缚，给我们心底无私天地宽的开阔感，因而能现复杂事物背后的本质。
利他让人激燃烧。人性的光辉从来没有熄灭过，只是有时被私利和困顿所遮盖，利他的动机能够焕员工的激和创造力，同时，也让经营者具有前所未有的决断力和正义感。
利他让人智慧绽放。宇宙具有一种生生不息的意志和力量，这是一种向善的力量。利他之心符合向善的宇宙意志，因而将会协助我们打开智慧的宝库，让我们享受灵光一现的惊喜。如果多数企业家能够认识到自利利他的价值，并借此构筑利他竞争力，商界会多一些和谐，世界将会因此而更加美好。
第四节穷则独善其身，达则兼济天下
在《21世纪企业经营者的心性培养——经营12条》中，稻盛和夫把人生目的与追求放在特殊重要的地位，第一条就将事业的目的和意义明确化——确立光明正大而又意义深远的目的。
从“运用自己的技术获取社会的承认”到将“追求全体员工的物、心两方面的幸福”作为公司的经营理念，再展到“为人类和社会展进步做出贡献”，体现了稻盛和夫先生追求的轨迹，是一条“穷则独善其身，达则兼济天下”的光明大道。
28.第三章敬天爱人的做人哲学（7）
稻盛和夫的前半生挫折连连，幼时患肺结核，险些丧命，青少年时期，中学、大学、就职考试一路落第，好不容易在县立大学学了“应用化学”，立志从医，进公司时又不得不改行从事“无机化学”。
稻盛先生认为自己在那种不得志的况下没有自暴自弃、走上邪路，是因为承袭了母亲的开朗性格，即使遭遇困苦的局面也能够去面对，拼命努力。在内心坚持认为，只要去努力，幸运之神总会朝自己微笑的。
人生就是这样，个人也好，国家也好，社会也好，总会遇到困境。要把这种困境当作是上天赐予的困难和磨练，去直面考验，不懈努力。
上天是公平的，由于此后他拼命努力，上天也对他的努力作了回报。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷kyocer），52岁创办第二电（原名ddi，现名kddi，目前在日本为仅次于ntt的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强。
稻盛和夫先生很早就认识到并且提出京瓷的经营哲学提出办企业的目的有两个：一是通过企业的展，追求全体职工的物质和精神两方面的幸福；二是为人类社会的进步与展作贡献。
对此，稻盛和夫解释说：维护在公司工作的所有职工以及他们家属们的生活，让大家渡过一个幸福的人生，先是企业经营的基本目的。但还不能仅仅停留于此，我们还可以通过企业经营，用我们的技术为科学的展作贡献，通过上纳税金，为公共的福祉作贡献，从而为人类的进步贡献一份力量。
稻盛和夫先生在这里从根本上阐明了办好企业的目的。这并不是稻盛和夫先生的大话或漂亮话，而是他通过经营实践获得的最高理性认识。
在这两个目标中，并没有包含稻盛和夫先生追求自身利益的内容，这并不是说稻盛和夫先生不需要自身的利益，而是他把自己的利益融化于企业的上述两个目标之中，个人融人了企业和社会的大集体之中。这是一种极为高尚的个人品格，也是他得以成功的根源所在。
在自身企业的经营展取得巨大成功之后，稻盛和夫一方面积极展自己的事业，另一方面开始培养日本新一代的经营者，传播自己的经营哲学。目前，专门学习稻盛和夫经营哲学的企业家组织“盛和塾”已经拥有几千名正式成员。
分散在日本各地的地区盛和塾，除定期召开例会外，每年召开两次大会，邀请稻盛和夫传授经验。稻盛除结合自己的实践讲授“什么是经营”，“企业家应当怎样经营”外，还经常就日本经济的现状和国际问题表看法。
1995年，应中国投资展促进会的邀请，稻盛和夫在北京人民大会堂作了题为《经营为何需要哲学》的演讲，其内容超越了意识形态和政治体制的差异，使与会的中国企业家深受感动。
2001年2月，稻盛和夫为资助品学兼优但经济困难的大学生，设立了“稻盛京瓷西部开奖学基金”，并在北京举行了捐赠仪式。同年lo月，稻盛和夫与东北师范大学同本研究所合作，成立了“东北师范大学稻盛和夫经营哲学研究中心”，这是我国国内高校第一个专门研究日本企业家经营思想的学术机构。
从经营第一线退下来后，稻盛和夫仍然致力于中日文化交流事业。2004年8月11同，“中日友好稻盛和夫国际学校”在石家庄成立，京瓷公司每年向石家庄市42中提供100万元人民币，用于资助贫困学生，奖励品学兼优的学生。
稻盛和夫作为成功的企业家，在中日两国的经贸关系中也挥着积极的影响。中国领导人很早就与稻盛和夫就共同关心的问题交换过意见。上世纪90年代，**主席和李鹏总理都接见过这位国际知名企业家。1998年，**副主席专程访问了京瓷公司总部，进一步加强了该公司和中国的友好关系。
稻盛和夫还曾经担任多种公职，比如：日本通产省产业技术审议会及综合能源调查会临时委员、总务厅公务员制度调查会委员、科学技术厅原子能委员会专门委员、日本商工会议所副会长、京都商工会议所会长、瑞典皇家科学技术学会海外特别会员以及华盛顿卡耐基协会理事等。1991年，他曾出任日本政府临时行政改革审议会“世界中的日本”分会会长。
29.第三章敬天爱人的做人哲学（8）
现在，他仍然担任中国天津市政府国际论坛顾问。除“大河内奖”外，稻盛和夫还获得过日本科学技术厅长官奖、日本政府颁的紫绶勋章、国际材料研究协会联盟颁的“技术革新生涯业绩奖”等多次嘉奖。
由于技术上的成就和经营哲学在国际上的影响，稻盛和夫获得了美国圣地亚哥大学、丹佛大学、阿尔弗雷德大学，英国克莱斯菲尔德大学的名誉博士学位。2001年11月12日，稻盛和夫因其在陶瓷技术方面的成就而获得中国工程院外籍院士提名。
在商人、科技工作者和政府公职人员的角色中，稻盛和夫都不遗余力的为社会做出各种贡献。与此同时，他还著书立说，将自己的社会经验、人生感悟、生活智慧和经营哲学以文字的形式保存下来，在更广的范围泽被后人。
稻盛先生最可贵的地方就是在自己飞黄腾达之后仍然想方设法，多方面地回报社会，使更多地人受惠。他虽然拥有巨额财产，但他先想到的是这些资产属于全社会；是社会对自己厚爱才成了富翁，应该想办法回报社会。他不顾自己的企业，抽出精力担任京都工商会长，做公益事业；关注环境，开太阳能；成立盛和塾，培养企业管理人才。
他投资最大的回报社会项目是创立国际性奖项——京都奖。每年11月10日对尖端科学、基础科学、精神科学领域做出重大贡献的世界各国杰出人士进行表彰，每项贡献奖励1人，颁奖金5000万日元。京都奖是亚洲地区最大的奖项，被称为“东方诺贝尔奖”。
1997年，65岁的稻盛和夫身患胃癌，匆忙手术的两个月后，宣布退居二线，只担任名誉会长，并正式皈依佛门。自皈依佛门后，稻盛和夫将大部分时间用于慈善事业和到世界各地演讲，希望让更多的人了解京瓷哲学，将仁爱、利他和回报社会的经营哲学进行到底。
第五节盈利有道
在“自利利他”的佛教商业道德影响下，稻盛和夫的京瓷自创业至今，在日本的企业里已经是利润率相当高的公司了。稻盛和夫一再强调，作为企业，不追求利润就无法生存下去。追求利润既不是什么可耻的事，也不会违背做人的基本道理。
利润是要追求的，但作为盈利的手段，必须要走正道，要有人格地、用正当的手段、走正道去盈利，必须是正当的、合法的，这就叫做“盈利有道”。
在稻盛和夫看来，佛教讲的“自利利他”，就是要人在自己获利的同时也要造福他人。就像日本人讲“人并不是为别人”，即善待别人就肯定有回报。中国人讲“积善之家必有余庆”，即行善之人的后代都会得到福报。
上个世纪六七十年代，日本经济正值高速展时期，电子行业展迅速。这为向电子行业提供零部件的京瓷公司的展提供了土壤。京瓷能在创业第一年结算出黑字，全靠松下电子公司u形绝缘体的大量订单，但与松下电子做生意也绝非易事。日本关西地区流行一句名：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光”，松下电子对京瓷也不例外。
松下电子每年都对京瓷提出降价要求，甚至要求京瓷把年度结算的资料拿给他们过目，滴水不漏地审查、追究。“一般的管理费用不了这么多，价格在这儿还可以降3％。”
京瓷担心这样再继续下去会无利可图，于是拿掺了水的结算书去恳求：“我们已经是赤字了，请务必多多包涵！实在不能再降价，还望能把价格往上提一提。”松下电子采购部门的人员马上回答说：“这样的话，你们就不用交货了。”京瓷向松下电子提出京瓷只拿5％的适度利润，却再次遭到拒绝。稻盛深切地体会到成本的重要性。
对于经营目标的实现和业绩的达成，稻盛先生有着自己的思考和见解，他认为经营者应该设立明确的目标，并与员工分担。经营者要用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额，也包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目，都要用数字具体地表示。
30.第三章敬天爱人的做人哲学（9）
每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。
经营中，很多人主张必须依据企业经营战略，建立5年计划甚至10年计划等，但是京瓷从创立起，一向只搞年度经营计划，基本不搞中、长期计划。
因为即使建立，要达成也几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态生，计划本身失去意义，这类事司空见惯。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。
一旦经营者再次揭示经营目标，员工反倒失去向高目标挑战的热。更坏的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售减、费用增，经营吃紧，日子更难过。
销售最大化，经费最小化，企业经营量入为出，利润随之而来。
稻盛先生说，“京瓷开始运行时，我还没有经营经验及知识，一到月底，就抓住财务人员问：‘这个月怎么样？’但他们夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。我忍不住说：‘如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把利润额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？’”
从那时起，稻盛就把“销售最大，经费最小”当作经营的大原则。这虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，京瓷就可以成为高收益的优秀企业。
作为经营常识，销售额增加，经费往往随之增加。但是不对。举例来说，假定现在销售额为100，为此需要现有的人员及设备，那么订单增至l50，按常理，人员、设备也要增加50％才能应付生产。
但是，这样简单的加法绝对不行。订单增至l50，就要通过提高效率，只增加二三成的人员，这样才能实现高收益。
“订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少、销售降低、经费负担加重，企业立即就会一落而亏本。而实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然。
京瓷开张不久，就引人了所谓“变形虫经营”的管理系统。“变形虫”是由几个人至十几个人组成的小集团，可根据需要重组。京瓷现有1000多个这样的小集团，构成一个经营系统。
所谓“变形虫经营”，就是计算出每个“变形虫”每小时生产多少附加值。简单讲，就是从每个“变形虫”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，我们称之为“每小时核算制度”。
京瓷就依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门实际业绩很快出来。只要细看“每小时核算表”，有关况一清二楚，便于经营者迅速判断，采取对策。
由于“每小时核算表”比一般会计科目分得更细，也使得从事实际工作的员工容易理解，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，“啊，这个月电费花多了”。现场负责人就能清楚理解经费增减原因，便于切实改进。
盈利的另一个关键因素是定价。定价是领导的职责，价格应定在客户乐意接受，公司又赚钱的平衡点上。
给产品定价有各种考量。低价，薄利多销？还是高价，厚利少销？价格体现经营者的经营思想。价格决定以后，究竟能卖出多少量，获得多少利，预测极难。定价太高，产品卖不出；定价过低，虽然畅销，却没有利润。总之定价失误，企业损失莫大。
要在正确判断产品价值的基础上，寻求单品的利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此定价。我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。真能看清、看透这一价格点的，不是销售部长，也不是营业员，而非经营者莫属。可以说这是定价的普遍原则。
但是，即使以顾客乐意的最高价格出售了，却没有获利也是不行的。问题在于：在已定的价格下，怎样才能挤出利润？
31.第三章敬天爱人的做人哲学（10）
一般的厂家，以成本加利润来定价格，但在激烈的市场竞争中，卖价往往先由市场决定了。***成本加利润所定的价格，因为偏高而卖不动，不得已而降价，预想的利润泡汤，极易陷入亏损。
因此，稻盛先生给技术开人员这样定位：“你们或许认为，技术员的本职工作就是开新产品、新技术。但是我认为，这还不够，只有在开的同时认真考虑降低成本，才有可能成为一个称职、优秀的技术员。”
在自由经济的市场上，通过竞争决定的价格就是正当的价格，以这个正当的价格堂堂正正地做生意所赚得的利润，当然就是正当的利润。在严峻残酷的价格竞争中，只有为追求合理化，提高附加价值而付出不懈努力，才能赢得利润。
不积极地为顺应顾客的要求脚踏实地地努力工作，光靠投机和不正当的手段，贪图暴利，梦想一下子大财，这样的经营观点风行于世，但京瓷公司的经营之道是：自始至终坚持光明正大地开创事业，追求正当利润，多为社会作贡献。自利利他，佛教的道德准则在稻盛和夫的扬下，成为商界学习的盈利之道，利益众生。
第六节做一个正确的人
曾经有人采访稻盛先生时问道：“您这一生所取得的成功，在您看来，根本得益于什么呢？”稻盛先生微微低头，语调平和，话不惊人：“如果要用一句话回答，就是作为一个人，最重要的是他心中所描绘的梦想，必须用人生正确的思维方式去实现。这是我一生成功最根本的原因。”
稻盛先生在各种艰难、复杂的决策面前，始终坚持“作为人，何谓正确”这个根本的判断基准即出“原点”，“敬天爱人”就是稻盛经营哲学的原点。事物的本性、人的本性往往是最简单的，是“归零”的，这就是“道”。万“术”不如一“道”，公平、公正、正义、诚实、勇气、谦虚、博爱、勤奋等都是最根本的“道”。守正于道，真心通天。
稻盛先生说：“我在大学是理工科，当初在创办了京瓷这家新公司后，便一直在想，既然自己对经营一无所知，不如从什么是正确的做人准则这一原点出，即：是以‘正确的做人道理’，还是‘错误的做人准则’，是‘善事’还是‘恶行’为基准对事物进行判断。”
于是，稻盛先生就以此为依据，不断对生的事物进行判断。“正”与“不正”，“善”与“恶”属于最基本的道德规范，也许正是由于当时没有任何经营经验，他仅以最基本的道德伦理观念为出点投身到经营活动中，才能够取得了今天的成功。
稻盛先生说“如果要追根溯源，我年轻的时候就开始思考：我应该按照一种什么样的生活方式来度过我的人生。孩提时代，我父母、祖父母的教育非常质朴，就只是‘善恶’这么一个标准。”
“这可以说幼稚，但是我觉得这在人生中非常重要，我就是按照这样一个淳朴的判断标准来度过我一生的。随着我的岁数增长，我也从中国古典文化、佛教的智慧中吸取营养，人类先祖很多的贤人、圣人，他们所说的一些真理在现代也是非常适用的。”
“我认为，人们的思维方式大致可以分为两种判断标准。一个是按照‘得’、‘失’来进行判断，另一个是按照‘善’、‘恶’来( 稻盛和夫：最适合中国人的经营术（全本） http://www.xlawen.org/kan/3277/ )
稻盛先生说，“作为一个经营者，如果自己没有卓越的思考方法和人生观，职工绝不会凝聚起来。为了出色地经营，先自己应该树立起高层次的思考方法、人生观和哲学。”
“为了员工，我作为经营者拼命努力，希望员工们也跟我一起努力，这就是我作为经营者最基本的想法。无论中小企业还是大企业，都要让员工为你的人格魅力所吸引，依赖你，钦佩你，与你同甘共苦，与员工建立这样的人际关系乃是经营的第一要诀。”
京瓷公司是从一个既没有资金，也没有信誉和业绩的街道小工厂起步的。当时，它所拥有的只是仅有的一点点技术和相互信赖的28名员工。为了公司的展，每个人都竭尽全力。经营者也拼命工作，不负众望；员工们相互信任，不图私利私欲；以在公司工作为荣，盼公司展壮大。这就是京瓷的经营之道。
员工与经营者志同道合，心意相通，劳资关系如同大家庭，企业就一定能顺利展。企业不仅要为员工创造舒适的工作环境，为员工及家庭提供物质生活保障，还要尊重员工的精神需求。
为员工设计自我展、自我实现的人生舞台，充分调动员工的积极性和创造性，使员工与企业成为一个集物质利益与精神需求合二为一的命运共同体，员工也会自觉、主动地为企业工作，为企业展着想，从而起到事半功倍的效果。
所以，索尼公司总裁盛田昭夫说：“日本企业的成功并无任何秘诀和不可与外人传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。”
“为员工”，就这么简简单单的三个字，却有无比巨大的感召力。因为有了“为了员工”这种为他人谋幸福的想法，所以才能够建立起大义名分，激大家的动力，取得人心。
作为公司主要领导者，要尽可能掌握更多经营技巧。即使是一家小公司，要想让公司上下团结一心，经营者依然需要有效地激员工们的工作积极性。也就是说，必须制定明确的公司展目标。不过需要注意的是，这个目标不是由公司全体员工来共同参与制定，而是必须由经营者本人来独自制定的。
经营者必须鲜明地向公司员工们揭示他自己为公司的未来展所制定的目标，并且将这个目标的宗旨定义成“是为了更有利于公司全体员工的利益”。
然而，即便企业的经营者制定出了远大的目标，并试图以此来激士气，率领员工奋向前，但是企业员工毕竟都属于工薪人员，就算他们心中的真实想法是要“尽量轻松快活”，这也是没有办法的事。
如果企业的领导者能够激每个员工的工作积极性，使他们积极主动地投身到工作之中，这自然是再理想不过的事，并且这也是作为领导者所能采用的最正确的一种管理方式。
然而经营者在实际经营管理中又切忌过于理想主义，有的时候也必须自己以身作则，利用自身威权和强势来拖动下属员工与自己一道前进。
稻盛和夫先生在京瓷创业之初，由于无法给职工高水平的待遇，为了团结职工，他与28名职工中的8名，用“誓”、“按血手印”的办法进行了结盟，形成了相互信任的“命运共同体”，在思想意识上改变了老板和职工的雇佣关系。正是通过这一形式，形成了京瓷的坚强核心，推动了京瓷的迅猛展。
25.第三章敬天爱人的做人哲学（4）
然而，仅是这种精神上的团结还是不够的。***中国古语说，人们能共患难，不一定能共享富贵。事业有所成功后，由于利益冲突而使昔日的战友反目成仇的事历史上和现实中都比比皆是。
在这一方面，稻盛和夫先生通过他的创造性管理，很好地解决了“老板与职工共享富贵”的难题。例如他的“利润三分”、“定期增薪”、“职工持股”等政策，使职工获得了与企业同步增长的实惠；他甚至将属于自己的股票无偿分配给全体职工。
如果老板不努力提高自己的思想水平，而是一心钻在“钱眼”里，把职工看作是自己赚钱的工具，甚至对职工进行残酷的、血腥的剥削，只想“轻而易举赚大钱”，会把事弄糟，企业的展壮大更是无从谈起。
职工为了公司的事业拼命工作，企业主就应该想着为职工谋取幸福，而不是单纯地赚钱。不然，就无法调动员工的激和思考方式。当然除此之外还需要有制定战略战术的能力，还要具备热与执着，有拼命力求完美的精神。
稻盛先生的逻辑是，先要员工相信京瓷公司是一流的，然后再让他们明白，最好的公司要求它的员工也要有最高尚的灵魂和最正确的认识。
第三节自利利他的义利观
在与同行的竞争中，稻盛和夫的第二电信电话公司曾与高速通信公司在电波频率划分上一较高下，双方都想拿下动静都圈的业务权利。稻盛主动让步，提出按照东西日本平均分配，对方进一步提出要求要获得中部地区。
如果双方就这样僵持下去，广大用户的利益就会受到损害。向来以国民利益为重的稻盛，做出了重大让步，把“肥肉”都圈和中部地区让给了对方；自己只拿到了北海道、东北等边远地区，市场规模不及对方一半。
在明显不利的条件下，稻盛苦心经营，话费比高速通信公司便宜30％，开新型小手机，一举激了人气，开业3个月就争得1万客户。最后超过了拥有“肥肉”的高速通信公司，成为日本拥有最大客户的公司。
在竞争中让利于人，靠质量和服务取胜。稻盛在同行业竞争中，不是想方设法吃掉或排挤对方，而是让利于对方，置于死地而后生，哀兵必胜。
在日本乃至整个东方世界，稻盛和夫“敬天爱人”和“利他”的经营哲学都被奉为圭臬。稻盛和夫认为，人只有具备利他之心，才能真正幸福，但也不能否定利己之心。
稻盛和夫认为：“人心可以大致分为两种，即利己之心和利他之心。所谓利己之心，是指一切为了自身利益；所谓利他之心，是指为了帮助别人可以牺牲自己的利益。”
著名经济学家茅于轼对“道德”有过类似的定义：“为了大家的利益而牺牲自己一时的利益的一种行为规范。”无论是“道德”还是“利他之心”，都可以看作一种哲学理念和人类信仰。
从产生的原因看，稻盛和夫的“利他主义”思想先应是佛教影响的结果。大乘佛教主张利他，认为人只有通过“普渡众生”才能达到高超的境界。稻盛和夫并不是一个伦理道德家，作为经营者，他主张的利他之心包含着与竞争对手互利双赢的一面。这使他的伦理思想区别于“狠批‘私’字一闪念”的乌托邦式道德宣传，在现实中较为可行。
求利之心是人开展事业和各种活动的源动力。大家都想赚钱，这种“**”无可非议，但这种**不可停留在单纯利己的范围之内，不只是考虑自身的利益，也要考虑对方的利益，必要时，即使付出自我牺牲，也要为对方尽力。
要把单纯的私欲提升到追求公益的“大欲”的层次上。这种利他的精神最终仍会惠及自己。扩大自己的利益。其实，经营企业这种行为，已经包含了“为世人为社会”的利他精神。
京瓷在美国有一家生产电子零部件的子公司，名叫vx公司。1989年时，vx公司在电容器领域处于世界领先地位。为了把京瓷展成综合性的电子零部件公司，稻盛和夫向vx公司的董事长提出了收购该公司的要求。
26.第三章敬天爱人的做人哲学（5）
这位董事长爽快地答应了。收购采取了“股票交换”的方式。他们决定把当时纽约证券交易所价格交易20美元左右的vx股票高评50％，即评估为30美元，与在同一交易所上市的、时值82美元的京瓷股票进行交换。
但对方董事长立即提出30美元的价格仍然偏低，要求再增加，希望以32美元成交。当时京瓷美国公司的社长以及律师都表示强烈反对，他们认为轻易答应这类要求，在今后的交涉中对方会得寸进尺，对京瓷不利。但稻盛认为这位董事长要对他的股东负责，他的要求应予以理解，于是同意了对方的要求。
然而，当双方股票正要实行交割时，纽约证交所道琼斯指数大幅下跌，京瓷股票也跌了10美元，变成了72美元。看到这种况，对方董事长又提出要求，把原定的82对32的交换条件改为72对32。
通常的看法，如果是因为京瓷业绩下降引起股票下滑，当然京瓷应该负责，现在是股市全盘下跌，改变交换比率完全没有必要。
但是，稻盛还是再次接受了不利的变更条件。这既不是出于什么算计，也不是一时的感用事。收购合并是两种文化完全不同的企业合二为一，是企业与企业结婚，应该最大限度为对方考虑。
收购之后，京瓷股票一路上扬，vx公司的股东获利丰厚，他们的喜悦之感染了公司员工。一般而，被收购公司的员工对收购公司总是抱有抵触和不满，但vx的员工们却不同。
因为京瓷接连的高姿态，他们一开始就能友好交流，而且很自然地接受了京瓷的经营哲学。也使得收购后的vx公司继续成长，不到五年，叉在纽约证交所再次上市。在再上市过程中，京瓷通过出售股票获得了丰厚的回报。
10年以前，许多日本公司收购了美国公司，但像京瓷收购vx公司这样成功的案例几乎没有。他们的失败和vx公司的成功之间最大的差距在于，只考虑自己的利害得失还是要真正地为对方着想。这种“心的差异”带来了不同的结果。
在中国的传统文化中，“义”是仁人志士们共同追求的一个目标，舍生取义就是把“义”这一目标看得比自己的生命还重要。稻盛先生的工作的目的，不仅仅是公司员工的利益，而且扩展到社会的责任，这是一个大“义”。
精炼出来原来就是四个字“自利利他”，延展概括就是“利己则生、利他则久”。稻盛和夫的老师西乡隆盛是中国大儒王阳明的信仰者，而王阳明的哲学思想核心“致良知”——即去掉心中不正的东西，达至心中本有之正，就被稻盛和夫用来纠正西方传统企业经营价值观中过分追求利益的思想。
稻盛和夫说：“人财物各种经营资源齐备、被认为必定成功的企业消失了，而只把‘为社会为世人’这种纯粹的动机作为最大经营资源的kddi却幸存下来，并且依然继续成长展。我认为，这里就存在着指引企业持续繁荣的经营‘秘笈’。
“作为企业，只要努力钻研创新，并付出不亚于任何人的努力，总会有展的机会。但是，经营者不能只顾自己个人的私利，必须考虑员工、客户、交易对象、企业所在社区等等，必须与企业相关的一切利害关系者和谐相处。
“我认为，这个宇宙中有一个地方可以称之为‘智慧的宝库’，那里隐藏着取之不尽的智慧，如果能将其引出来，就能获得创造的灵感和思想的闪光。
“我个人的经历就是这样。当我处于忘我的状态，为员工、为客户，一心不乱、全神贯注地投入研究开的时候，当我为世人为社会开拓新事业的时候，我就无意中触及那宝库中睿智的一端，于是我就能开出划时代的新产品，并且使事业获得意想不到的进展。
“也就是说，利他之心，是打开‘智慧的宝库’大门的钥匙。”
稻盛在自己的经营实践中也是这么做的。生产车载对讲机的塞巴特尼公司有2600人，经营出现危机，希望京瓷对其挽救。尽管京瓷没有生产电子仪器的经验，但稻盛为了不让工人失业，伸出慷慨之手，决定两家“联姻”。
27.第三章敬天爱人的做人哲学（6）
这家公司的不堪现象在并购后才逐渐显露，账面上赤字严重，员工不爱劳动，还提出无理要求，不满足就到稻盛家门前示威游行，到处张贴供给稻盛的标语，动用宣传车到京都闹市区攻击京瓷，新闻媒体也有大量报道。
面对压力，他非常坚定，派出骨干对这家公司进行重建，对员工进行耐心引导，使这家公司从崩溃边缘站立了起来，企业走上了正轨，后来成为京瓷通信失业大展的中坚力量。
稻盛先生讲，以我过去50年的经验，可以看得清清楚楚，做恶事的人短期之内会荣耀，但长期不会有成就。一个利他的人，短期之内也许不会获益，但长期一定会得天助。
如果只为赚钱不择手段，企业不可能走得长远。不管是稻盛哲学，还是王阳明哲学，其实都是在讲一个普适的道理，就是在做好一件事前，要先想想这件事对其他人有什么好处，推己及人、利他利人。同样的，想让别人买你的产品，不能总想着自己能赚多少钱，而是要想这产品对买它的人有无益处。
对于“利他经营”，及其与“利己的经营”的区别，稻盛和夫作了一个完整的阐述：“一般所谓利己的经营，就是自己想赚钱，或者想过得风光神气，所以去办一个企业搞经营。
“当然这种利己的经营也并非就是坏事。人都有利己的一面，想赚钱也说不上有什么不好。但问题在于，要想拉着大家跟你走，跟着你好好干，仅是自己想赚钱这个目的就不够。
“职工们就会说‘是你总经理自己想赚钱，我们干吗要去辛辛苦苦干呢。’所以，要想鼓足大家的士气，引导着人们跟你走，就必须有一个更高层次的大义名分。”
这个“更高层次的大义名分”就是“利他主义”。稻盛和夫进一步解释说：“这里所说的利他，也并不仅是一种方便的手段，而本身就是目的，为了集团，为了让大家都能幸福的目的。
“利他这样一个目的，才具有普遍性，才能得到大家的共鸣。而任何利己的目的，最多只能引起一小部分人的共感，但上面加上利他，就有了普遍性，能引起大家的共鸣。正是在这个意义上，要想搞好经营，就必须是利他经营。”
这些浅显的话语揭示了一个深刻的道理：如果说企业是经营者的“私有财产”，那么企业的生产力就是“公有财产”，因此，要经营好一个企业，单纯靠利己主义是不行的，还必须有奉献精神。只有真正以利他为目的，才能形成对企业的全体员工和企业外部的消费者的感召力，只有先“利他”，才能达到长远的“利己”。
利他是宇宙的基本准则，自利则生，利他则久。上天有好生之德，但凡你努力，都会有立起来的时候，可是要取得长期的成就，有赖于基于利他的准则。从来没有一个人、一个企业会完全秉持利己原则而获得长久，因为违反天道必遭天谴。
利他使人视野开阔。利他可以让我们摆脱自私自利的束缚，给我们心底无私天地宽的开阔感，因而能现复杂事物背后的本质。
利他让人激燃烧。人性的光辉从来没有熄灭过，只是有时被私利和困顿所遮盖，利他的动机能够焕员工的激和创造力，同时，也让经营者具有前所未有的决断力和正义感。
利他让人智慧绽放。宇宙具有一种生生不息的意志和力量，这是一种向善的力量。利他之心符合向善的宇宙意志，因而将会协助我们打开智慧的宝库，让我们享受灵光一现的惊喜。如果多数企业家能够认识到自利利他的价值，并借此构筑利他竞争力，商界会多一些和谐，世界将会因此而更加美好。
第四节穷则独善其身，达则兼济天下
在《21世纪企业经营者的心性培养——经营12条》中，稻盛和夫把人生目的与追求放在特殊重要的地位，第一条就将事业的目的和意义明确化——确立光明正大而又意义深远的目的。
从“运用自己的技术获取社会的承认”到将“追求全体员工的物、心两方面的幸福”作为公司的经营理念，再展到“为人类和社会展进步做出贡献”，体现了稻盛和夫先生追求的轨迹，是一条“穷则独善其身，达则兼济天下”的光明大道。
28.第三章敬天爱人的做人哲学（7）
稻盛和夫的前半生挫折连连，幼时患肺结核，险些丧命，青少年时期，中学、大学、就职考试一路落第，好不容易在县立大学学了“应用化学”，立志从医，进公司时又不得不改行从事“无机化学”。
稻盛先生认为自己在那种不得志的况下没有自暴自弃、走上邪路，是因为承袭了母亲的开朗性格，即使遭遇困苦的局面也能够去面对，拼命努力。在内心坚持认为，只要去努力，幸运之神总会朝自己微笑的。
人生就是这样，个人也好，国家也好，社会也好，总会遇到困境。要把这种困境当作是上天赐予的困难和磨练，去直面考验，不懈努力。
上天是公平的，由于此后他拼命努力，上天也对他的努力作了回报。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷kyocer），52岁创办第二电（原名ddi，现名kddi，目前在日本为仅次于ntt的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强。
稻盛和夫先生很早就认识到并且提出京瓷的经营哲学提出办企业的目的有两个：一是通过企业的展，追求全体职工的物质和精神两方面的幸福；二是为人类社会的进步与展作贡献。
对此，稻盛和夫解释说：维护在公司工作的所有职工以及他们家属们的生活，让大家渡过一个幸福的人生，先是企业经营的基本目的。但还不能仅仅停留于此，我们还可以通过企业经营，用我们的技术为科学的展作贡献，通过上纳税金，为公共的福祉作贡献，从而为人类的进步贡献一份力量。
稻盛和夫先生在这里从根本上阐明了办好企业的目的。这并不是稻盛和夫先生的大话或漂亮话，而是他通过经营实践获得的最高理性认识。
在这两个目标中，并没有包含稻盛和夫先生追求自身利益的内容，这并不是说稻盛和夫先生不需要自身的利益，而是他把自己的利益融化于企业的上述两个目标之中，个人融人了企业和社会的大集体之中。这是一种极为高尚的个人品格，也是他得以成功的根源所在。
在自身企业的经营展取得巨大成功之后，稻盛和夫一方面积极展自己的事业，另一方面开始培养日本新一代的经营者，传播自己的经营哲学。目前，专门学习稻盛和夫经营哲学的企业家组织“盛和塾”已经拥有几千名正式成员。
分散在日本各地的地区盛和塾，除定期召开例会外，每年召开两次大会，邀请稻盛和夫传授经验。稻盛除结合自己的实践讲授“什么是经营”，“企业家应当怎样经营”外，还经常就日本经济的现状和国际问题表看法。
1995年，应中国投资展促进会的邀请，稻盛和夫在北京人民大会堂作了题为《经营为何需要哲学》的演讲，其内容超越了意识形态和政治体制的差异，使与会的中国企业家深受感动。
2001年2月，稻盛和夫为资助品学兼优但经济困难的大学生，设立了“稻盛京瓷西部开奖学基金”，并在北京举行了捐赠仪式。同年lo月，稻盛和夫与东北师范大学同本研究所合作，成立了“东北师范大学稻盛和夫经营哲学研究中心”，这是我国国内高校第一个专门研究日本企业家经营思想的学术机构。
从经营第一线退下来后，稻盛和夫仍然致力于中日文化交流事业。2004年8月11同，“中日友好稻盛和夫国际学校”在石家庄成立，京瓷公司每年向石家庄市42中提供100万元人民币，用于资助贫困学生，奖励品学兼优的学生。
稻盛和夫作为成功的企业家，在中日两国的经贸关系中也挥着积极的影响。中国领导人很早就与稻盛和夫就共同关心的问题交换过意见。上世纪90年代，**主席和李鹏总理都接见过这位国际知名企业家。1998年，**副主席专程访问了京瓷公司总部，进一步加强了该公司和中国的友好关系。
稻盛和夫还曾经担任多种公职，比如：日本通产省产业技术审议会及综合能源调查会临时委员、总务厅公务员制度调查会委员、科学技术厅原子能委员会专门委员、日本商工会议所副会长、京都商工会议所会长、瑞典皇家科学技术学会海外特别会员以及华盛顿卡耐基协会理事等。1991年，他曾出任日本政府临时行政改革审议会“世界中的日本”分会会长。
29.第三章敬天爱人的做人哲学（8）
现在，他仍然担任中国天津市政府国际论坛顾问。除“大河内奖”外，稻盛和夫还获得过日本科学技术厅长官奖、日本政府颁的紫绶勋章、国际材料研究协会联盟颁的“技术革新生涯业绩奖”等多次嘉奖。
由于技术上的成就和经营哲学在国际上的影响，稻盛和夫获得了美国圣地亚哥大学、丹佛大学、阿尔弗雷德大学，英国克莱斯菲尔德大学的名誉博士学位。2001年11月12日，稻盛和夫因其在陶瓷技术方面的成就而获得中国工程院外籍院士提名。
在商人、科技工作者和政府公职人员的角色中，稻盛和夫都不遗余力的为社会做出各种贡献。与此同时，他还著书立说，将自己的社会经验、人生感悟、生活智慧和经营哲学以文字的形式保存下来，在更广的范围泽被后人。
稻盛先生最可贵的地方就是在自己飞黄腾达之后仍然想方设法，多方面地回报社会，使更多地人受惠。他虽然拥有巨额财产，但他先想到的是这些资产属于全社会；是社会对自己厚爱才成了富翁，应该想办法回报社会。他不顾自己的企业，抽出精力担任京都工商会长，做公益事业；关注环境，开太阳能；成立盛和塾，培养企业管理人才。
他投资最大的回报社会项目是创立国际性奖项——京都奖。每年11月10日对尖端科学、基础科学、精神科学领域做出重大贡献的世界各国杰出人士进行表彰，每项贡献奖励1人，颁奖金5000万日元。京都奖是亚洲地区最大的奖项，被称为“东方诺贝尔奖”。
1997年，65岁的稻盛和夫身患胃癌，匆忙手术的两个月后，宣布退居二线，只担任名誉会长，并正式皈依佛门。自皈依佛门后，稻盛和夫将大部分时间用于慈善事业和到世界各地演讲，希望让更多的人了解京瓷哲学，将仁爱、利他和回报社会的经营哲学进行到底。
第五节盈利有道
在“自利利他”的佛教商业道德影响下，稻盛和夫的京瓷自创业至今，在日本的企业里已经是利润率相当高的公司了。稻盛和夫一再强调，作为企业，不追求利润就无法生存下去。追求利润既不是什么可耻的事，也不会违背做人的基本道理。
利润是要追求的，但作为盈利的手段，必须要走正道，要有人格地、用正当的手段、走正道去盈利，必须是正当的、合法的，这就叫做“盈利有道”。
在稻盛和夫看来，佛教讲的“自利利他”，就是要人在自己获利的同时也要造福他人。就像日本人讲“人并不是为别人”，即善待别人就肯定有回报。中国人讲“积善之家必有余庆”，即行善之人的后代都会得到福报。
上个世纪六七十年代，日本经济正值高速展时期，电子行业展迅速。这为向电子行业提供零部件的京瓷公司的展提供了土壤。京瓷能在创业第一年结算出黑字，全靠松下电子公司u形绝缘体的大量订单，但与松下电子做生意也绝非易事。日本关西地区流行一句名：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光”，松下电子对京瓷也不例外。
松下电子每年都对京瓷提出降价要求，甚至要求京瓷把年度结算的资料拿给他们过目，滴水不漏地审查、追究。“一般的管理费用不了这么多，价格在这儿还可以降3％。”
京瓷担心这样再继续下去会无利可图，于是拿掺了水的结算书去恳求：“我们已经是赤字了，请务必多多包涵！实在不能再降价，还望能把价格往上提一提。”松下电子采购部门的人员马上回答说：“这样的话，你们就不用交货了。”京瓷向松下电子提出京瓷只拿5％的适度利润，却再次遭到拒绝。稻盛深切地体会到成本的重要性。
对于经营目标的实现和业绩的达成，稻盛先生有着自己的思考和见解，他认为经营者应该设立明确的目标，并与员工分担。经营者要用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额，也包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目，都要用数字具体地表示。
30.第三章敬天爱人的做人哲学（9）
每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。
经营中，很多人主张必须依据企业经营战略，建立5年计划甚至10年计划等，但是京瓷从创立起，一向只搞年度经营计划，基本不搞中、长期计划。
因为即使建立，要达成也几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态生，计划本身失去意义，这类事司空见惯。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。
一旦经营者再次揭示经营目标，员工反倒失去向高目标挑战的热。更坏的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售减、费用增，经营吃紧，日子更难过。
销售最大化，经费最小化，企业经营量入为出，利润随之而来。
稻盛先生说，“京瓷开始运行时，我还没有经营经验及知识，一到月底，就抓住财务人员问：‘这个月怎么样？’但他们夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。我忍不住说：‘如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把利润额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？’”
从那时起，稻盛就把“销售最大，经费最小”当作经营的大原则。这虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，京瓷就可以成为高收益的优秀企业。
作为经营常识，销售额增加，经费往往随之增加。但是不对。举例来说，假定现在销售额为100，为此需要现有的人员及设备，那么订单增至l50，按常理，人员、设备也要增加50％才能应付生产。
但是，这样简单的加法绝对不行。订单增至l50，就要通过提高效率，只增加二三成的人员，这样才能实现高收益。
“订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少、销售降低、经费负担加重，企业立即就会一落而亏本。而实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然。
京瓷开张不久，就引人了所谓“变形虫经营”的管理系统。“变形虫”是由几个人至十几个人组成的小集团，可根据需要重组。京瓷现有1000多个这样的小集团，构成一个经营系统。
所谓“变形虫经营”，就是计算出每个“变形虫”每小时生产多少附加值。简单讲，就是从每个“变形虫”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，我们称之为“每小时核算制度”。
京瓷就依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门实际业绩很快出来。只要细看“每小时核算表”，有关况一清二楚，便于经营者迅速判断，采取对策。
由于“每小时核算表”比一般会计科目分得更细，也使得从事实际工作的员工容易理解，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，“啊，这个月电费花多了”。现场负责人就能清楚理解经费增减原因，便于切实改进。
盈利的另一个关键因素是定价。定价是领导的职责，价格应定在客户乐意接受，公司又赚钱的平衡点上。
给产品定价有各种考量。低价，薄利多销？还是高价，厚利少销？价格体现经营者的经营思想。价格决定以后，究竟能卖出多少量，获得多少利，预测极难。定价太高，产品卖不出；定价过低，虽然畅销，却没有利润。总之定价失误，企业损失莫大。
要在正确判断产品价值的基础上，寻求单品的利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此定价。我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。真能看清、看透这一价格点的，不是销售部长，也不是营业员，而非经营者莫属。可以说这是定价的普遍原则。
但是，即使以顾客乐意的最高价格出售了，却没有获利也是不行的。问题在于：在已定的价格下，怎样才能挤出利润？
31.第三章敬天爱人的做人哲学（10）
一般的厂家，以成本加利润来定价格，但在激烈的市场竞争中，卖价往往先由市场决定了。***成本加利润所定的价格，因为偏高而卖不动，不得已而降价，预想的利润泡汤，极易陷入亏损。
因此，稻盛先生给技术开人员这样定位：“你们或许认为，技术员的本职工作就是开新产品、新技术。但是我认为，这还不够，只有在开的同时认真考虑降低成本，才有可能成为一个称职、优秀的技术员。”
在自由经济的市场上，通过竞争决定的价格就是正当的价格，以这个正当的价格堂堂正正地做生意所赚得的利润，当然就是正当的利润。在严峻残酷的价格竞争中，只有为追求合理化，提高附加价值而付出不懈努力，才能赢得利润。
不积极地为顺应顾客的要求脚踏实地地努力工作，光靠投机和不正当的手段，贪图暴利，梦想一下子大财，这样的经营观点风行于世，但京瓷公司的经营之道是：自始至终坚持光明正大地开创事业，追求正当利润，多为社会作贡献。自利利他，佛教的道德准则在稻盛和夫的扬下，成为商界学习的盈利之道，利益众生。
第六节做一个正确的人
曾经有人采访稻盛先生时问道：“您这一生所取得的成功，在您看来，根本得益于什么呢？”稻盛先生微微低头，语调平和，话不惊人：“如果要用一句话回答，就是作为一个人，最重要的是他心中所描绘的梦想，必须用人生正确的思维方式去实现。这是我一生成功最根本的原因。”
稻盛先生在各种艰难、复杂的决策面前，始终坚持“作为人，何谓正确”这个根本的判断基准即出“原点”，“敬天爱人”就是稻盛经营哲学的原点。事物的本性、人的本性往往是最简单的，是“归零”的，这就是“道”。万“术”不如一“道”，公平、公正、正义、诚实、勇气、谦虚、博爱、勤奋等都是最根本的“道”。守正于道，真心通天。
稻盛先生说：“我在大学是理工科，当初在创办了京瓷这家新公司后，便一直在想，既然自己对经营一无所知，不如从什么是正确的做人准则这一原点出，即：是以‘正确的做人道理’，还是‘错误的做人准则’，是‘善事’还是‘恶行’为基准对事物进行判断。”
于是，稻盛先生就以此为依据，不断对生的事物进行判断。“正”与“不正”，“善”与“恶”属于最基本的道德规范，也许正是由于当时没有任何经营经验，他仅以最基本的道德伦理观念为出点投身到经营活动中，才能够取得了今天的成功。
稻盛先生说“如果要追根溯源，我年轻的时候就开始思考：我应该按照一种什么样的生活方式来度过我的人生。孩提时代，我父母、祖父母的教育非常质朴，就只是‘善恶’这么一个标准。”
“这可以说幼稚，但是我觉得这在人生中非常重要，我就是按照这样一个淳朴的判断标准来度过我一生的。随着我的岁数增长，我也从中国古典文化、佛教的智慧中吸取营养，人类先祖很多的贤人、圣人，他们所说的一些真理在现代也是非常适用的。”
“我认为，人们的思维方式大致可以分为两种判断标准。一个是按照‘得’、‘失’来进行判断，另一个是按照‘善’、‘恶’来( 稻盛和夫：最适合中国人的经营术（全本） http://www.xlawen.org/kan/3277/ )