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损人而获、害人而获”的行为背后的第一原因，也正是“为钱工作”所造成的。
这个世界是遵循“能量守恒定律”的，有多少人在“少劳多得、不劳而获、损人而获、害人而获”，同时就有多少人在被迫“多劳少得、劳而不得、无辜被损、无辜被害”。然而，稻盛先生认为，“为钱工作”的工作观所带来的这种流弊与恶果，其泛滥成灾才刚刚开始。
如果工作的目的就是为了赚钱、赚大钱，那么，“是否能够赚到大钱，能否轻松赚到大钱”就日渐成为人们对工作、事业的选择标准，成为人们对工作、事业成败的评判标准，成为人们对人物优劣高下的评判标准。
当金钱成了这个世界主导性的价值判断标准，“真善美”、人格和良心也要经由金钱来衡量和指使，当一切都朝钱看、都由“是否值钱、能否赚钱、能赚多少钱、赚到了多少钱”来做最终评判，这个世界就会被金钱主宰。
而稻盛先生认为，我们这个世界正在加速度地朝这个方向展，“只想不劳而获，一门心思只想通过投机来赚大钱，不再以德能论人、而只以金钱论人，这样恶劣的社会风气正在越演越烈。”
稻盛和夫先生没有直接否定“为钱工作”的工作观，但他指出了这种工作观十分容易引起的、防不胜防的各种流弊，然后，也提出了自己经过成功实践所总结归纳出来的“质朴的工作观”。
56.第五章以心为本的经营理念（8）
他认为工作的第一目的和意义是“为提高心性、修炼灵魂而工作”，第二目的和意义是“为提供优质、超值的客户价值和社会价值而工作”，第三目的和意义才是“为钱工作”。
具体地说，就是先要在工作中修炼人格，把工作变成自己修炼人格的道场，使自己日渐成为具有“美好心灵、圆满人格和智慧”的人，这是稻盛先生认为的“工作最重要的目的和收获”，也是他自皈依佛门以来自觉、清醒的“工作修炼”。
在日渐养成“美好心灵、圆满人格和智慧”的同时，为客户和社会提供日益优质、超值的客户价值和社会价值，这是工作的第二层目的。稻盛和夫创建第二家世界500强企业kddi的动机和历程，正是对这层工作目的的最好诠释。
而在养成美满人格，为客户提供优质、超值的客户价值之后，获得客户的回报——名（赞誉和感激）、利（金钱和利润）以及与客户之间富有人味的美好关系，则只是工作的第三层目的和收获而已。
打个比方，如果把修炼成“美好心灵、圆满人格和智慧”比作是工作的“主要产出”的话，那么，“提供优质、超值的客户价值和社会价值”就是工作的副产品，而“获得客户回报的名和利”则只是工作的又一副产品而已。
稻盛先生提出的“工作目的和意义”三个层面之间的相互关系，用中国的传统文化来解释就是：工作的第一目的是“根”，也就是传统中国人最注重的“修身”；工作的第二层目的是“本”，也就是传统中国人建立在扎实“修身”基础上的“齐家、治国、平天下”；工作的第三层目的则是“枝叶”，也就是传统中国人的义利观——“德者，得也；大德者，必得其位、必得其禄、必得其寿”。
只有根深、本壮，才能枝叶茂盛、树木扶舒；反之，如果眼里心里只有枝叶，而不知“根、本”、不管“根、本”，则难免急功近利、不择手段，干下拔苗助长、杀鸡取卵的傻事、坏事，最后一定是树死禾枯、鸡飞蛋打。
传统的中国文化把“以正确的方式做正确的事”的原因，分为三类，并据此把职业人分成三个境界——“或安而行之（仁者也）、或利而行之（智者也）、或勉强而行之（愚者也）”。
对照稻盛先生的工作观，以第一层次的目的来指导自己工作和生活的人，可谓第一流的人和工作者，即“安而行之的仁者”，安乐地工作、安乐地做正确事的人。
以第二层次的目的来指导自己工作和生活的人，可谓第二流的人和工作者，即“利而行之的智者”，功利地工作、功利地做正确事的人。
第三层次，直接为名利工作的人，则只能是第三流的人和工作者，即“勉强而行之的愚者”，不得已地、痛苦地工作，不得已地、痛苦地做正确事的人。
至于为了赚钱而急功近利、不择手段的人，则因为用的不是正确的方法，做的不是正确的事，干的不是“人”事，所以在境界分类中也就没有他们的位置了。
由此可见，被日本人尊誉为“经营之圣”的稻盛和夫的质朴的工作观，和中国古圣先贤的观点如出一辙。
第五节企业的“心灵”需要经营
上世纪90年代初，日本泡沫经济崩溃。据统计，从1991年到1998年，日本每年都有大约1．5万家企业倒闭。在长期的经济萧条中，稻盛和夫创办的企业却能保持强劲的势头，堪称同本经营的奇迹。
对这种现象，稻盛和夫本人乃至公司的普通员工都会做出相同的回答：京瓷成功的根本原因是拥有独特的经营哲学。
目前，许多日本中小企业圆的经营者都参加了稻盛和夫创办的盛和塾，积极学习他的经营哲学。中国、巴西和美国也出现了研究稻盛和夫经营哲学的学术机构和企业家组织。
同盛田昭夫、本田宗一郎、松下幸之助等日本企业家相比，稻盛和夫最突出的一个特点就是他提出了系统的哲学思想。而且，他的哲学思想与他的企业实践是高度统一的。
57.第五章以心为本的经营理念（9）
翻检盛田昭夫、松下幸之助等企业家的“语录”，他们主要是在讲具体的经营策略，包括如何制胜、如何治理企业、如何处理企业内部的人际关系等，他们缺乏对普遍意义的人生、对社会乃至整个世界的理性思考，这一点也是稻盛和夫与他们最不同的地方。
稻盛和夫因自己系统的哲学思想和卓有成效的文化活动在同本企业界独树一帜。
一般认为，企业家和哲学家是难以一身二任的。企业家用自己的智慧调剂社会余缺，积累和创造财富。哲学家有深邃的思想，他们用个性化的语向人们揭示社会各领域的普遍规律。表面上看，二者的确是平行线。
然而，高明的企业家也会思考经营乃至整个社会的运行规律，广博的哲学家也不会忽视经营活动这一实践性很强的领域，这就使企业家和哲学家一身二任成为可能。20世纪后半期，稻盛和夫的成功印证了这种可能性。
诚如季羡林先生所：“根据我七、八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始”，“他（稻盛和夫）从来没有自命为哲学家。然而，我读了他的著作《新经营·新日本》，却感到书中到处是哲学。”
“他讲他成功的历程，讲他对人生的很多看法，讲许多与他的本行制陶业有关或无关的问题，到处洋溢着表面浅显而实则极深刻的哲学思维，说来头头是道，娓娓动听。我真是大为吃惊。”
稻盛和夫经营哲学的出现，标志着江户时代以来日本商人阶层的思想创造力达到了新的高度，因为他用他的哲学经营着企业的“心灵”。
无论做人还是做事，稻盛先生讲求的是用“心”。心理作用是影响一切的根基。在市场中做企业，在企业中做员工的“心”理工作，是简单而复杂的事。
“复杂”是因为作为企业管理者要根据不同员工的况，进行以“心”的感染。“简单”是因为我们只要掌握多数员工的心理共性，施以影响，便会产生很好的效果。
企业只有对“心灵”进行经营，才能使员工感到自身的幸福与公司的展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此为企业的奋斗动力，才能使全体员工与企业同心协力，共同前进。
1971年5月，稻盛和夫收购了美国圣地亚哥一家经营极差的工厂。这个工厂每个月都有10万到20万美元的赤字，员工零散操作，全厂一片混乱，死气沉沉。稻盛认为人的本质都一样，在京都制陶推行的管理方式，在美国也行得通。
稻盛先选出50名能接受京都制陶思考方式的员工进行培训，并派原主管保曼担任厂长，希望他能够领悟京都制陶的哲学。可是工厂一开始运营，就显露出美国人和日本人之间思维方式的差异，导致彼此纠纷不断，结果使工厂每月赤字上升到20万美元以上。
痛定思痛，稻盛决定不顾美国人的反感，完全聘用日本管理人员来建立一个全新的公司，一个完全由日本人组成的领导体制建立了起来。
第一次听到“你们辛苦了”这句话，美国员工吓了一跳，但年轻的日本管理人员愿意在生产线上与员工同甘共苦的诚意，令人感动：他们穿着和员工一样的制服，并且丝毫没有架子，员工们也自然而然地产生了认同感和团结一致的决心。
当工厂业绩逐渐好转时，稻盛买了很多比萨饼在餐厅里和员工们一块儿吃饭。第二天，员工们就带着自己做的菜招待稻盛。自此，他们经常利用各种机会举办联欢会。
稻盛在工厂业绩上升后，把每月销售额的20％当作奖金放给员工，这使所有人都认识到，公司的展与自身的幸福是紧密联系的。
1974年底，石油危机席卷全球，日本也受到巨大影响，经济第一次出现负增长，社会上甚至出现抢购卫生纸的风潮，京都制陶当年利润也减少了50．36亿日元，纯利润下降11．31亿日元。
58.第五章以心为本的经营理念（10）
稻盛面对如此困难的局面，把它当作“上帝给我们的考验”勇敢地接受了。***先，他把营业员、科长、部长的工资削减了10％，并制订了严格的规章制度以求节省，而且他宣布京都制陶即使只靠苔藓生存下去，也绝不停工，绝不裁员。
稻盛把因产量减少而多余的人力全部编入总务部管辖之下，禁止他们进入厂房。这主要是因为，订货量下降，如果还用以前的人手，每人所分担的工作量减少了，工厂内紧张忙碌的气氛就会消失，生产效率也将随之下降，一旦订货量恢复时，就不能马上进入增产体制。
稻盛对多余人员所采取的对策可谓一箭双雕，不仅让员工有绝对不裁员的安定感，而且使员工明了不景气的事实。维持生产现场的紧张感，使得京都制陶在不景气结束之后能够马上恢复元气。
目前，稻盛和夫领导的京都制陶在多个领域都大施拳脚，取得了巨大的成功。他重视全体员工在价值观上的一致，强调全体员工同心协力，共同前进。稻盛和夫始终不渝为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此当做企业的“心灵”来经营，作为自己的奋斗法则。
第六节出于《呻吟语》的用人智慧
中国明代民间思想家吕新吾在《呻吟语》中把人的资质划分为三种：“深沉厚重，是第一等资质；磊落豪雄，是第二等资质；聪明才辩，是第三等资质。”
稻盛和夫十分赞同这个划分，认为“居于人上的领导者需要的不是才能和雄辩，而是以明确的哲学为基础的‘深沉厚重’的人格，谦虚、内省之心、克己之心、尊崇正义的勇气，或者不断磨砺自己的慈悲之心。”
稻盛先生不太欣赏才子，因为才子往往忽视“今天”。他们自恃才高，凭着对前景似是而非的理解，就厌烦像乌龟那样认真过好每一天，总想如兔子一般寻找最短距离。但过于急功，就往往会在意料不到的地方驻足不前。？
迄今为止，不少优秀的聪明人才投奔到京瓷的门下，但偏偏就是这些人，据说因为看不到公司的前途而辞职。结果留下来的，不少是头脑不够灵活、平凡、连跳槽也缺乏自信的“庸才”。但是，过了十年、二十年，这些“庸才”居然成了各部门的骨干乃至领导。
稻盛先生曾反复强调，任用人才之时，比能力更重要的是观察他的品格。稻盛先生之所以强调“德”的重要性，还有另一层考虑。世上一般人认为要使事业得到展，需要有擅长经商的优秀人才。
但是，正如俗话所说“聪明反被聪明误”，优秀的人才如果错误地使用了才智，会产生意想不到的问题。如果没有才能，就想不到那些坏点子。拥有才智的人，也容易陷入利己主义。如果不能控制自己的**，经营高层就会做出令人难以置信的违法主义，这样的例子比比皆是。
2002年4月稻盛先生与位于美国华盛顿的国际战略问题研究所（csis）的前理事长戴维特·阿布夏先生共同创建了名为“阿布夏？稻盛领导力研究会”的领导人培训机构，共同举办了活动。
因为他们抱有危机感，他们认为：“不管什么集团，集团领导人决定了这个组织的盛衰。领导人的资质对于组织具有巨大的影响，缺乏优秀资质的领袖人物才是今天这个世界混乱的原因。”
人类社会有各种各样的组织，小至一个公益性团体，大至一个国家。在这样的组织里一定有领导这个组织的中心人物，就是被称为领袖的人物。翻阅历史可以看到，人们的命运很大程度上为集团的领袖所左右，好的领袖可以使集团展壮大，坏的领袖把集团带向悲剧的深渊。
稻盛先生说“就现在的日本社会而，我认为与领导个人资质相比，领导的挑选方法本身存在着问题。因为很多组织的领导不是以人格而是以才华和能力为标准选拔出来的。也可以这样说，与人格相比，现在的人才配置更重视能力、更重视只能用考试结果表示的学业。在公务员考试中取得好成绩的人能够就任政府部门的要职或进入精英序列等。”
59.第五章以心为本的经营理念（11）
这一切也许是战后日本经济以增长至上主义为主的社会背景使然吧。***与其重视人格这种模糊的因素，还不如重视才华这种容易直接带来成果的要素来选拔自己的领导，这种用人标准一时间成为主导趋势。
在选举中，人们总是不由自主地把选票投给能给地方带来利益的“拍胸脯政治家”、换之就是人们希望把那些有才而缺德的人作为自己的领头人。这种倾向或社会风潮我们很难改变。
日本人曾经也具有“大处着想”的思维方式。西乡隆盛先生曾经说过“给德高者以高位，给功多者以褒奖。”这个意思是，功绩卓著者给予金钱奖励，而人格高尚者则让他位居高位。这虽然是一百多年前的老话，但一点也不陈旧，依然是今天非常通用的普遍的思维方式。
居人之上者人格比才华更重要，越是具备超群才华的人越不应该沉湎于才华。也就是说，需要某种东西，来控制超常的才能不沿着错误的方向展。这就是道德，是人格。谈起“德”，也许有人认为这是复古。但是，人格的陶冶应该没有新旧。
人的人格既不是与生俱来的，又不是永远不变的。人格会随时间的变迁而变化。先天的人格或许因人而异，有的人生来人格就好，有的人不是。但即使具备优秀人格的人，终其一生，要始终保持其优秀的人格，极为困难。
这是因为，人的人格受环境影响，时时刻刻都可能向好的方向或向坏的方向变化。比如，原来很勤奋又很谦虚的人，一朝权力在手，就变得傲慢起来，变得面目全非，最后玷污了自己的晚节，这种事例很多。
另有一种人，前半生与社会作对，甚至在社会上兴风作浪，但是在历尽辛酸之后，以某事为契机，憣然悔悟，浪子回头，晚年变成了具备优秀人格的人，这样的例子也存在。
既然“人格”是变化的，那么选拔领导人的基准就不能仅用“当时”这一时点上他的人格如何做出判断。所以，在选择领导人时必须同时考虑“怎样才能提升人格”、“怎样才能维持高尚的人格”。
现在不论哪个国家，许多著名企业和他们的经营者，因为丑闻而倒闭或陷入困境。这类企业都是那些有卓越才能的经营者通过番茄的努力建立起来的。但是，因为这些经营者，他们的人格没有提升，所以一旦功成名就以后，不知不觉中就放松了努力，不再拼命工作，只想自己一个人独享经营成果，甚至不惜违规违法。
所以，最重要的是，领导人必须努力提升自己的人格，努力维持自己高尚的人格。有人认为这话未免迂腐，但是稻盛先生认为，这是防患于未然，避免领导人堕落变质，避免企业由盛转衰的最有效的方法。
长期以来在华盛顿政界中心活跃的阿布夏先生说，美利坚合众国获得独立、取得飞跃展的原动力，就是因为具备伟大人格的乔治·华盛顿成了美国的第一任总统。
亚洲、非洲和中南美洲许多国家，原来都是欧洲诸国的殖民地，它们从宗主国获得独立后，因为独裁政治和内战而陷入混乱。在长期持续的混乱之中，只有美国，自从摆脱英国的殖民统治获得独立后，一直在繁荣的道路上不断前进。
美国成长展最重要的因素，就是具备伟大人格的乔治？华盛顿当了美国的第一任总统。而且，当时美利坚合众国国会授予了就任美国第一任总统的乔治？华盛顿极大的权力。
如果将巨大的权力授予人格不成熟的人，后果不堪设想。但是，因为乔治·华盛顿具备优秀的人格，所以合众国国会排除了反对意见，为了让他能够顺利贯彻自己的政策，而授予总统巨大的权力，这一条写进了美国的宪法。
企业经营也是同样的道理。在企业里，经营者被授予极大的权力，但是这种权力的行使，应该是为了保护员工，为员工创造幸福，而不可以用来压制员工，不可以用来满足经营者个人的**。
稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司刚成立不久，稻盛和夫经营研究中心也成立了。稻盛先生认为，研究中心的成员们先在自己的企业内确定正确的哲学，与员工们共同拥有这种哲学，作为经营者自己要率先垂范，带头实践这种哲学，不断努力提升自己的人格。如果这样做，企业就一定能展，而且能够长期持续地繁荣昌盛。
60.第五章以心为本的经营理念（12）
稻盛先生讲述的用人智慧、正确做人的哲学，正确的企业哲学能帮助企业不断成长，就能不断给员工带来幸福，就能促进社会的繁荣，并对国家的展做出贡献。
第七节《西游记》与阿米巴哲学
稻盛和夫先生在创业时处处冲在第一线，是研、制造、技术服务等的先锋，可以说是阵阵不落。但是当公司规模扩展到100人、200人、300人，他即使再精明能干，仅凭一个人的力量也忙不过来了。那么，公司的经营管理到底是靠什么呢？
中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？
“每一个业务现场都是稻盛和夫”这个想法把他自己惊呆了。是的，京瓷公司是大家的公司，公司管理又全凭彼此之间心与心的连接和信任，为什么大家就不是稻盛和夫呢？这样反过来一想，问题就更明白了。
稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵。冒着当“工贼”的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。关键现场的关键员工，只有把公司当做自己的公司，把自己当一个经营者而努力工作，公司才有生命力。
稻盛和夫想，既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理二三十人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？
这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。“阿米巴”（moeb）又称变形虫。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。
“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。
每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事都由他们自行运作。
每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。
通过这个过程，阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说，在传统的成本管理体系中，其主角是产品，是物，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。
从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。
61.第五章以心为本的经营理念（13）
公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
每个小组的成绩自然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。
对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。
有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为它可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现，稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。
业绩出色的阿米巴并不会获得高额的物质奖励，这是因为无论组织规模大小，阿米巴经营要求所有的阿米巴都能提升“附加价值”。但是，过分强调核算状况的贡献，用与业绩挂钩的物质奖励来调动员工的积极性是非常危险的。
“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。
“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，而这些正是京瓷集团之优势的根源。另外，“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统。同时，由于责任明确，能够确保各个细节的透明度。
京瓷成功地把“阿米巴”架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。所以，“阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。
实施“阿米巴经营”有两个前提条件。第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的要前提条件。
第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。
各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。
换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“作为人，何谓正确”这种高层次的哲学。
京瓷原本就是一家在全体员工心心相连的基础上开展经营的企业，企业有一种共识，个人的能力与才华是为了对人类和社会做贡献才由上苍所赋予的。所以，业绩出色的阿米巴不会在公司内趾高气扬，也不可能获得高额奖励，取而代之的是得到伙伴们的赞扬与感谢等精神上的荣誉。
稻盛先生认为，经营者必须具备洞察他人心理的能力。日本民族是一个同质的民族，拥有强烈的“随大流”的中庸意识，所以人们对于差距很大的报酬和待遇有时也会产生很大的抵触心理。而怨恨和嫉妒能让人心涣散，企业经营也不可能获得好成绩。
阿米巴经营是以人心为基础的，人体内数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。世上变化最快的是人心，而世上最可依靠的也只有人心，一旦人心连接起来，将是世上最坚不可摧的东西。
62.第六章以身作则的垂范效应（1）
第一节知行合一
什么是与人为善？舜在年轻时，在雷泽湖边，看到很多打鱼的年轻人，都选择好的地方捕鱼；而老弱之人无法与他们相争，只好到急流浅滩之处捕鱼。
舜生怜悯之心，也去捕鱼，以身作则，做一个榜样给人看。他看到互相争执，不相礼让，不说他们的过失；偶尔见有互相谦让，他就大加赞扬。
这样过了一年，由于舜的感化，大家彼此都能够互相礼让。舜有大智慧，为什么不用教开导大众，而以身作则？因为教不如身教，你教人家做，自己做不到，没有人相信。
稻盛和夫先生是如何在自己的企业中传身教，知行合一，如何让全体员工都明白并践行“业精于勤荒于嬉”“己所不欲，勿施于人”，如何远离伪私放奢之患，克己复礼存仁，这一章将为其逐一揭开神秘面纱。
稻盛和夫先生在企业中推行的“稻盛哲学”，其实道理都非常简单，甚至可以说，简单得不能再简单。对大多数人而，这些内容和词句早在少年时代就耳熟能详，但对今天的学习来说，却不一定是好事。因为我们看到这些东西，第一反应往往是轻视、不以为然。
这个世界上的学问分两种：一种是知的学问；一种是行的学问。所谓知的学问，就是知难行易的问题，比如小偷开保险柜的箱子，知道密码很困难，但是一旦知道了密码，开箱就很容易。所谓行的学问，就是知易行难的问题，比如稻盛先生所讲的六项精进，大凡涉及个人修养方面，通常都属于这一类型。
正因如此，稻盛先生才会说：“重要的不是把名名训装裱在镜框之中，高悬于家壁之上，而是落实到日常的生活当中去。”他真正难能可贵的是，他始终坚持在生活、工作中践行那些理念。
稻盛哲学本质上不是知的学问，而是行的学问。稻盛和夫之所以伟大，正是因为他知行合一。稻盛和夫认为，我们在生活中最容易实践的，而且是提高心智最根本、最重要的途径，就是“精进”——竭尽全力拼命工作。
而在六项精进当中，稻盛和夫又特别把“付出不亚于任何人的努力”放在第一条。他说：“想拥有美好的人生，想成功地经营企业，前提条件就是要‘付出不亚于任何人的努力’，换句话说，就是要不遗余力地投身于工作。做不到这一点，就不可能取得企业经营的成功或人生的成功。”“不愿勤奋工作，只想轻松舒服，那么企业当然经营不好，美好的人生也无法实现。”
在稻盛和夫眼里，拼命工作不仅是事业成功与人生美好的必然要求，而且是自然界所有生物被赋予的义务。比如，在环境严酷的沙漠里，一年仅会下几场雨。有些植物乘着下雨的时候，迅速地芽、长叶、开花、结果，然后枯萎，生命过程只有短短的几周。它们把种子留在地表，以待来年下雨时再次芽，尽管生命只有短短的几周，但能不断繁衍下来。
稻盛和夫不仅是这样认为的，更是这样做的。他27岁创办京瓷，虽然一开始对经营一窍不通，但心里只有一个念头，就是不能让公司倒闭，不能让支持他的贵人蒙受损失。
因此，他拼命地工作，常常从凌晨干到深夜12点，甚至到次日凌晨。刚开始的时候更是身兼销售与技术的重担，经常是白天出去跑业务，晚上回来做研。他不仅要求自己这样，也要求公司的员工们如此。
由于长期加班加点，员工中传出这样的声音：“照这样拼命，身体能吃得消吗？”
于是，他召集干部开会，说道：“我虽不太懂企业经营是怎么回事，但可以把经营比作马拉松，是长距离、长时间的竞赛。我们是初次参赛的非专业团队，而且起步已晚，包括大企业在内的先头部队已跑完了全程的一半。反正我们是无经验、无技术的新手，出又晚，倒不如一上场就全力疾驰。”
接着又说：“大家会说，这样蛮干，身体会跨。说得没错，要用百米赛跑的速度，一口气跑完马拉松全程，当然不可能。但新手迟又慢跑，就更加毫无胜算，我们至少得尽力奋起直追。”
63.第六章以身作则的垂范效应（2）
他就这样说服了员工，自创业以来，始终“全力疾驰”，一刻不停，展再展。***也正因这样的付出和努力，京瓷才能一路狂奔，赶上一拨又一拨的同行，最终独占鳌头。
稻盛先生认为指导企业长盛不衰的“经营的要谛”决不是什么复杂难懂的道理，而是要慎重坚实的经营。当然在激烈的市场竞争中，为了保护员工，为了企业的生存，经营者决不能示弱，要有坚韧好胜的性格和积极果断的行动。但是为了企业的长期繁荣，经营者无论如何都必须小心谨慎，要保持“如履薄冰、如临深渊”的心境。
同时，经营者不能只顾自己个人的私利，不能只顾满足自己的**，而必须考虑员工、客户、交易对象、企业所在社区等等，必须与企业相关的一切利害关系者和谐相处。必须以关爱之心、利他之心经营企业。
很多企业之所以垮台，并不是因为外界的经济变动，即“他律性”的原因，而是经营者自身的素质，即“自律性”的原因，是经营者不能做到知行合一，而“自毁长城”。
每个人都有自己的生命，但是否活出了生命的意义呢？生命体的基本单元是dn，“知”和“行”就是dn的双螺旋，人活着就是不断地由知到行、由行到新知、新知到新行、新行再到新知周而复始的循环过程，生命的意义就在于通过知、行的不断转换——“提高心性，拓展经营”。
“知者多喜于学而惮于行，行者常碌于为而讷于知；惟具使命者方能知行合一”。学习德鲁克思想不能停留在理论层面，一定要落实到行动，学以致用；修习稻盛哲学更不能碌于为，而要考虑省悟和思辩，使其充实我们的心灵，只有这样才能达到“知行合一”的境界。( 稻盛和夫：最适合中国人的经营术（全本） http://www.xlawen.org/kan/3277/ )
这个世界是遵循“能量守恒定律”的，有多少人在“少劳多得、不劳而获、损人而获、害人而获”，同时就有多少人在被迫“多劳少得、劳而不得、无辜被损、无辜被害”。然而，稻盛先生认为，“为钱工作”的工作观所带来的这种流弊与恶果，其泛滥成灾才刚刚开始。
如果工作的目的就是为了赚钱、赚大钱，那么，“是否能够赚到大钱，能否轻松赚到大钱”就日渐成为人们对工作、事业的选择标准，成为人们对工作、事业成败的评判标准，成为人们对人物优劣高下的评判标准。
当金钱成了这个世界主导性的价值判断标准，“真善美”、人格和良心也要经由金钱来衡量和指使，当一切都朝钱看、都由“是否值钱、能否赚钱、能赚多少钱、赚到了多少钱”来做最终评判，这个世界就会被金钱主宰。
而稻盛先生认为，我们这个世界正在加速度地朝这个方向展，“只想不劳而获，一门心思只想通过投机来赚大钱，不再以德能论人、而只以金钱论人，这样恶劣的社会风气正在越演越烈。”
稻盛和夫先生没有直接否定“为钱工作”的工作观，但他指出了这种工作观十分容易引起的、防不胜防的各种流弊，然后，也提出了自己经过成功实践所总结归纳出来的“质朴的工作观”。
56.第五章以心为本的经营理念（8）
他认为工作的第一目的和意义是“为提高心性、修炼灵魂而工作”，第二目的和意义是“为提供优质、超值的客户价值和社会价值而工作”，第三目的和意义才是“为钱工作”。
具体地说，就是先要在工作中修炼人格，把工作变成自己修炼人格的道场，使自己日渐成为具有“美好心灵、圆满人格和智慧”的人，这是稻盛先生认为的“工作最重要的目的和收获”，也是他自皈依佛门以来自觉、清醒的“工作修炼”。
在日渐养成“美好心灵、圆满人格和智慧”的同时，为客户和社会提供日益优质、超值的客户价值和社会价值，这是工作的第二层目的。稻盛和夫创建第二家世界500强企业kddi的动机和历程，正是对这层工作目的的最好诠释。
而在养成美满人格，为客户提供优质、超值的客户价值之后，获得客户的回报——名（赞誉和感激）、利（金钱和利润）以及与客户之间富有人味的美好关系，则只是工作的第三层目的和收获而已。
打个比方，如果把修炼成“美好心灵、圆满人格和智慧”比作是工作的“主要产出”的话，那么，“提供优质、超值的客户价值和社会价值”就是工作的副产品，而“获得客户回报的名和利”则只是工作的又一副产品而已。
稻盛先生提出的“工作目的和意义”三个层面之间的相互关系，用中国的传统文化来解释就是：工作的第一目的是“根”，也就是传统中国人最注重的“修身”；工作的第二层目的是“本”，也就是传统中国人建立在扎实“修身”基础上的“齐家、治国、平天下”；工作的第三层目的则是“枝叶”，也就是传统中国人的义利观——“德者，得也；大德者，必得其位、必得其禄、必得其寿”。
只有根深、本壮，才能枝叶茂盛、树木扶舒；反之，如果眼里心里只有枝叶，而不知“根、本”、不管“根、本”，则难免急功近利、不择手段，干下拔苗助长、杀鸡取卵的傻事、坏事，最后一定是树死禾枯、鸡飞蛋打。
传统的中国文化把“以正确的方式做正确的事”的原因，分为三类，并据此把职业人分成三个境界——“或安而行之（仁者也）、或利而行之（智者也）、或勉强而行之（愚者也）”。
对照稻盛先生的工作观，以第一层次的目的来指导自己工作和生活的人，可谓第一流的人和工作者，即“安而行之的仁者”，安乐地工作、安乐地做正确事的人。
以第二层次的目的来指导自己工作和生活的人，可谓第二流的人和工作者，即“利而行之的智者”，功利地工作、功利地做正确事的人。
第三层次，直接为名利工作的人，则只能是第三流的人和工作者，即“勉强而行之的愚者”，不得已地、痛苦地工作，不得已地、痛苦地做正确事的人。
至于为了赚钱而急功近利、不择手段的人，则因为用的不是正确的方法，做的不是正确的事，干的不是“人”事，所以在境界分类中也就没有他们的位置了。
由此可见，被日本人尊誉为“经营之圣”的稻盛和夫的质朴的工作观，和中国古圣先贤的观点如出一辙。
第五节企业的“心灵”需要经营
上世纪90年代初，日本泡沫经济崩溃。据统计，从1991年到1998年，日本每年都有大约1．5万家企业倒闭。在长期的经济萧条中，稻盛和夫创办的企业却能保持强劲的势头，堪称同本经营的奇迹。
对这种现象，稻盛和夫本人乃至公司的普通员工都会做出相同的回答：京瓷成功的根本原因是拥有独特的经营哲学。
目前，许多日本中小企业圆的经营者都参加了稻盛和夫创办的盛和塾，积极学习他的经营哲学。中国、巴西和美国也出现了研究稻盛和夫经营哲学的学术机构和企业家组织。
同盛田昭夫、本田宗一郎、松下幸之助等日本企业家相比，稻盛和夫最突出的一个特点就是他提出了系统的哲学思想。而且，他的哲学思想与他的企业实践是高度统一的。
57.第五章以心为本的经营理念（9）
翻检盛田昭夫、松下幸之助等企业家的“语录”，他们主要是在讲具体的经营策略，包括如何制胜、如何治理企业、如何处理企业内部的人际关系等，他们缺乏对普遍意义的人生、对社会乃至整个世界的理性思考，这一点也是稻盛和夫与他们最不同的地方。
稻盛和夫因自己系统的哲学思想和卓有成效的文化活动在同本企业界独树一帜。
一般认为，企业家和哲学家是难以一身二任的。企业家用自己的智慧调剂社会余缺，积累和创造财富。哲学家有深邃的思想，他们用个性化的语向人们揭示社会各领域的普遍规律。表面上看，二者的确是平行线。
然而，高明的企业家也会思考经营乃至整个社会的运行规律，广博的哲学家也不会忽视经营活动这一实践性很强的领域，这就使企业家和哲学家一身二任成为可能。20世纪后半期，稻盛和夫的成功印证了这种可能性。
诚如季羡林先生所：“根据我七、八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始”，“他（稻盛和夫）从来没有自命为哲学家。然而，我读了他的著作《新经营·新日本》，却感到书中到处是哲学。”
“他讲他成功的历程，讲他对人生的很多看法，讲许多与他的本行制陶业有关或无关的问题，到处洋溢着表面浅显而实则极深刻的哲学思维，说来头头是道，娓娓动听。我真是大为吃惊。”
稻盛和夫经营哲学的出现，标志着江户时代以来日本商人阶层的思想创造力达到了新的高度，因为他用他的哲学经营着企业的“心灵”。
无论做人还是做事，稻盛先生讲求的是用“心”。心理作用是影响一切的根基。在市场中做企业，在企业中做员工的“心”理工作，是简单而复杂的事。
“复杂”是因为作为企业管理者要根据不同员工的况，进行以“心”的感染。“简单”是因为我们只要掌握多数员工的心理共性，施以影响，便会产生很好的效果。
企业只有对“心灵”进行经营，才能使员工感到自身的幸福与公司的展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此为企业的奋斗动力，才能使全体员工与企业同心协力，共同前进。
1971年5月，稻盛和夫收购了美国圣地亚哥一家经营极差的工厂。这个工厂每个月都有10万到20万美元的赤字，员工零散操作，全厂一片混乱，死气沉沉。稻盛认为人的本质都一样，在京都制陶推行的管理方式，在美国也行得通。
稻盛先选出50名能接受京都制陶思考方式的员工进行培训，并派原主管保曼担任厂长，希望他能够领悟京都制陶的哲学。可是工厂一开始运营，就显露出美国人和日本人之间思维方式的差异，导致彼此纠纷不断，结果使工厂每月赤字上升到20万美元以上。
痛定思痛，稻盛决定不顾美国人的反感，完全聘用日本管理人员来建立一个全新的公司，一个完全由日本人组成的领导体制建立了起来。
第一次听到“你们辛苦了”这句话，美国员工吓了一跳，但年轻的日本管理人员愿意在生产线上与员工同甘共苦的诚意，令人感动：他们穿着和员工一样的制服，并且丝毫没有架子，员工们也自然而然地产生了认同感和团结一致的决心。
当工厂业绩逐渐好转时，稻盛买了很多比萨饼在餐厅里和员工们一块儿吃饭。第二天，员工们就带着自己做的菜招待稻盛。自此，他们经常利用各种机会举办联欢会。
稻盛在工厂业绩上升后，把每月销售额的20％当作奖金放给员工，这使所有人都认识到，公司的展与自身的幸福是紧密联系的。
1974年底，石油危机席卷全球，日本也受到巨大影响，经济第一次出现负增长，社会上甚至出现抢购卫生纸的风潮，京都制陶当年利润也减少了50．36亿日元，纯利润下降11．31亿日元。
58.第五章以心为本的经营理念（10）
稻盛面对如此困难的局面，把它当作“上帝给我们的考验”勇敢地接受了。***先，他把营业员、科长、部长的工资削减了10％，并制订了严格的规章制度以求节省，而且他宣布京都制陶即使只靠苔藓生存下去，也绝不停工，绝不裁员。
稻盛把因产量减少而多余的人力全部编入总务部管辖之下，禁止他们进入厂房。这主要是因为，订货量下降，如果还用以前的人手，每人所分担的工作量减少了，工厂内紧张忙碌的气氛就会消失，生产效率也将随之下降，一旦订货量恢复时，就不能马上进入增产体制。
稻盛对多余人员所采取的对策可谓一箭双雕，不仅让员工有绝对不裁员的安定感，而且使员工明了不景气的事实。维持生产现场的紧张感，使得京都制陶在不景气结束之后能够马上恢复元气。
目前，稻盛和夫领导的京都制陶在多个领域都大施拳脚，取得了巨大的成功。他重视全体员工在价值观上的一致，强调全体员工同心协力，共同前进。稻盛和夫始终不渝为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此当做企业的“心灵”来经营，作为自己的奋斗法则。
第六节出于《呻吟语》的用人智慧
中国明代民间思想家吕新吾在《呻吟语》中把人的资质划分为三种：“深沉厚重，是第一等资质；磊落豪雄，是第二等资质；聪明才辩，是第三等资质。”
稻盛和夫十分赞同这个划分，认为“居于人上的领导者需要的不是才能和雄辩，而是以明确的哲学为基础的‘深沉厚重’的人格，谦虚、内省之心、克己之心、尊崇正义的勇气，或者不断磨砺自己的慈悲之心。”
稻盛先生不太欣赏才子，因为才子往往忽视“今天”。他们自恃才高，凭着对前景似是而非的理解，就厌烦像乌龟那样认真过好每一天，总想如兔子一般寻找最短距离。但过于急功，就往往会在意料不到的地方驻足不前。？
迄今为止，不少优秀的聪明人才投奔到京瓷的门下，但偏偏就是这些人，据说因为看不到公司的前途而辞职。结果留下来的，不少是头脑不够灵活、平凡、连跳槽也缺乏自信的“庸才”。但是，过了十年、二十年，这些“庸才”居然成了各部门的骨干乃至领导。
稻盛先生曾反复强调，任用人才之时，比能力更重要的是观察他的品格。稻盛先生之所以强调“德”的重要性，还有另一层考虑。世上一般人认为要使事业得到展，需要有擅长经商的优秀人才。
但是，正如俗话所说“聪明反被聪明误”，优秀的人才如果错误地使用了才智，会产生意想不到的问题。如果没有才能，就想不到那些坏点子。拥有才智的人，也容易陷入利己主义。如果不能控制自己的**，经营高层就会做出令人难以置信的违法主义，这样的例子比比皆是。
2002年4月稻盛先生与位于美国华盛顿的国际战略问题研究所（csis）的前理事长戴维特·阿布夏先生共同创建了名为“阿布夏？稻盛领导力研究会”的领导人培训机构，共同举办了活动。
因为他们抱有危机感，他们认为：“不管什么集团，集团领导人决定了这个组织的盛衰。领导人的资质对于组织具有巨大的影响，缺乏优秀资质的领袖人物才是今天这个世界混乱的原因。”
人类社会有各种各样的组织，小至一个公益性团体，大至一个国家。在这样的组织里一定有领导这个组织的中心人物，就是被称为领袖的人物。翻阅历史可以看到，人们的命运很大程度上为集团的领袖所左右，好的领袖可以使集团展壮大，坏的领袖把集团带向悲剧的深渊。
稻盛先生说“就现在的日本社会而，我认为与领导个人资质相比，领导的挑选方法本身存在着问题。因为很多组织的领导不是以人格而是以才华和能力为标准选拔出来的。也可以这样说，与人格相比，现在的人才配置更重视能力、更重视只能用考试结果表示的学业。在公务员考试中取得好成绩的人能够就任政府部门的要职或进入精英序列等。”
59.第五章以心为本的经营理念（11）
这一切也许是战后日本经济以增长至上主义为主的社会背景使然吧。***与其重视人格这种模糊的因素，还不如重视才华这种容易直接带来成果的要素来选拔自己的领导，这种用人标准一时间成为主导趋势。
在选举中，人们总是不由自主地把选票投给能给地方带来利益的“拍胸脯政治家”、换之就是人们希望把那些有才而缺德的人作为自己的领头人。这种倾向或社会风潮我们很难改变。
日本人曾经也具有“大处着想”的思维方式。西乡隆盛先生曾经说过“给德高者以高位，给功多者以褒奖。”这个意思是，功绩卓著者给予金钱奖励，而人格高尚者则让他位居高位。这虽然是一百多年前的老话，但一点也不陈旧，依然是今天非常通用的普遍的思维方式。
居人之上者人格比才华更重要，越是具备超群才华的人越不应该沉湎于才华。也就是说，需要某种东西，来控制超常的才能不沿着错误的方向展。这就是道德，是人格。谈起“德”，也许有人认为这是复古。但是，人格的陶冶应该没有新旧。
人的人格既不是与生俱来的，又不是永远不变的。人格会随时间的变迁而变化。先天的人格或许因人而异，有的人生来人格就好，有的人不是。但即使具备优秀人格的人，终其一生，要始终保持其优秀的人格，极为困难。
这是因为，人的人格受环境影响，时时刻刻都可能向好的方向或向坏的方向变化。比如，原来很勤奋又很谦虚的人，一朝权力在手，就变得傲慢起来，变得面目全非，最后玷污了自己的晚节，这种事例很多。
另有一种人，前半生与社会作对，甚至在社会上兴风作浪，但是在历尽辛酸之后，以某事为契机，憣然悔悟，浪子回头，晚年变成了具备优秀人格的人，这样的例子也存在。
既然“人格”是变化的，那么选拔领导人的基准就不能仅用“当时”这一时点上他的人格如何做出判断。所以，在选择领导人时必须同时考虑“怎样才能提升人格”、“怎样才能维持高尚的人格”。
现在不论哪个国家，许多著名企业和他们的经营者，因为丑闻而倒闭或陷入困境。这类企业都是那些有卓越才能的经营者通过番茄的努力建立起来的。但是，因为这些经营者，他们的人格没有提升，所以一旦功成名就以后，不知不觉中就放松了努力，不再拼命工作，只想自己一个人独享经营成果，甚至不惜违规违法。
所以，最重要的是，领导人必须努力提升自己的人格，努力维持自己高尚的人格。有人认为这话未免迂腐，但是稻盛先生认为，这是防患于未然，避免领导人堕落变质，避免企业由盛转衰的最有效的方法。
长期以来在华盛顿政界中心活跃的阿布夏先生说，美利坚合众国获得独立、取得飞跃展的原动力，就是因为具备伟大人格的乔治·华盛顿成了美国的第一任总统。
亚洲、非洲和中南美洲许多国家，原来都是欧洲诸国的殖民地，它们从宗主国获得独立后，因为独裁政治和内战而陷入混乱。在长期持续的混乱之中，只有美国，自从摆脱英国的殖民统治获得独立后，一直在繁荣的道路上不断前进。
美国成长展最重要的因素，就是具备伟大人格的乔治？华盛顿当了美国的第一任总统。而且，当时美利坚合众国国会授予了就任美国第一任总统的乔治？华盛顿极大的权力。
如果将巨大的权力授予人格不成熟的人，后果不堪设想。但是，因为乔治·华盛顿具备优秀的人格，所以合众国国会排除了反对意见，为了让他能够顺利贯彻自己的政策，而授予总统巨大的权力，这一条写进了美国的宪法。
企业经营也是同样的道理。在企业里，经营者被授予极大的权力，但是这种权力的行使，应该是为了保护员工，为员工创造幸福，而不可以用来压制员工，不可以用来满足经营者个人的**。
稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司刚成立不久，稻盛和夫经营研究中心也成立了。稻盛先生认为，研究中心的成员们先在自己的企业内确定正确的哲学，与员工们共同拥有这种哲学，作为经营者自己要率先垂范，带头实践这种哲学，不断努力提升自己的人格。如果这样做，企业就一定能展，而且能够长期持续地繁荣昌盛。
60.第五章以心为本的经营理念（12）
稻盛先生讲述的用人智慧、正确做人的哲学，正确的企业哲学能帮助企业不断成长，就能不断给员工带来幸福，就能促进社会的繁荣，并对国家的展做出贡献。
第七节《西游记》与阿米巴哲学
稻盛和夫先生在创业时处处冲在第一线，是研、制造、技术服务等的先锋，可以说是阵阵不落。但是当公司规模扩展到100人、200人、300人，他即使再精明能干，仅凭一个人的力量也忙不过来了。那么，公司的经营管理到底是靠什么呢？
中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？
“每一个业务现场都是稻盛和夫”这个想法把他自己惊呆了。是的，京瓷公司是大家的公司，公司管理又全凭彼此之间心与心的连接和信任，为什么大家就不是稻盛和夫呢？这样反过来一想，问题就更明白了。
稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵。冒着当“工贼”的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。关键现场的关键员工，只有把公司当做自己的公司，把自己当一个经营者而努力工作，公司才有生命力。
稻盛和夫想，既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理二三十人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？
这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。“阿米巴”（moeb）又称变形虫。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。
“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。
每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事都由他们自行运作。
每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。
通过这个过程，阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说，在传统的成本管理体系中，其主角是产品，是物，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。
从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。
61.第五章以心为本的经营理念（13）
公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
每个小组的成绩自然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。
对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。
有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为它可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现，稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。
业绩出色的阿米巴并不会获得高额的物质奖励，这是因为无论组织规模大小，阿米巴经营要求所有的阿米巴都能提升“附加价值”。但是，过分强调核算状况的贡献，用与业绩挂钩的物质奖励来调动员工的积极性是非常危险的。
“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。
“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，而这些正是京瓷集团之优势的根源。另外，“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统。同时，由于责任明确，能够确保各个细节的透明度。
京瓷成功地把“阿米巴”架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。所以，“阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。
实施“阿米巴经营”有两个前提条件。第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的要前提条件。
第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。
各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。
换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“作为人，何谓正确”这种高层次的哲学。
京瓷原本就是一家在全体员工心心相连的基础上开展经营的企业，企业有一种共识，个人的能力与才华是为了对人类和社会做贡献才由上苍所赋予的。所以，业绩出色的阿米巴不会在公司内趾高气扬，也不可能获得高额奖励，取而代之的是得到伙伴们的赞扬与感谢等精神上的荣誉。
稻盛先生认为，经营者必须具备洞察他人心理的能力。日本民族是一个同质的民族，拥有强烈的“随大流”的中庸意识，所以人们对于差距很大的报酬和待遇有时也会产生很大的抵触心理。而怨恨和嫉妒能让人心涣散，企业经营也不可能获得好成绩。
阿米巴经营是以人心为基础的，人体内数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。世上变化最快的是人心，而世上最可依靠的也只有人心，一旦人心连接起来，将是世上最坚不可摧的东西。
62.第六章以身作则的垂范效应（1）
第一节知行合一
什么是与人为善？舜在年轻时，在雷泽湖边，看到很多打鱼的年轻人，都选择好的地方捕鱼；而老弱之人无法与他们相争，只好到急流浅滩之处捕鱼。
舜生怜悯之心，也去捕鱼，以身作则，做一个榜样给人看。他看到互相争执，不相礼让，不说他们的过失；偶尔见有互相谦让，他就大加赞扬。
这样过了一年，由于舜的感化，大家彼此都能够互相礼让。舜有大智慧，为什么不用教开导大众，而以身作则？因为教不如身教，你教人家做，自己做不到，没有人相信。
稻盛和夫先生是如何在自己的企业中传身教，知行合一，如何让全体员工都明白并践行“业精于勤荒于嬉”“己所不欲，勿施于人”，如何远离伪私放奢之患，克己复礼存仁，这一章将为其逐一揭开神秘面纱。
稻盛和夫先生在企业中推行的“稻盛哲学”，其实道理都非常简单，甚至可以说，简单得不能再简单。对大多数人而，这些内容和词句早在少年时代就耳熟能详，但对今天的学习来说，却不一定是好事。因为我们看到这些东西，第一反应往往是轻视、不以为然。
这个世界上的学问分两种：一种是知的学问；一种是行的学问。所谓知的学问，就是知难行易的问题，比如小偷开保险柜的箱子，知道密码很困难，但是一旦知道了密码，开箱就很容易。所谓行的学问，就是知易行难的问题，比如稻盛先生所讲的六项精进，大凡涉及个人修养方面，通常都属于这一类型。
正因如此，稻盛先生才会说：“重要的不是把名名训装裱在镜框之中，高悬于家壁之上，而是落实到日常的生活当中去。”他真正难能可贵的是，他始终坚持在生活、工作中践行那些理念。
稻盛哲学本质上不是知的学问，而是行的学问。稻盛和夫之所以伟大，正是因为他知行合一。稻盛和夫认为，我们在生活中最容易实践的，而且是提高心智最根本、最重要的途径，就是“精进”——竭尽全力拼命工作。
而在六项精进当中，稻盛和夫又特别把“付出不亚于任何人的努力”放在第一条。他说：“想拥有美好的人生，想成功地经营企业，前提条件就是要‘付出不亚于任何人的努力’，换句话说，就是要不遗余力地投身于工作。做不到这一点，就不可能取得企业经营的成功或人生的成功。”“不愿勤奋工作，只想轻松舒服，那么企业当然经营不好，美好的人生也无法实现。”
在稻盛和夫眼里，拼命工作不仅是事业成功与人生美好的必然要求，而且是自然界所有生物被赋予的义务。比如，在环境严酷的沙漠里，一年仅会下几场雨。有些植物乘着下雨的时候，迅速地芽、长叶、开花、结果，然后枯萎，生命过程只有短短的几周。它们把种子留在地表，以待来年下雨时再次芽，尽管生命只有短短的几周，但能不断繁衍下来。
稻盛和夫不仅是这样认为的，更是这样做的。他27岁创办京瓷，虽然一开始对经营一窍不通，但心里只有一个念头，就是不能让公司倒闭，不能让支持他的贵人蒙受损失。
因此，他拼命地工作，常常从凌晨干到深夜12点，甚至到次日凌晨。刚开始的时候更是身兼销售与技术的重担，经常是白天出去跑业务，晚上回来做研。他不仅要求自己这样，也要求公司的员工们如此。
由于长期加班加点，员工中传出这样的声音：“照这样拼命，身体能吃得消吗？”
于是，他召集干部开会，说道：“我虽不太懂企业经营是怎么回事，但可以把经营比作马拉松，是长距离、长时间的竞赛。我们是初次参赛的非专业团队，而且起步已晚，包括大企业在内的先头部队已跑完了全程的一半。反正我们是无经验、无技术的新手，出又晚，倒不如一上场就全力疾驰。”
接着又说：“大家会说，这样蛮干，身体会跨。说得没错，要用百米赛跑的速度，一口气跑完马拉松全程，当然不可能。但新手迟又慢跑，就更加毫无胜算，我们至少得尽力奋起直追。”
63.第六章以身作则的垂范效应（2）
他就这样说服了员工，自创业以来，始终“全力疾驰”，一刻不停，展再展。***也正因这样的付出和努力，京瓷才能一路狂奔，赶上一拨又一拨的同行，最终独占鳌头。
稻盛先生认为指导企业长盛不衰的“经营的要谛”决不是什么复杂难懂的道理，而是要慎重坚实的经营。当然在激烈的市场竞争中，为了保护员工，为了企业的生存，经营者决不能示弱，要有坚韧好胜的性格和积极果断的行动。但是为了企业的长期繁荣，经营者无论如何都必须小心谨慎，要保持“如履薄冰、如临深渊”的心境。
同时，经营者不能只顾自己个人的私利，不能只顾满足自己的**，而必须考虑员工、客户、交易对象、企业所在社区等等，必须与企业相关的一切利害关系者和谐相处。必须以关爱之心、利他之心经营企业。
很多企业之所以垮台，并不是因为外界的经济变动，即“他律性”的原因，而是经营者自身的素质，即“自律性”的原因，是经营者不能做到知行合一，而“自毁长城”。
每个人都有自己的生命，但是否活出了生命的意义呢？生命体的基本单元是dn，“知”和“行”就是dn的双螺旋，人活着就是不断地由知到行、由行到新知、新知到新行、新行再到新知周而复始的循环过程，生命的意义就在于通过知、行的不断转换——“提高心性，拓展经营”。
“知者多喜于学而惮于行，行者常碌于为而讷于知；惟具使命者方能知行合一”。学习德鲁克思想不能停留在理论层面，一定要落实到行动，学以致用；修习稻盛哲学更不能碌于为，而要考虑省悟和思辩，使其充实我们的心灵，只有这样才能达到“知行合一”的境界。( 稻盛和夫：最适合中国人的经营术（全本） http://www.xlawen.org/kan/3277/ )