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％的股份，成为第一大股东。又透过英国的一家投资公司，促成锰铜公司与上海华普合资成立英伦帝华公司。这家合资公司在中国上海生产伦敦出租车。
一笔资金几经折腾又回到了中国的地界，事办成了，还带回来了生产项目。李书福说：“这我跟锰铜一块儿赚钱，不费什么劲儿。再经过合资，在华普生产，零部件在国内做，全部国产化。产品在亚洲市场我们来卖，亚洲以外的市场英国锰铜卖。这是中国人次控制外国汽车公司，很成功，而且赚钱。”
按照李书福的叙述，锰铜公司因为李书福的吉利汽车的掺和，坐地起价赚大了，当初两家坐下来谈的时候，锰铜股价只有1。9英镑，后来股价锁定在2。5英镑。待吉利买下来之后，锰铜股价涨到了9。5英镑，并被评为2006年主板市场“增长最快”的股票。锰铜股东对于中国方面的合作前景十分看好，不少锰铜的英国股东开始购买吉利汽车在香港上市的股票。
tx4一直都是伦敦这座城市的标志，它在英国的时候一年只生产三千多辆，而放到了上海生产线，年产量可达4万辆。这是双方皆大欢喜的事。吉利控股英国锰铜后，拥有著名的伦敦黑色出租车的生产和技术，同时打开一条通往欧洲市场的捷径。锰铜的黑色出租车有近六十年的历史，有可靠的质量和品牌口碑，这必将拉升吉利的品牌形象，推动吉利汽车的出口业务。这次合资、合作对中国汽车业的无不具有重大意义，它为中国汽车行业接下来更多的海外并购提供了借鉴和参考。
后来的展说明这只是吉利汽车在国际市场上小试拳脚。所以，我们真的不能小看了李书福。
心不能太大，胆子要大
吉利，这一中国自主品牌汽车企业在国际市场上闹出不少的动静，动静还不小。
憨厚敦实的李书福，在商场上耍弄的技法很花，也很妙。还是在2008年10月，《经济观察报》记者的提问说：目前的经济形势处于不确定时期，企业应该考虑的关键点是什么，李书福信誓旦旦说“心不能太大”，但一转脸就玩了一个大的资本运作和海外并购。
被誉为2009年中国跨国并购企业第一单—吉利汽车收购澳大利亚的自动变速箱生产商国际动力系统（drive-trin-systemsinterntionl，简称“dsi”）。澳大利亚当地时间3月27日，李书福在新南威尔士州正式签约，将自动变速箱生产商国际动力系统dsi公司收入囊中。这一次进展得相当顺畅，在6月实现正式交割后，短短3个月吉利就让dsi实现了盈利。
8.第三节开启“海外收购”大船（2）
澳大利亚的dsi，全球第二大的汽车变速箱厂，吉利予以100％全额收购，从此它成为吉利旗下全资子品牌。***dsi已有八十多年的历史，集研、制造、销售为一体的自动变速器专业公司，具有年产18万台自动变速器的生产能力。据悉，dsi拥有4速、6速前后驱动及全驱动大扭矩自动变速器等世界领先技术，是美国福特、克莱斯勒、韩国双龙以及印度mhindr和俄罗斯tgz等公司的动力传动系统供应商。
李书福说“心不能太大”，暗含玄机—好像这话是说给他人听的，自己并不包括在内：
关键点是“心不能太大”，大冒进就有大风险，不要觉得什么都是机遇，不要做很庞大的计划，不要急于“抄底”，那样可能导致更大的损失，平稳的推进尤为重要……正是在这样不确定的时期，有些人愿意去冒风险，博弈大成就，也是可以理解的。
李书福的话里话外藏着机锋。这就是李书福出牌的风格。李书福给出了企业应对经济衰退策略的十八字箴：危机中求生存，生存中找机遇，机遇中求展。
应该说，澳大利亚dsi就是吉利的机遇。澳大利亚整车技术不强，但在零部件生产方面有强项，并大量出口海外市场。国际市场上还是无名之辈的吉利汽车，在收购dsi之后，在变速箱领域一跃成为国际最先进的企业。技术水平取得突破，同时让自身企业的品牌价值得到极大的提升。
我们可以相信，李书福的并购是蓄谋已久的，当全社会还在热议“过冬”时，李书福就看到了汽车行业不同于it产业的独特的那一面：汽车企业不能被动“过冬”，而是要凭借自己的实力和胆识去进行“冬泳”运动，要善于在大冬天里找到大商机，创造大希望、形成大优势。
这是吉利的得意之作，颇有明修栈道，暗度陈仓的意味：“在全世界媒体热议吉利收购volvo传闻时，我在一个月之内快速锁定并收购了dsi。”李书福毫不掩饰自己的欣喜。
中国汽车企业最大的竞争力在于有低成本优势，但这一优势付诸海外市场时，会遭遇到诸多壁垒和风险。通过海外并购，一方面可以获得自己亟需的技术和销售网络资源，更重要的就是还可以规避贸易壁垒和汇率风险。
收购沃尔沃
12年，对于中国人而意味着一个小轮回，对于吉利汽车而则是一次质的飞跃。1998年8月，吉利自主制造的第一辆汽车名叫“豪”。12年过去了，2010年，吉利控股集团决意收购总收入超过自己6倍的汽车巨头沃尔沃。2009年，吉利的总营业收入为165亿元，而沃尔沃的总收入约合人民币1000亿元。无论成败，李书福主导下的吉利收购沃尔沃汽车品牌都是一次“豪”之举。
吉利汽车，这是从浙江台州起家的穷小子，准备迎娶远在千里之外的富家千金—沃尔沃。这是典型的举债迎亲，还是典型的越洋婚姻，门不当，户不对。为此次收购，吉利每年将投入至少30亿元，而接下来的第二年投资将超过60亿元。再加上沃尔沃之前欠下的天量债务，吉利极有可能被拖入深不可测的财务深渊。
有记者问李书福，你碰到的最艰难的况会是怎样的呢，又是如何克服的呢？李书福说，自己经营企业艰难的况太多了，没有一个“最”字，因为一切都很艰难，天天艰难，于是脑子就总在转，睡觉的时候也得想从来没停过，始终在想东西。
对于沃尔沃，李书福脑子里会“转”出什么样的战略战术呢？因为大家都在困惑，一家不起眼的中国民营汽车企业何以能把声名显赫的国际一线汽车品牌收入囊中呢？
由吉利以大股东的身份主导这次收购，并联合民营资本和相关银行共同完成收购。吉利汽车集团的核心资产基本都置入旗下上市公司吉利汽车，通过这个途经可以融到部分资金。吉利另外从中国的三家国有银行获得了18亿美元贷款，而天津市政府报请国务院批准成立的大型产业基金渤海产业投资基金，拟助吉利汽车集团一臂之力完成此次收购。
9.第三节开启“海外收购”大船（3）
国人投向吉利和李书福的有质疑的眼光，当然也有期待的心，因为这毕竟是一场输不起的大买卖。质疑的人不在少数，根据媒体披露包括吉利汽车集团内部的高管们都不甚乐观。李书福一直三缄其口，但每一次都是坚定有力：“我可以告诉你，吉利收购的是沃尔沃轿车公司百分之百的股份和百分之百的知识产权，这点从来没有改变过。”当然受保密条款的限制，当事人都拒绝透露商业条款、交易金额等相关细节。我们拭目以待。
美国的福特汽车在1999年收购沃尔沃的金额高达64。5亿美元，而吉利汽车收购的价格是在16亿美元左右。这一交易将意味着福特赔本远超过45亿美元，天底下真的有这样好的买卖？今天的福特贯彻执行的是“一个福特”的全球战略，毫不迟疑要出售昔日费了很大劲才揽入怀中的沃尔沃。这一项收购据悉得到了改委、北京市政府等部门的大力支持，为促成这桩交易，改委以及相关部门的官员将奔赴瑞典，与瑞典工业大臣会晤，共同磋商对该项目的支持。
据媒体报道，由四大会计师事务所之一的德勤会计师事务所，担纲吉利汽车的财务顾问对沃尔沃项目进行了尽职调查。购买净资产估值报告显示，沃尔沃是一家净资产超过15亿美元，具备造血和持续展的公司；品牌价值接近百亿美元；拥有4000名高素质研人才队伍与体系能力；拥有低碳展，能满足欧6和欧7排放法规的10款整车和3款动机；有分布于全球100多个国家的2400多家经销商，接近60万辆生产能力的自动化较高的生产线。沃尔沃的低碳产品包含混合动力、电动车和待用燃料技术，能满足美国2015年的cfe（平均燃油经济性标准）的低碳排放要求。
业内人士认为，目前没有一个中国汽车公司拥有如此先进、全面、众多的汽车技术。在吉利的收购资产中如果包含这些，那将是一笔划算的买卖。另外，当吉利拿下这个豪华车品牌后，吉利一旦转向中高级车，届时单车盈利水平和销量均会相应提升。
“分开住，两套房子，各自展”
关键的问题是带回这位富家千金容易，养起来难，能让她生儿育女多子多福更是难上加难。此外，吉利汽车集团还必须为富家千金的搬家费而拼命筹钱。尽管前路艰难，李书福仍执意拿下沃尔沃，剑指高端，力求让吉利突破转型。
“吉利和沃尔沃不需要协调，我们是分开住，两套房子，各自展。”李书福在涉及沃尔沃项目时，一贯地从容镇定。
在和福特签订股权收购协议之后，沃尔沃在中国市场获得的将是一个独特的竞争地位。在李书福的规划中，吉利和沃尔沃将完全独立运作，“但我们会向沃尔沃学习，推出完全属于自己的豪华品牌”。据悉，沃尔沃业务总部将设在北京，按照独立运营的模式进行，包括研、营销、采购、财务、质量、生产等汽车生产制造的各环节。在品牌方面，与吉利汽车完全分开。
之前福特中国的战略框架中，沃尔沃与中国长安汽车协定以技术合作方式，生产沃尔沃s80l、s40两款车型。在吉利收购沃尔沃之后，长安沃尔沃项目该何去何从就显得比较棘手，引人瞩目。结果是，吉利收购沃尔沃后将继续履行沃尔沃与长安汽车的技术合作协议，直至协议到期，外加有一年的过渡期。
吉利的中国沃尔沃轿车项目，董事会的股东除吉利外，欧洲商界资深人士也会出现在董事会名单中，管理层将采取国际化人才与瑞典本地人才相结合的方式。吉利汽车的研究生院内都是中国的汽车领域里的顶级专家，在自己的专业领域都有独到的见解，包括在生产方面、质量方面、战略方面、技术方面都有很深的研究，可以提供富有建设性的意见。“最好的做法就是互相学习，取长补短，在实践中总结，再将总结出的方法应用到实践。”李书福表示，全球化的步伐不可阻挡，只有抱着开放、学习、吸纳、改造的心态才能在全球化的平台上竞争，并最后做到引领大局向前展。
10.第三节开启“海外收购”大船（4）
沃尔沃的老东家福特汽车对此次收购乐观其成，福特全球总裁兼ceo艾伦？穆拉利曾这样表示：“沃尔沃是一个很好的品牌，我们希望李书福先生能继续坚持沃尔沃现有的展策略，保护好沃尔沃品牌。***”
对于之前收购的澳大利亚dsi公司，吉利同样保留dsi品牌和公司运营的独立性。因为是出资收购全部股份，吉利作为东家会给dsi提供一套适合全球展的新战略。在恢复对既有客户供货的基础上，把dsi的产品和技术引入中国。同时，吉利不忘自己的本土优势，为dsi在中国寻求低成本采购零部件的途径，为dsi的新产品研提供资金支持。
让时间检验这一切
全球经济将缓慢复苏，过程肯定充满曲折和挑战。新兴国家经济增速将超过传统经济强国，对汽车的需求会很强烈。后危机时代不是灾难，或许还有很多诱人的机会。这是李书福的一个整体判断。
2009年，吉利投资3000万美元在印尼组建吉利汽车生产基地。2009年12月16日，由吉利印尼工厂完成的mk车型ckd组装生产已经下线。印度尼西亚，将成为吉利进军东南亚市场的跳板。
2010年1月15日，俄罗斯联邦卡拉恰耶夫切尔克斯共和国府切尔克斯克市，吉利汽车在这里举行了mk车型ckd的组装生产下线仪式。
根据规划，2015年的吉利将产销汽车200万辆，其中一半在海外销售。在吉利的全球化、国际化过程中，吉利与国人分享的收获或者说经验是什么呢？央视主持人是这么问的，李书福的回答很本分，很实在：
这个时间很短。我觉得现在说不上经验，也说不上教训，因为才刚刚开始。所以现在讲有点儿早了，今后我们真的成功了，而且在中国的生产，或者说这个企业确实通过了吉利得到了很好的展我再来跟您讨论这个问题。
主持人表达得很在理：“让我们用时间检验这一切吧！”
深度评析
1963年出生的李书福，是台州人。台州人被鲁迅先生在文学作品中贴上了一个标签：硬气。鲁迅在《为了忘却的纪念》一文中是这样描述台州人柔石“只要一看那台州式的硬气就知道，而且颇有的近迂，有时会令我忽而想到方孝孺，觉得好像也有些这模样的”。
这一标签式的定义，在李书福身上并不难看到。面相有些憨厚的李书福，并不像上海人那样将精明写在脸上，而其台州式的硬气则在其创业生涯里显露无遗。
1994年，李书福产生了造车冲动，当时吉利生产的踏板摩托车在全国市场异常红火，而他却向浙江当地经济部门领导表达要造汽车的念头。不过，当时的他却碰了钉子：国务院24号令明确规定不再批准新增轿车项目，而不被批准就意味着生产出来的汽车不能上牌，也就没人买。然而，遏止不住梦想的李书福，还是在随后启动了汽车制造计划。1998年，吉利第一辆汽车下线，但在此后很长一段时间内吉利都处于“无牌制造”的状态。直到2001年吉利的四款车才登上了国家有关部门布的中国汽车生产企业产品公告，成为具有轿车生产资质的企业。多年后硬气的他在一次对话节目中回忆说：“造汽车嘛，我看也没什么了不起，不就是四个轮子两个沙再加一个车壳吗？”
在收购沃尔沃的过程中，李书福再次展现了台州式的硬气。早在2002年，刚刚获得汽车牌照不久的李书福就产生了一个梦想：收购沃尔沃。但当时一个是大象，一个如同蚂蚁，不管是世人的嘲笑还是一开始福特的不理不睬，硬气的李书福却始终坚持这一梦想。谁能想到，这样的硬气又一次让他如愿以偿。
然而，如同鲁迅笔下的柔石在后来渐渐生了改变一样，李书福身上的台州式硬气也在失去最初的锐度。鲁迅在《为了忘却的纪念》中写道，“他终于决心，他简洁地说‘只要学起来’。”现实的残忍，汽车行业审批制度的严格，以及各种势力的交错对抗，李书福再也不能像以前凭着硬气一根筋地向前冲。近年来，李书福更趋灵活的用人策略，与相关部委打交道的更圆滑的手段，都体现出这种改变。同样在吉利海外出口战略上，李书福也终于第一次否定自己，大幅度调整了到2015年的海外出口目标，从原来的出口占三分之二调整为一半，出口量从140万辆调整为100万辆。
时间慢慢在洗涤记忆，在越来越趋于理性的汽车社会里，李书福台州式的硬气还能够保持多久？
（摘选自《中国经营报》周远征2012。4）
1.第一节一个太阳能博士的能量（1）
一个来自中国的太阳能博士预测，21世纪末的太阳能电量将占人类电量总量的70％。***到那个时候，人们买电用电也许会很幸福，因为你可以从电中能闻到阳光的味道。
也是这位太阳能博士，他领导的企业的研中心大楼，正按他的要求下基本实现“零能耗”。这是一栋全部采用太阳能供电系统的宏大建筑，楼外是太阳能玻璃幕墙，由一根根斜拉的粗实的钢筋支撑着，建筑里里外外显示出浓重的后现代风格。因为整幢大楼使用了光伏玻璃幕墙等材料，又能充分利用地热，同时应用了水源收集与循环利用技术，使得它成为中国第一座“零能耗”的功能型生态建筑。追求“零能耗”不是说这位太阳能博士缺钱，他曾经是中国富，他领导的尚德太阳能电力有限公司是在纽约证交所上市的明星企业。
一条大鱼来到小池塘
2009年3月28日晚上8：30，全世界将暂时逐次“黑暗”一小时。这是一场有10亿人、3000多个城市、80多个国家和地区共同参加的行为艺术：全球绿色行动“地球一小时”。
环保组织举办的“地球一小时”活动，来自澳大利亚，最初只有悉尼的家庭和企业加入到熄灯一小时的活动中来，后来逐渐展成为全球性的绿色行动。全球各大城市的地标性建筑—旧金山的金门大桥，罗马的斗兽场，纽约时代广场上的可口可乐广告牌等都为此而伫立在黑暗之中。全球各地城市的居民表达了对刻不容缓的环保事业的支持。
从1987年出国算起，施正荣在澳大利亚已经12年，可谓一路顺遂，有名有利，功德圆满。论荣誉已取得博士学位，并在国际知名杂志和专业会议上表150余篇论文，个人持有10余项太阳能电池技术明专利；财富不算太多，但享受着优裕的中产阶级生活。
1979年，施正荣考取长春理工大学，1983年考入中国科学院上海光学精密机械研究所，攻读研究生。即便到了上个世纪的80年代中期，中国国内的机会远没有现在多。于是施正荣希望有机会出国，希望得到更多的展机会。得益于扎实的英语学习基础，施正荣参加ept考试，最终以优异的成绩顺利地抓住了出国机会。1988年5月，施正荣被公派到澳大利亚新南威尔士大学物理系进修。
好不容易出了国的施正荣，先要做的就是赶紧把妻子接出去。施正荣在留学的日子里到处找工作赚钱，为了能挣更多，除了洗碗，施正荣还做了厨子，目的就是给妻子赚下足够的学费。从不烧菜的施正荣，硬是学习着拿下厨师证书。他没有知识分子的架子，可以到咖啡馆连续洗碗16小时。一番艰辛之后，1989年，施正荣顺利地把妻子接到澳大利亚，一家人得以团聚。
刚刚进入新世纪之后，施正荣却卖掉房子、家具，说服亲人，带上妻子儿女回国创业了。施正荣带回来的还有一大堆太阳能技术资料以及几十万美金，当然还有一大堆希望。能源在今天对于全世界而都是个大问题。中国经济展迅速，但资源、能源已经出现短缺的危机，新能源研究还只是处在起步阶段，太阳能技术还不成熟。学当有用武之地，知识技能应该找到一个挥其价值的舞台。
回国时，施正荣对美国国家新能源研究室的一个科学家说自己要回国创业了。对方说，你是一条大鱼来到了小池塘—在技术上基本可以通吃国内市场。
施正荣义无反顾地踏上归国创业之路。
2001年9月，无锡尚德太阳能电力有限公司成立。2002年9月，尚德第一条10兆瓦太阳能电池生产线在无锡投产。这样的产能相当于此前4年中国太阳能电池产量的总和。技术和资本交融协同的力量，一举让中国与世界光伏产业的差距缩短了15年。2005年，施正荣回国创业的第5年，他一手打造的无锡尚德已成长为中国最大的太阳能企业，有属于自己的关键核心技术，有多项专利在握。
2.第一节一个太阳能博士的能量（2）
“施正荣有希望成为下一个盖茨。”一个名叫波尔森的人这样说道，他是通用电气主管环境技术部门的副总裁。波尔森对尚德的评价不无道理，施正荣的成功之处在于新兴的中国市场是他的舞台；尚德从事的绿色事业终将超过it成为全球展的动力。
融资600万美元
施正荣曾师从诺贝尔奖获得者、“太阳能之父”马丁？格林教授。可谓名师出高徒，施正荣主持第二代多晶硅太阳能薄膜电池的开研究，对国际最前沿的太阳能电池技术了如指掌，握有10多项明专利。施正荣是千里马，但需要伯乐把他的技术推向广阔的市场。最终在政府的鼎力支持下，国资背景的无锡名企如小天鹅等8家公司，纷纷出手“相助”，共襄盛举。
一番上下沟通左右平衡，施正荣得以融资600万美元。钱有了，还要有技术，有所谓的高新技术。还要回到最初提到的那个问题—一个关于创立太阳能科技企业的想法或者概念值多少钱？
施正荣本人以40万美元现金和估值为160万美元的技术参股，成立无锡尚德太阳能电力有限公司。单纯从太阳能技术而，价值160万美元，如果从创立一家太阳能高科技企业的角度来看，施正荣提出的想法或者概念价值800万美元。
有媒体早就指出，如果没有政府支持，施正荣是很难让那些有国资背景的企业出手投资的，因为当时的太阳能概念并不新鲜，而且已经炒作好多年了。只是由于技术上还不够成熟稳定，一直无法广泛运用于日常生活。如果不是施正荣把握的好，左右逢源，那个值多少钱的问题也许就是一个笑话。就像业内人士指出的那样，尚德的成功至今仍然是个特例，别的企业是不可能复制它的成功的。
但是施正荣在创业成功之后的回想，却是一场后怕，“现在想想真是后怕，当时要什么没有什么，风险真的很大。”说这些话时，施正荣还是心有余悸。
尚德能够降生在无锡，从小到大从大到强，都应该感激这块热土。“有什么样的环境就会诞生什么样的企业，成功的企业决不是偶然出现或孤立存在的。怎么营造一个环境，让更多的奇迹诞生，这可能是尚德给人们的最大启示。”媒体是这样报道施正荣的感激之的。
技术不是唯一的
寻找创业机会的施正荣，年轻，想法很单纯，就凭着一腔热血，因为自认为当时是要什么没什么。决绝的施正荣回到了国内，一个熟人和他开玩笑说，你是一条大鱼跑到小河里去了。
一个关于创立太阳能科技企业的想法或者说概念，究竟能值多少钱呢？这是施正荣要思考的问题，也是幕后资本持有者要盘算的问题。一个是科学家的技术考量，一个是商业资本的市场预期。
这是一个不仅仅是一个商业问题，而且还是一个机遇问题。过了这村，没了这店，错过了时代赋予的商业机遇，刚才那个值多少钱的问题就不是一个问题，而是一个笑话。
其实，在技术与商品两者之间永远横亘一道鸿沟，如果想把二者融合到一起，需要做的只能是跨越。施正荣后来曾这样解释说：
知识分子创业，一定要明白一个道理，技术不是唯一的。往往搞技术出身的人都把技术放在第一位，但搞企业要把市场放在第一。一切为了市场，一定要有盈利，要克服那种臭老九的清高习惯，整合资源，利用一切可以利用的人。有人说我在国外搞的是第二代技术，回国生产的是第一代产品，这就对啦！
还好，施正荣的一份商业计划书在有识之士的举荐下，无锡市政商两界都认可了施正荣的想法。无锡市风险投资公司投资部经理张维国更是大力支持，由此催生出无锡尚德的雏形。商机很关键。当时的无锡市政府一直在寻找商机，希望既是高新技术的同时又有丰厚回报的大项目。施正荣的提出的概念正好与之契合。
在事业上，施正荣希望自己的企业能做多大就做多大，更希望有眼界看得远的人来关心新能源，不然地球就真的要完了。研出清洁的高效的替代型能源，已经是燃眉之急、刻不容缓，这是技术人员的责任，也是企业家的使命。
3.第一节一个太阳能博士的能量（3）
施正荣集两者为一身的身份，可以让他在行业内站得高看得远。尚德的所作所为在业内显得很有主见，不像有些企业只会道听途说，结果每天都很不安，在市场上很焦虑。施正荣作为尚德的掌门人，对整个光伏产业有一种稳重的掌控感，“我清楚地知道什么是对，什么是错。我能看到十年后的况，当然不会有什么风险。”
这就是一个太阳能博士的能量。有这样的企业领导者，相信尚德可以走得更远，格局可以更大。
两个月不出工资
回国创业之时的施正荣，不过是一名科技工作人员，更关心的是让自己的技术实现自身的价值。这个价值更多的也许不是商业价值、市场价值，而是一份源自科学理性的那份责任心。此时的施正荣还没有经受中国市场的洗礼和考验，“我觉得自己更能胜任企业里负责技术的副总，而不是老板”。
当初的施正荣是这样给自己定位的，他低调，不张扬。
初创之时，企业生命极其脆弱随时都有可能宣告结束。2001年建厂，2002年尚德公司的销售额为1000多万元，亏损700多万元。最艰难时，尚德公司有两个月不出工资来，压力之大可想而知。
身为总裁的施正荣已经感到生命不能承受之“重”。曾经有一个10万元的工程合同，在建设过程中，在工程款已预支一半的况下，员工冲进施正荣的办公室逼债，扬要搬走设备抵款。这样的艰难举不胜举。
自2002年3月到2004年年底，施正荣带头只拿四分之一的工资。让他难过，给他打击的是，他从澳大利亚请回来的两名创业伙伴离开了尚德。也难怪，他们可能认为施正荣是一个科学家，在经营方面不行。施正荣说这些都是可以理解的，人各有志，终究不能强求。
早在1995年，施正荣曾担任澳大利亚太平洋太阳能电力有限公司执行技术董事，与一批世界顶尖的太阳能电池专家一起做了大量的研究开工作。他本人是国际太阳能电池领域的专家，但在新建企业最初的成长过程中，这些都无济于事。也只是在太阳能电池生产线慢慢投产之后，此时的施正荣才享受到别人信任的眼神。为了寻找市场，施正荣长期待在国外，寻找订单。施正荣正从一个还算是天真的学者，一下子成长为一个在市场里能从容应对的成熟男人。
终归，我们得知道生活不会一帆风顺。因为有早年在澳大利亚管理企业的经验，施正荣充分意识到一家企业的成本问题、市场化的科研方向以及人才培养等一系列关于企业生存和展的问题。这给施正荣的创业带来了益处。
在外打拼多年的施正荣在人际往来方面，现在变得开始能够长袖善舞了，与无锡市政府相交甚厚，人脉资源四通八达。按照官方媒体的报道，此时，是无锡高新区出面协调每个股东为尚德担保，获取担保资金约5000万元，之后又帮助尚德公司争取到低息贷款资金5000多万元。尚德几次命悬一线，因为有政府部门的强有力扶持而闯过鬼门关。无论如何，命悬一线的尚德能够走出困境需要感谢的，应该很多，包括所有的参与者。
不管经历了多少风雨，这个太阳能博士修成了正果，2005年，无锡尚德在美国纽约证券交易所上市，融资4亿美元，成为华尔街炙手可热的明星企业。
4.第二节转型大难题（1）
为风投让路
一个关于尚德最初如何在无锡落户的事，因为讲述者的角度不同而衍生出好几个版本。***如今已众所周知的是，在尚德诞生的前期，政府决策者如何的英明和决断。2001年，施正荣在无锡当地一次论坛上表了关于太阳能产业的展报告。说者无意，听者有意，台下听报告的无锡市领导一下相中，并决定在当地投资建厂。缺少启动资金，当地政府动用行政影响力，为尚德拉来8家国企股东共出资600万美元，占75％股权，施正荣本人持股25％，这是尚德公司的股权格局。
这8家国企最初挥的是孵化器的作用，后来又变成了一堵墙、一个天花板，阻碍新公司进一步往前走、往上跳。一家企业在转型过程中遇到了并不鲜见的中国难题。
但当尚德初长大之后，围绕这家企业的生死存亡以及由此产生的巨大利益，一个惊心动魄的牌局又开始了。德、美等西方达国家都先后出台相关法规，全面支持太阳能产业展，太阳能电池市场出现放量增长。尚德的产品技术先进，价格具有竞争力，迅速成长为全球最大的供应商之一。2005年年初的尚德已经排到世界光伏产业的前十名，已经有资格去谋求大展了。但再想进一步展就得通过上市融资。
此时的尚德还是一家国有股占绝对权重的中国企业，来海外ipo基本没戏。因为不但有国家政策的限制，海外资本市场对国有股有着重重顾虑。
尚德此时风头正劲，这家有潜力的中国光伏企业同样引起了海外风投基金的关注。海外投资基金的介入与否，直接关系到尚德的海外ipo能否成行。
无锡本土的国企股东们，开始以企业出资人的身份对尚德的公司经营指手画脚。其实，这是难免的，也是必然的，企业上道了，开始赚钱了，你想飞了，舍我不顾，怎么可能？施正荣擅长的是鼓捣自己的专业太阳能电池技术，熟悉的是太阳能行业，对如此复杂别扭的公司管理模式确实无可奈何。出资人当然有自己的权益，有奶就是娘，但是中国也有一个古语就是：儿大不由娘。
其实，对于国外的风险投资基金，施正荣并不陌生。早在1995年，以马丁？格林教授和施正荣的研究成果为基础，施正荣工作过的实验室曾获得过5000万美元的投资，成立了一家名叫太平洋太阳能电力有限公司。施正荣与风险投资机构的合作的经验，对公司管理经营也有相当的心得，因为施正荣在那个时候正是太平洋太阳能电力有限公司的科研主管，参与公司的管理经营。
于是，就要考虑到企业参与各方的退出机制，需要利益再平衡。昔日的战略伙伴已成为牌局中争利争权的对手，尚德计划私有化，但利益关联方的国有股却不愿退出。尚德的大好前景在此时笼罩在一片雾霭之下，朦朦胧胧看不清。
此时的施正荣很不爽，尚德很不自在。
保姆式政府
在施正荣的苦心经营下，尚德电力打入德国市场，产品供不应求。走出了低谷的尚德的前景谁都可以看出来会越做越好，利益成为股东们大口争食的对象。施正荣亲耳听到有人在说，施博士没什么了不起的，他的技术就这么回事，有他无他无所谓。强势股东竟然可以指着施正荣的鼻子说出骂人的话来：施正荣你就是小地方出来的，到国外转了一圈，你没进步，还是这样！因为施正荣在他的眼中是缺少所谓的“大局观”—就是由他来控制尚德和施正荣。股东步步紧逼，非常强势，施正荣一度似乎无可奈何了，选择放弃只是最后的迫不得已的选择。
无奈之下，也是没有办法的办法，施正荣放出了撒手锏—自己走人，以退为进。据施正荣的回忆，最坏的打算就是：“他们不退我退，什么股票、公司都不要了”。而尚德的利益相关方，对施正荣的撂担子走人不以为然，尚德已经展到这个地步了，技术有了，走人正合我意！
都说清官难断家务事。一家高新技术企业能面对技术、产品和市场问题时，可以无所顾忌地往前冲，但它的产权问题上同样是一出公说公有理婆说婆有理的家务事。争执中的人们各有各的依据和理由，双方的分歧和矛盾日益激化。这个“说不清”的官司打到无锡市委书记杨卫泽那里，这是最后的办法了。
5.第二节转型大难题（2）
《上海证券报》的记者描述了这样一段鲜为人知的小插曲，那是杨卫泽在无锡市的一次办公会议上的讲话：
假设一个星球上有三个人，两个男的，一个女的，如果只能选其中两个的话我们肯定会选一男一女，道理很简单—为了繁衍后代。如果一个国家有三家单位，一家企业、一个政府、一家事业单位，同样也只能选两家的话，那么我们只会选企业和政府，而不会去选那个事业单位。为什么？因为政府要靠企业，企业是纳税人。基于这一点，企业应该展，企业家应该展。政府不应该与企业在利益上生冲突，国有股应该从一般企业中退出。
这段话真的是很耐人寻味。一个地方大员的英明决断破解了尚德的中国式难题。( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )
一笔资金几经折腾又回到了中国的地界，事办成了，还带回来了生产项目。李书福说：“这我跟锰铜一块儿赚钱，不费什么劲儿。再经过合资，在华普生产，零部件在国内做，全部国产化。产品在亚洲市场我们来卖，亚洲以外的市场英国锰铜卖。这是中国人次控制外国汽车公司，很成功，而且赚钱。”
按照李书福的叙述，锰铜公司因为李书福的吉利汽车的掺和，坐地起价赚大了，当初两家坐下来谈的时候，锰铜股价只有1。9英镑，后来股价锁定在2。5英镑。待吉利买下来之后，锰铜股价涨到了9。5英镑，并被评为2006年主板市场“增长最快”的股票。锰铜股东对于中国方面的合作前景十分看好，不少锰铜的英国股东开始购买吉利汽车在香港上市的股票。
tx4一直都是伦敦这座城市的标志，它在英国的时候一年只生产三千多辆，而放到了上海生产线，年产量可达4万辆。这是双方皆大欢喜的事。吉利控股英国锰铜后，拥有著名的伦敦黑色出租车的生产和技术，同时打开一条通往欧洲市场的捷径。锰铜的黑色出租车有近六十年的历史，有可靠的质量和品牌口碑，这必将拉升吉利的品牌形象，推动吉利汽车的出口业务。这次合资、合作对中国汽车业的无不具有重大意义，它为中国汽车行业接下来更多的海外并购提供了借鉴和参考。
后来的展说明这只是吉利汽车在国际市场上小试拳脚。所以，我们真的不能小看了李书福。
心不能太大，胆子要大
吉利，这一中国自主品牌汽车企业在国际市场上闹出不少的动静，动静还不小。
憨厚敦实的李书福，在商场上耍弄的技法很花，也很妙。还是在2008年10月，《经济观察报》记者的提问说：目前的经济形势处于不确定时期，企业应该考虑的关键点是什么，李书福信誓旦旦说“心不能太大”，但一转脸就玩了一个大的资本运作和海外并购。
被誉为2009年中国跨国并购企业第一单—吉利汽车收购澳大利亚的自动变速箱生产商国际动力系统（drive-trin-systemsinterntionl，简称“dsi”）。澳大利亚当地时间3月27日，李书福在新南威尔士州正式签约，将自动变速箱生产商国际动力系统dsi公司收入囊中。这一次进展得相当顺畅，在6月实现正式交割后，短短3个月吉利就让dsi实现了盈利。
8.第三节开启“海外收购”大船（2）
澳大利亚的dsi，全球第二大的汽车变速箱厂，吉利予以100％全额收购，从此它成为吉利旗下全资子品牌。***dsi已有八十多年的历史，集研、制造、销售为一体的自动变速器专业公司，具有年产18万台自动变速器的生产能力。据悉，dsi拥有4速、6速前后驱动及全驱动大扭矩自动变速器等世界领先技术，是美国福特、克莱斯勒、韩国双龙以及印度mhindr和俄罗斯tgz等公司的动力传动系统供应商。
李书福说“心不能太大”，暗含玄机—好像这话是说给他人听的，自己并不包括在内：
关键点是“心不能太大”，大冒进就有大风险，不要觉得什么都是机遇，不要做很庞大的计划，不要急于“抄底”，那样可能导致更大的损失，平稳的推进尤为重要……正是在这样不确定的时期，有些人愿意去冒风险，博弈大成就，也是可以理解的。
李书福的话里话外藏着机锋。这就是李书福出牌的风格。李书福给出了企业应对经济衰退策略的十八字箴：危机中求生存，生存中找机遇，机遇中求展。
应该说，澳大利亚dsi就是吉利的机遇。澳大利亚整车技术不强，但在零部件生产方面有强项，并大量出口海外市场。国际市场上还是无名之辈的吉利汽车，在收购dsi之后，在变速箱领域一跃成为国际最先进的企业。技术水平取得突破，同时让自身企业的品牌价值得到极大的提升。
我们可以相信，李书福的并购是蓄谋已久的，当全社会还在热议“过冬”时，李书福就看到了汽车行业不同于it产业的独特的那一面：汽车企业不能被动“过冬”，而是要凭借自己的实力和胆识去进行“冬泳”运动，要善于在大冬天里找到大商机，创造大希望、形成大优势。
这是吉利的得意之作，颇有明修栈道，暗度陈仓的意味：“在全世界媒体热议吉利收购volvo传闻时，我在一个月之内快速锁定并收购了dsi。”李书福毫不掩饰自己的欣喜。
中国汽车企业最大的竞争力在于有低成本优势，但这一优势付诸海外市场时，会遭遇到诸多壁垒和风险。通过海外并购，一方面可以获得自己亟需的技术和销售网络资源，更重要的就是还可以规避贸易壁垒和汇率风险。
收购沃尔沃
12年，对于中国人而意味着一个小轮回，对于吉利汽车而则是一次质的飞跃。1998年8月，吉利自主制造的第一辆汽车名叫“豪”。12年过去了，2010年，吉利控股集团决意收购总收入超过自己6倍的汽车巨头沃尔沃。2009年，吉利的总营业收入为165亿元，而沃尔沃的总收入约合人民币1000亿元。无论成败，李书福主导下的吉利收购沃尔沃汽车品牌都是一次“豪”之举。
吉利汽车，这是从浙江台州起家的穷小子，准备迎娶远在千里之外的富家千金—沃尔沃。这是典型的举债迎亲，还是典型的越洋婚姻，门不当，户不对。为此次收购，吉利每年将投入至少30亿元，而接下来的第二年投资将超过60亿元。再加上沃尔沃之前欠下的天量债务，吉利极有可能被拖入深不可测的财务深渊。
有记者问李书福，你碰到的最艰难的况会是怎样的呢，又是如何克服的呢？李书福说，自己经营企业艰难的况太多了，没有一个“最”字，因为一切都很艰难，天天艰难，于是脑子就总在转，睡觉的时候也得想从来没停过，始终在想东西。
对于沃尔沃，李书福脑子里会“转”出什么样的战略战术呢？因为大家都在困惑，一家不起眼的中国民营汽车企业何以能把声名显赫的国际一线汽车品牌收入囊中呢？
由吉利以大股东的身份主导这次收购，并联合民营资本和相关银行共同完成收购。吉利汽车集团的核心资产基本都置入旗下上市公司吉利汽车，通过这个途经可以融到部分资金。吉利另外从中国的三家国有银行获得了18亿美元贷款，而天津市政府报请国务院批准成立的大型产业基金渤海产业投资基金，拟助吉利汽车集团一臂之力完成此次收购。
9.第三节开启“海外收购”大船（3）
国人投向吉利和李书福的有质疑的眼光，当然也有期待的心，因为这毕竟是一场输不起的大买卖。质疑的人不在少数，根据媒体披露包括吉利汽车集团内部的高管们都不甚乐观。李书福一直三缄其口，但每一次都是坚定有力：“我可以告诉你，吉利收购的是沃尔沃轿车公司百分之百的股份和百分之百的知识产权，这点从来没有改变过。”当然受保密条款的限制，当事人都拒绝透露商业条款、交易金额等相关细节。我们拭目以待。
美国的福特汽车在1999年收购沃尔沃的金额高达64。5亿美元，而吉利汽车收购的价格是在16亿美元左右。这一交易将意味着福特赔本远超过45亿美元，天底下真的有这样好的买卖？今天的福特贯彻执行的是“一个福特”的全球战略，毫不迟疑要出售昔日费了很大劲才揽入怀中的沃尔沃。这一项收购据悉得到了改委、北京市政府等部门的大力支持，为促成这桩交易，改委以及相关部门的官员将奔赴瑞典，与瑞典工业大臣会晤，共同磋商对该项目的支持。
据媒体报道，由四大会计师事务所之一的德勤会计师事务所，担纲吉利汽车的财务顾问对沃尔沃项目进行了尽职调查。购买净资产估值报告显示，沃尔沃是一家净资产超过15亿美元，具备造血和持续展的公司；品牌价值接近百亿美元；拥有4000名高素质研人才队伍与体系能力；拥有低碳展，能满足欧6和欧7排放法规的10款整车和3款动机；有分布于全球100多个国家的2400多家经销商，接近60万辆生产能力的自动化较高的生产线。沃尔沃的低碳产品包含混合动力、电动车和待用燃料技术，能满足美国2015年的cfe（平均燃油经济性标准）的低碳排放要求。
业内人士认为，目前没有一个中国汽车公司拥有如此先进、全面、众多的汽车技术。在吉利的收购资产中如果包含这些，那将是一笔划算的买卖。另外，当吉利拿下这个豪华车品牌后，吉利一旦转向中高级车，届时单车盈利水平和销量均会相应提升。
“分开住，两套房子，各自展”
关键的问题是带回这位富家千金容易，养起来难，能让她生儿育女多子多福更是难上加难。此外，吉利汽车集团还必须为富家千金的搬家费而拼命筹钱。尽管前路艰难，李书福仍执意拿下沃尔沃，剑指高端，力求让吉利突破转型。
“吉利和沃尔沃不需要协调，我们是分开住，两套房子，各自展。”李书福在涉及沃尔沃项目时，一贯地从容镇定。
在和福特签订股权收购协议之后，沃尔沃在中国市场获得的将是一个独特的竞争地位。在李书福的规划中，吉利和沃尔沃将完全独立运作，“但我们会向沃尔沃学习，推出完全属于自己的豪华品牌”。据悉，沃尔沃业务总部将设在北京，按照独立运营的模式进行，包括研、营销、采购、财务、质量、生产等汽车生产制造的各环节。在品牌方面，与吉利汽车完全分开。
之前福特中国的战略框架中，沃尔沃与中国长安汽车协定以技术合作方式，生产沃尔沃s80l、s40两款车型。在吉利收购沃尔沃之后，长安沃尔沃项目该何去何从就显得比较棘手，引人瞩目。结果是，吉利收购沃尔沃后将继续履行沃尔沃与长安汽车的技术合作协议，直至协议到期，外加有一年的过渡期。
吉利的中国沃尔沃轿车项目，董事会的股东除吉利外，欧洲商界资深人士也会出现在董事会名单中，管理层将采取国际化人才与瑞典本地人才相结合的方式。吉利汽车的研究生院内都是中国的汽车领域里的顶级专家，在自己的专业领域都有独到的见解，包括在生产方面、质量方面、战略方面、技术方面都有很深的研究，可以提供富有建设性的意见。“最好的做法就是互相学习，取长补短，在实践中总结，再将总结出的方法应用到实践。”李书福表示，全球化的步伐不可阻挡，只有抱着开放、学习、吸纳、改造的心态才能在全球化的平台上竞争，并最后做到引领大局向前展。
10.第三节开启“海外收购”大船（4）
沃尔沃的老东家福特汽车对此次收购乐观其成，福特全球总裁兼ceo艾伦？穆拉利曾这样表示：“沃尔沃是一个很好的品牌，我们希望李书福先生能继续坚持沃尔沃现有的展策略，保护好沃尔沃品牌。***”
对于之前收购的澳大利亚dsi公司，吉利同样保留dsi品牌和公司运营的独立性。因为是出资收购全部股份，吉利作为东家会给dsi提供一套适合全球展的新战略。在恢复对既有客户供货的基础上，把dsi的产品和技术引入中国。同时，吉利不忘自己的本土优势，为dsi在中国寻求低成本采购零部件的途径，为dsi的新产品研提供资金支持。
让时间检验这一切
全球经济将缓慢复苏，过程肯定充满曲折和挑战。新兴国家经济增速将超过传统经济强国，对汽车的需求会很强烈。后危机时代不是灾难，或许还有很多诱人的机会。这是李书福的一个整体判断。
2009年，吉利投资3000万美元在印尼组建吉利汽车生产基地。2009年12月16日，由吉利印尼工厂完成的mk车型ckd组装生产已经下线。印度尼西亚，将成为吉利进军东南亚市场的跳板。
2010年1月15日，俄罗斯联邦卡拉恰耶夫切尔克斯共和国府切尔克斯克市，吉利汽车在这里举行了mk车型ckd的组装生产下线仪式。
根据规划，2015年的吉利将产销汽车200万辆，其中一半在海外销售。在吉利的全球化、国际化过程中，吉利与国人分享的收获或者说经验是什么呢？央视主持人是这么问的，李书福的回答很本分，很实在：
这个时间很短。我觉得现在说不上经验，也说不上教训，因为才刚刚开始。所以现在讲有点儿早了，今后我们真的成功了，而且在中国的生产，或者说这个企业确实通过了吉利得到了很好的展我再来跟您讨论这个问题。
主持人表达得很在理：“让我们用时间检验这一切吧！”
深度评析
1963年出生的李书福，是台州人。台州人被鲁迅先生在文学作品中贴上了一个标签：硬气。鲁迅在《为了忘却的纪念》一文中是这样描述台州人柔石“只要一看那台州式的硬气就知道，而且颇有的近迂，有时会令我忽而想到方孝孺，觉得好像也有些这模样的”。
这一标签式的定义，在李书福身上并不难看到。面相有些憨厚的李书福，并不像上海人那样将精明写在脸上，而其台州式的硬气则在其创业生涯里显露无遗。
1994年，李书福产生了造车冲动，当时吉利生产的踏板摩托车在全国市场异常红火，而他却向浙江当地经济部门领导表达要造汽车的念头。不过，当时的他却碰了钉子：国务院24号令明确规定不再批准新增轿车项目，而不被批准就意味着生产出来的汽车不能上牌，也就没人买。然而，遏止不住梦想的李书福，还是在随后启动了汽车制造计划。1998年，吉利第一辆汽车下线，但在此后很长一段时间内吉利都处于“无牌制造”的状态。直到2001年吉利的四款车才登上了国家有关部门布的中国汽车生产企业产品公告，成为具有轿车生产资质的企业。多年后硬气的他在一次对话节目中回忆说：“造汽车嘛，我看也没什么了不起，不就是四个轮子两个沙再加一个车壳吗？”
在收购沃尔沃的过程中，李书福再次展现了台州式的硬气。早在2002年，刚刚获得汽车牌照不久的李书福就产生了一个梦想：收购沃尔沃。但当时一个是大象，一个如同蚂蚁，不管是世人的嘲笑还是一开始福特的不理不睬，硬气的李书福却始终坚持这一梦想。谁能想到，这样的硬气又一次让他如愿以偿。
然而，如同鲁迅笔下的柔石在后来渐渐生了改变一样，李书福身上的台州式硬气也在失去最初的锐度。鲁迅在《为了忘却的纪念》中写道，“他终于决心，他简洁地说‘只要学起来’。”现实的残忍，汽车行业审批制度的严格，以及各种势力的交错对抗，李书福再也不能像以前凭着硬气一根筋地向前冲。近年来，李书福更趋灵活的用人策略，与相关部委打交道的更圆滑的手段，都体现出这种改变。同样在吉利海外出口战略上，李书福也终于第一次否定自己，大幅度调整了到2015年的海外出口目标，从原来的出口占三分之二调整为一半，出口量从140万辆调整为100万辆。
时间慢慢在洗涤记忆，在越来越趋于理性的汽车社会里，李书福台州式的硬气还能够保持多久？
（摘选自《中国经营报》周远征2012。4）
1.第一节一个太阳能博士的能量（1）
一个来自中国的太阳能博士预测，21世纪末的太阳能电量将占人类电量总量的70％。***到那个时候，人们买电用电也许会很幸福，因为你可以从电中能闻到阳光的味道。
也是这位太阳能博士，他领导的企业的研中心大楼，正按他的要求下基本实现“零能耗”。这是一栋全部采用太阳能供电系统的宏大建筑，楼外是太阳能玻璃幕墙，由一根根斜拉的粗实的钢筋支撑着，建筑里里外外显示出浓重的后现代风格。因为整幢大楼使用了光伏玻璃幕墙等材料，又能充分利用地热，同时应用了水源收集与循环利用技术，使得它成为中国第一座“零能耗”的功能型生态建筑。追求“零能耗”不是说这位太阳能博士缺钱，他曾经是中国富，他领导的尚德太阳能电力有限公司是在纽约证交所上市的明星企业。
一条大鱼来到小池塘
2009年3月28日晚上8：30，全世界将暂时逐次“黑暗”一小时。这是一场有10亿人、3000多个城市、80多个国家和地区共同参加的行为艺术：全球绿色行动“地球一小时”。
环保组织举办的“地球一小时”活动，来自澳大利亚，最初只有悉尼的家庭和企业加入到熄灯一小时的活动中来，后来逐渐展成为全球性的绿色行动。全球各大城市的地标性建筑—旧金山的金门大桥，罗马的斗兽场，纽约时代广场上的可口可乐广告牌等都为此而伫立在黑暗之中。全球各地城市的居民表达了对刻不容缓的环保事业的支持。
从1987年出国算起，施正荣在澳大利亚已经12年，可谓一路顺遂，有名有利，功德圆满。论荣誉已取得博士学位，并在国际知名杂志和专业会议上表150余篇论文，个人持有10余项太阳能电池技术明专利；财富不算太多，但享受着优裕的中产阶级生活。
1979年，施正荣考取长春理工大学，1983年考入中国科学院上海光学精密机械研究所，攻读研究生。即便到了上个世纪的80年代中期，中国国内的机会远没有现在多。于是施正荣希望有机会出国，希望得到更多的展机会。得益于扎实的英语学习基础，施正荣参加ept考试，最终以优异的成绩顺利地抓住了出国机会。1988年5月，施正荣被公派到澳大利亚新南威尔士大学物理系进修。
好不容易出了国的施正荣，先要做的就是赶紧把妻子接出去。施正荣在留学的日子里到处找工作赚钱，为了能挣更多，除了洗碗，施正荣还做了厨子，目的就是给妻子赚下足够的学费。从不烧菜的施正荣，硬是学习着拿下厨师证书。他没有知识分子的架子，可以到咖啡馆连续洗碗16小时。一番艰辛之后，1989年，施正荣顺利地把妻子接到澳大利亚，一家人得以团聚。
刚刚进入新世纪之后，施正荣却卖掉房子、家具，说服亲人，带上妻子儿女回国创业了。施正荣带回来的还有一大堆太阳能技术资料以及几十万美金，当然还有一大堆希望。能源在今天对于全世界而都是个大问题。中国经济展迅速，但资源、能源已经出现短缺的危机，新能源研究还只是处在起步阶段，太阳能技术还不成熟。学当有用武之地，知识技能应该找到一个挥其价值的舞台。
回国时，施正荣对美国国家新能源研究室的一个科学家说自己要回国创业了。对方说，你是一条大鱼来到了小池塘—在技术上基本可以通吃国内市场。
施正荣义无反顾地踏上归国创业之路。
2001年9月，无锡尚德太阳能电力有限公司成立。2002年9月，尚德第一条10兆瓦太阳能电池生产线在无锡投产。这样的产能相当于此前4年中国太阳能电池产量的总和。技术和资本交融协同的力量，一举让中国与世界光伏产业的差距缩短了15年。2005年，施正荣回国创业的第5年，他一手打造的无锡尚德已成长为中国最大的太阳能企业，有属于自己的关键核心技术，有多项专利在握。
2.第一节一个太阳能博士的能量（2）
“施正荣有希望成为下一个盖茨。”一个名叫波尔森的人这样说道，他是通用电气主管环境技术部门的副总裁。波尔森对尚德的评价不无道理，施正荣的成功之处在于新兴的中国市场是他的舞台；尚德从事的绿色事业终将超过it成为全球展的动力。
融资600万美元
施正荣曾师从诺贝尔奖获得者、“太阳能之父”马丁？格林教授。可谓名师出高徒，施正荣主持第二代多晶硅太阳能薄膜电池的开研究，对国际最前沿的太阳能电池技术了如指掌，握有10多项明专利。施正荣是千里马，但需要伯乐把他的技术推向广阔的市场。最终在政府的鼎力支持下，国资背景的无锡名企如小天鹅等8家公司，纷纷出手“相助”，共襄盛举。
一番上下沟通左右平衡，施正荣得以融资600万美元。钱有了，还要有技术，有所谓的高新技术。还要回到最初提到的那个问题—一个关于创立太阳能科技企业的想法或者概念值多少钱？
施正荣本人以40万美元现金和估值为160万美元的技术参股，成立无锡尚德太阳能电力有限公司。单纯从太阳能技术而，价值160万美元，如果从创立一家太阳能高科技企业的角度来看，施正荣提出的想法或者概念价值800万美元。
有媒体早就指出，如果没有政府支持，施正荣是很难让那些有国资背景的企业出手投资的，因为当时的太阳能概念并不新鲜，而且已经炒作好多年了。只是由于技术上还不够成熟稳定，一直无法广泛运用于日常生活。如果不是施正荣把握的好，左右逢源，那个值多少钱的问题也许就是一个笑话。就像业内人士指出的那样，尚德的成功至今仍然是个特例，别的企业是不可能复制它的成功的。
但是施正荣在创业成功之后的回想，却是一场后怕，“现在想想真是后怕，当时要什么没有什么，风险真的很大。”说这些话时，施正荣还是心有余悸。
尚德能够降生在无锡，从小到大从大到强，都应该感激这块热土。“有什么样的环境就会诞生什么样的企业，成功的企业决不是偶然出现或孤立存在的。怎么营造一个环境，让更多的奇迹诞生，这可能是尚德给人们的最大启示。”媒体是这样报道施正荣的感激之的。
技术不是唯一的
寻找创业机会的施正荣，年轻，想法很单纯，就凭着一腔热血，因为自认为当时是要什么没什么。决绝的施正荣回到了国内，一个熟人和他开玩笑说，你是一条大鱼跑到小河里去了。
一个关于创立太阳能科技企业的想法或者说概念，究竟能值多少钱呢？这是施正荣要思考的问题，也是幕后资本持有者要盘算的问题。一个是科学家的技术考量，一个是商业资本的市场预期。
这是一个不仅仅是一个商业问题，而且还是一个机遇问题。过了这村，没了这店，错过了时代赋予的商业机遇，刚才那个值多少钱的问题就不是一个问题，而是一个笑话。
其实，在技术与商品两者之间永远横亘一道鸿沟，如果想把二者融合到一起，需要做的只能是跨越。施正荣后来曾这样解释说：
知识分子创业，一定要明白一个道理，技术不是唯一的。往往搞技术出身的人都把技术放在第一位，但搞企业要把市场放在第一。一切为了市场，一定要有盈利，要克服那种臭老九的清高习惯，整合资源，利用一切可以利用的人。有人说我在国外搞的是第二代技术，回国生产的是第一代产品，这就对啦！
还好，施正荣的一份商业计划书在有识之士的举荐下，无锡市政商两界都认可了施正荣的想法。无锡市风险投资公司投资部经理张维国更是大力支持，由此催生出无锡尚德的雏形。商机很关键。当时的无锡市政府一直在寻找商机，希望既是高新技术的同时又有丰厚回报的大项目。施正荣的提出的概念正好与之契合。
在事业上，施正荣希望自己的企业能做多大就做多大，更希望有眼界看得远的人来关心新能源，不然地球就真的要完了。研出清洁的高效的替代型能源，已经是燃眉之急、刻不容缓，这是技术人员的责任，也是企业家的使命。
3.第一节一个太阳能博士的能量（3）
施正荣集两者为一身的身份，可以让他在行业内站得高看得远。尚德的所作所为在业内显得很有主见，不像有些企业只会道听途说，结果每天都很不安，在市场上很焦虑。施正荣作为尚德的掌门人，对整个光伏产业有一种稳重的掌控感，“我清楚地知道什么是对，什么是错。我能看到十年后的况，当然不会有什么风险。”
这就是一个太阳能博士的能量。有这样的企业领导者，相信尚德可以走得更远，格局可以更大。
两个月不出工资
回国创业之时的施正荣，不过是一名科技工作人员，更关心的是让自己的技术实现自身的价值。这个价值更多的也许不是商业价值、市场价值，而是一份源自科学理性的那份责任心。此时的施正荣还没有经受中国市场的洗礼和考验，“我觉得自己更能胜任企业里负责技术的副总，而不是老板”。
当初的施正荣是这样给自己定位的，他低调，不张扬。
初创之时，企业生命极其脆弱随时都有可能宣告结束。2001年建厂，2002年尚德公司的销售额为1000多万元，亏损700多万元。最艰难时，尚德公司有两个月不出工资来，压力之大可想而知。
身为总裁的施正荣已经感到生命不能承受之“重”。曾经有一个10万元的工程合同，在建设过程中，在工程款已预支一半的况下，员工冲进施正荣的办公室逼债，扬要搬走设备抵款。这样的艰难举不胜举。
自2002年3月到2004年年底，施正荣带头只拿四分之一的工资。让他难过，给他打击的是，他从澳大利亚请回来的两名创业伙伴离开了尚德。也难怪，他们可能认为施正荣是一个科学家，在经营方面不行。施正荣说这些都是可以理解的，人各有志，终究不能强求。
早在1995年，施正荣曾担任澳大利亚太平洋太阳能电力有限公司执行技术董事，与一批世界顶尖的太阳能电池专家一起做了大量的研究开工作。他本人是国际太阳能电池领域的专家，但在新建企业最初的成长过程中，这些都无济于事。也只是在太阳能电池生产线慢慢投产之后，此时的施正荣才享受到别人信任的眼神。为了寻找市场，施正荣长期待在国外，寻找订单。施正荣正从一个还算是天真的学者，一下子成长为一个在市场里能从容应对的成熟男人。
终归，我们得知道生活不会一帆风顺。因为有早年在澳大利亚管理企业的经验，施正荣充分意识到一家企业的成本问题、市场化的科研方向以及人才培养等一系列关于企业生存和展的问题。这给施正荣的创业带来了益处。
在外打拼多年的施正荣在人际往来方面，现在变得开始能够长袖善舞了，与无锡市政府相交甚厚，人脉资源四通八达。按照官方媒体的报道，此时，是无锡高新区出面协调每个股东为尚德担保，获取担保资金约5000万元，之后又帮助尚德公司争取到低息贷款资金5000多万元。尚德几次命悬一线，因为有政府部门的强有力扶持而闯过鬼门关。无论如何，命悬一线的尚德能够走出困境需要感谢的，应该很多，包括所有的参与者。
不管经历了多少风雨，这个太阳能博士修成了正果，2005年，无锡尚德在美国纽约证券交易所上市，融资4亿美元，成为华尔街炙手可热的明星企业。
4.第二节转型大难题（1）
为风投让路
一个关于尚德最初如何在无锡落户的事，因为讲述者的角度不同而衍生出好几个版本。***如今已众所周知的是，在尚德诞生的前期，政府决策者如何的英明和决断。2001年，施正荣在无锡当地一次论坛上表了关于太阳能产业的展报告。说者无意，听者有意，台下听报告的无锡市领导一下相中，并决定在当地投资建厂。缺少启动资金，当地政府动用行政影响力，为尚德拉来8家国企股东共出资600万美元，占75％股权，施正荣本人持股25％，这是尚德公司的股权格局。
这8家国企最初挥的是孵化器的作用，后来又变成了一堵墙、一个天花板，阻碍新公司进一步往前走、往上跳。一家企业在转型过程中遇到了并不鲜见的中国难题。
但当尚德初长大之后，围绕这家企业的生死存亡以及由此产生的巨大利益，一个惊心动魄的牌局又开始了。德、美等西方达国家都先后出台相关法规，全面支持太阳能产业展，太阳能电池市场出现放量增长。尚德的产品技术先进，价格具有竞争力，迅速成长为全球最大的供应商之一。2005年年初的尚德已经排到世界光伏产业的前十名，已经有资格去谋求大展了。但再想进一步展就得通过上市融资。
此时的尚德还是一家国有股占绝对权重的中国企业，来海外ipo基本没戏。因为不但有国家政策的限制，海外资本市场对国有股有着重重顾虑。
尚德此时风头正劲，这家有潜力的中国光伏企业同样引起了海外风投基金的关注。海外投资基金的介入与否，直接关系到尚德的海外ipo能否成行。
无锡本土的国企股东们，开始以企业出资人的身份对尚德的公司经营指手画脚。其实，这是难免的，也是必然的，企业上道了，开始赚钱了，你想飞了，舍我不顾，怎么可能？施正荣擅长的是鼓捣自己的专业太阳能电池技术，熟悉的是太阳能行业，对如此复杂别扭的公司管理模式确实无可奈何。出资人当然有自己的权益，有奶就是娘，但是中国也有一个古语就是：儿大不由娘。
其实，对于国外的风险投资基金，施正荣并不陌生。早在1995年，以马丁？格林教授和施正荣的研究成果为基础，施正荣工作过的实验室曾获得过5000万美元的投资，成立了一家名叫太平洋太阳能电力有限公司。施正荣与风险投资机构的合作的经验，对公司管理经营也有相当的心得，因为施正荣在那个时候正是太平洋太阳能电力有限公司的科研主管，参与公司的管理经营。
于是，就要考虑到企业参与各方的退出机制，需要利益再平衡。昔日的战略伙伴已成为牌局中争利争权的对手，尚德计划私有化，但利益关联方的国有股却不愿退出。尚德的大好前景在此时笼罩在一片雾霭之下，朦朦胧胧看不清。
此时的施正荣很不爽，尚德很不自在。
保姆式政府
在施正荣的苦心经营下，尚德电力打入德国市场，产品供不应求。走出了低谷的尚德的前景谁都可以看出来会越做越好，利益成为股东们大口争食的对象。施正荣亲耳听到有人在说，施博士没什么了不起的，他的技术就这么回事，有他无他无所谓。强势股东竟然可以指着施正荣的鼻子说出骂人的话来：施正荣你就是小地方出来的，到国外转了一圈，你没进步，还是这样！因为施正荣在他的眼中是缺少所谓的“大局观”—就是由他来控制尚德和施正荣。股东步步紧逼，非常强势，施正荣一度似乎无可奈何了，选择放弃只是最后的迫不得已的选择。
无奈之下，也是没有办法的办法，施正荣放出了撒手锏—自己走人，以退为进。据施正荣的回忆，最坏的打算就是：“他们不退我退，什么股票、公司都不要了”。而尚德的利益相关方，对施正荣的撂担子走人不以为然，尚德已经展到这个地步了，技术有了，走人正合我意！
都说清官难断家务事。一家高新技术企业能面对技术、产品和市场问题时，可以无所顾忌地往前冲，但它的产权问题上同样是一出公说公有理婆说婆有理的家务事。争执中的人们各有各的依据和理由，双方的分歧和矛盾日益激化。这个“说不清”的官司打到无锡市委书记杨卫泽那里，这是最后的办法了。
5.第二节转型大难题（2）
《上海证券报》的记者描述了这样一段鲜为人知的小插曲，那是杨卫泽在无锡市的一次办公会议上的讲话：
假设一个星球上有三个人，两个男的，一个女的，如果只能选其中两个的话我们肯定会选一男一女，道理很简单—为了繁衍后代。如果一个国家有三家单位，一家企业、一个政府、一家事业单位，同样也只能选两家的话，那么我们只会选企业和政府，而不会去选那个事业单位。为什么？因为政府要靠企业，企业是纳税人。基于这一点，企业应该展，企业家应该展。政府不应该与企业在利益上生冲突，国有股应该从一般企业中退出。
这段话真的是很耐人寻味。一个地方大员的英明决断破解了尚德的中国式难题。( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )