第 9 部分阅读
也许，如果是一个开明的、大度的、有远见的清官，终究还是可以断好家务事的。
接下来的尚德牌局就顺畅多，一切顺其自然：高盛、英联、法国ntexis、龙科、西班牙普凯等多家海外机构得以顺利入股。尚德海外公司向高盛、英联、龙科、法国ntexis、西班牙普凯等国际知名投资机构共私募8000万美元的资金，完成对尚德所有国内股东的股权收购。国有股在获得十几倍收益后套现集体退出，施正荣本人成为尚德的大股东，成为尚德的掌控者。
这就是传说中的企业改制，多方纠结，寸步难行。尚德无疑是幸运的。施正荣追忆说，这是一道难关，跨过之后的其他问题都容易解决，“因为后来的很多问题都属于技术问题，是在你能力范围之内能解决的。而当时那些问题是超越你能力范围的，再努力也没办法”。
幸亏施正荣遇上的是一个外人难以想象的保姆式政府。这个政府先是号召当地8家国企一块儿为施正荣创办的尚德公司投资。就在尚德羽翼渐丰准备到海外上市时，这个政府又号召国有股全面退出为风投让路。施正荣个人的持股比例由此大幅提高。
在希望的田野上
2005年12月15日，纽约证券交易所，飘扬着三面旗帜，左、中、右分别是尚德的旗帜、五星红旗和美国星条旗。施正荣说：
别人都说到美国来实现美国梦，但我今天到美国来实现我的中国梦！
少时的施正荣，在下雨天都会踩着高跷走十多里路去读书。踩高跷不是因为好玩，而是因为没钱买双雨鞋。雨天的乡下道路泥泞不堪，站在高高的高跷上，可以跨越一切贫窘和羁绊。
一个贫困窘迫无助的少年，多年之后将要走到世界经济舞台的中心，实现一个关于理想、事业和财富的梦想。当然，梦想的颜色是绿色的。在澳大利亚优裕富足的生活并没有减轻人生的苦恼，无论是大学里的职位，还是公司里的层级基本上都顶到头了。当人生没有可以希望的空间时，会让人觉得无聊和落寞。内心烦闷的施正荣曾半开玩笑对妻子说过，咱们要不开个饭馆吧。施正荣选择回国创业，又下定决心把企业做大到纽约上市，这是一种对梦想的追求。或者说是源于心性深处的本能冲动，那就是梦想、成就感和责任心。即便在成为中国富之后，施正荣每天照样去实验室作研究，同时也要跑市场，没有丝毫的懈怠，这是一个成功企业家的品格。
这是一个流传颇广的上市故事。2005年9月18日晚，施正荣和自己的员工参加了一场职工合唱比赛，汗流浃背地唱完《在希望的田野上》后，下定决心到纽约证券交易所上市。
希望的田野就是—纽约证券交易所。要到纽约去上市，并不是一件容易的事，即便你是一家有希望的大家都看好的企业，因为股权问题还在苦苦纠缠着施振荣和尚德。还好一番折腾之后，施振荣和他的尚德还是吹着口哨走在了希望的田野上。
2006年8月8日，施正荣被纽约证券交易所聘任为国际顾问委员会成员，成为30位纽交所国际顾问唯一的一位来自中国大陆的顾问。这是一份难得的荣耀。
登录纽交所的尚德，是资本市场追捧的新能源概念股，市盈率高达五六十倍，远远高于在纳斯达克上市的中国网络概念股。因此成就了施正荣的近两百亿身价，美国《福布斯》杂志2006年“全球富豪榜”，施正荣以22亿美元排名第350位。
6.第二节转型大难题（3）
一直困扰着尚德的资金问题终于得到解决。施正荣本人由此拥有了超过100亿人民币的财富。解决了资金、理顺了产权，尚德电力进入了一个高速增长期。到2007年年底，完成产量360兆瓦，实现销售收入超100亿，公司市值突破百亿美元，进入世界光伏太阳能前三强。2009年，尚德已经成为全球gw级太阳能光伏产品供应商。2009年9月，由尚德供货的中国最大的太阳能电站—在宁夏石嘴山10兆瓦电站并网电，成为新能源大规模绿化中国电网的标志**件。
7.第三节做的是阳光生意（1）
不打价格战
施正荣一直都说自己一个很幸运的人，“因为我是一个乖孩子，有时候会察观色，别人干了坏事我不去重复，重复肯定挨骂”。***
尚德只是先行者，以“太阳能”的名义在市场中弄潮的还有多家跟进者，例如林洋新能源、江西赛维、天合光能、中电光伏、阿特斯、英利新能源等7家也都实现了赴美上市。至于那些未上市的更如雨后春笋。
拥挤在光伏产业中的企业，鱼龙混杂，无视游戏规则，成为了害群之马。“我现在最担心的就是中国光伏企业的质量问题，这值得我们站在一个行业的高度进行呼吁。应该看到，只要一家中国企业出现质量问题就会给整个行业带来麻烦，因为都是‘mdeinchin’。”施正荣对中国企业的盲动感到忧心。
随着硅材料供应的紧张，在利益的驱使下，中国硅材料企业开始满负荷生产，忽视甚至是漠视产品的质量，在供应给尚德之后造成了极大的损失。施正荣为此曾警告这些企业，如果再有这样的况就要在业内曝光。做组件的厂商只顾自个儿的利益，口口声声说只要自己的组件能卖掉就可以了，质量问题最后都由光伏成品厂商来负责。这就是害群之马，浮躁、势利、不顾大局的心态让施正荣格外愤怒：
他们认为问题不会波及他们，但你的客户都死掉了，你还会活着吗？带着这样的心态还能做得好事业吗？
从澳大利亚回到中国，施正荣如果没有一份大有作为的事业心，创办企业投身商海对一个科学家而是很难做到的。经营尚德的理念是什么呢？施正荣在接受《上海证券报》记者采访时是这样来表述的：
“先，我们做企业的哲学就在于不是为了赚钱的目的，而是带着为人类解决问题的想法去做的。我们始终是带着使命感。其次，我们对这个行业的了解是全方位的，这就使我们在决策的过程中能找到‘大牌’，那结果当然就很不一样。”
施正荣这样来理解厂商个体和产业链之间的关系的：产业链是利益共同体，是唇齿相依的关系。从心理上讲，卖的总想卖得高一点，买的总想买得低的；但实际上，这有个度的问题。因为尚德已是世界知名的光伏电池组件制造商，任何一家硅料生产厂商恐怕都想和尚德生点关系，价格高高低低是常态，关键是要有一个度：“但如果价格高到买不起或买了之后没有赢利，那么一旦尚德没有了，对供应商又有什么好处？我们和下游客户的关系也是如此，产品价格卖得低也得有个度。”
尚德作为这个大产业的领军企业，这样理性高瞻的呼吁很有必要的，如果说的直白一点就是要避免打价格战，
对光伏业来说，谁打价格战谁就第一个会牺牲掉。这是由于光伏和家电有本质不同，人们选择尚德不是因为价格低，而是质量好。你打价格战，我不打；你没有盈利，我就有。尚德不会因为对手的价格卖得便宜就失去市场。要做到这一点，关键在于你能够向客户提供什么样的额外价值。
光伏是一个不同于家电的产业，有自身的特性。这个产业链条需要所有参与其中的人们去珍惜和维护。
该低头时就低头
就在尚德长风破浪往前走时，全球光伏产业开始集体力，过去10年保持了年均40％以上的增长。这使得作为光伏电池主要原料的多晶硅严重地供不应求，价格一路飙升。
施正荣领导下的尚德，在产业链条中属于下游组件厂商，有领先世界的生产技术，有高品质保证，但在原料供给上却是个短板。尚德有研能力，有制造优势，有销售太阳能光伏电池、组件和系统集成的渠道网络，但如果缺少上游原料就不可能维持生产，更不能满足产能扩张的需要。这就是巧妇难为无米之炊。
2006年7月，尚德与美国memc公司签订了硅片供货合同。双方约定，memc将在未来10年内向尚德提供价值50亿～60亿美元的太阳能级硅片。作为采购合同的一部分，尚德将向memc提供资金资助，用于扩大memc的产能，以保证memc对尚德的稳定供应能力。
8.第三节做的是阳光生意（2）
memc是全球十大硅片供应商之一，在美国纽交所主板上市。
尚德董事长兼ceo施正荣对这一合同的签订感到异常振奋：“此项长期供应合同可为尚德在未来10年的快速展提供稳定的原材料供应保证，特别是在未来3年硅材料供应十分紧缺的况下，保证了尚德既定展速度。”此次签约为尚德在2010年实现1000兆瓦的目标提供了充足的原材料供应，并为尚德保持成本优势，提高全球市场的占有率以及确保利润稳定增长具有重大意义。
光伏业界一向就有“拥硅者为王”说法。光伏企业的原材料多晶硅在国际市场售价约每公斤50～60美元，而中国企业的买入价格的最高点却在每千克400美元。究其原因，主要是由于国外技术垄断。虽然目前国内有多晶硅企业投产，因为是投入期，技术还是不完善，定价时也考虑到回收成本和供需关系的因素，因此国内多晶硅企业的售价也比较高。美国memc正是这样的行业霸主地位，向尚德开出极为苛刻的条件，几乎没有留给施正荣讨价还价的空间。
在长达两个月的时间内，施正荣几乎每天都和对方ceo电话交流交涉。“大丈夫能屈能伸，该屈的时候就得屈，脊背不是很硬的时候就必须屈。哪天等你的脊背硬了，就不用再委屈自己了。”施正荣劝说公司其他高层，不要去算人家赚了多少，只要算自己能赚多少就可以了，“我们行业现在就是这么个状况，在一定的时候，要你‘弯腰’还是得‘弯腰’。”
尚德此时的弯腰或者说屈服，反而可以赢得市场的先手。正如业内人士指出的，光伏产业的最为突出的两个问题在于：原材料在国外，市场也在国外。
就在尚德的大单签订之后，全球硅材料的涨价态势日甚一日，签单时付出了很多，如果不签则要牺牲掉更多。“这个合同对我们很关键。如果没有这个合同，我们也会和别的企业那样遭遇硅材料紧张。而现在我们却可以正常开工。”施正荣对自己的抉择还是满意的。这一年全球光伏市场上演了多晶硅不可思议的紧缺，价格飞涨的疯狂。随后尚德又与gclsilicon等公司签订了新的供应协议。gclsilicon从2008年开始的4年中将供应尚德电力240吨多晶硅和1。1gw的硅片。
这样，尚德现在就够确保2009年大约1gw的硅料。“尚德和gclsilicon的采购协议将大大加强我们硅料的供应渠道，同时为我们未来5年产能和产量的持续扩张提供保障，”施正荣说，“随着成本曲线的急剧下降，作为一个全球领先的光伏产品供应商，这些协议是符合我们的战略决策的，它将快速的占领世界市场，提高我们的市场地位。”
这就是市场的力量，该低头时就低头，你只能根据行业特性作出决策以便在其中求生存、求展。
做的是阳光生意
施正荣认为自己从来就不是一个“死读书”的人。
全球环境在恶化，可再生能源的太阳能有着广阔的市场前景。施正荣想把太阳能电池做成产品进行开应用，对太阳能电池进行商业化的大规模生产。但有人劝阻施正荣，这个行不通，你怎么能够跟全球能源巨头bp竞争，怎么跟跨国大公司西门子竞争？
施振荣看到了市场，有高精尖的技术，能坚持没有退缩，还会利用资本的力量，于是就取得了大成功。就像施正荣自己说的那样：“也许，我的性格中就是有一种执著的精神，才能一步步走到今天。”
如今的尚德电力已成功跻身全球顶尖的太阳能企业之列。一组惊人的数据是，如果以尚德2007年公司的产量360兆瓦计算，它的产品稳定运行25年即可生产100亿度绿色电力，这相当于减少燃烧500万吨标准煤，减排735万吨二氧化碳。
北京奥运会主赛场鸟巢的入口处，尚德在这里专门设立安置了一个100千瓦的太阳能电系统。这个系统将提供赛场内所需的电力。“绿色奥运”是北京奥运会的口号，北京奥运会选择尚德公司供应的太阳能系统，这意味着尚德已成为中国太阳能高科技企业的代表。
9.第三节做的是阳光生意（3）
尚德无愧于最佳社会责任企业奖的荣誉，而施正荣本人曾荣膺“2007安永企业家奖”，今天施正荣已将更多的心思放在环保上。
这一切都与太阳有关，与清洁能源太阳能有关。就在无锡尚德上市之后，施正荣迅速成立了一个施氏家族慈善基金。施正荣喜欢带着自制的幻灯片，随时播放给观众看—宇宙间的能量是如何运转的，我们的蓝色星球是如何接收太阳的滋润的。唯有太阳赋予人类的这份能源，才是取之不尽、用之不竭的。
中国太阳能已经是世界最大的生产国，但我们的市场反而是孱弱的，基本上就是零。眼前的经济危机是展环保产业，提振绿色能源产业极佳的机会，如果政府出台政策对太阳能产业、风电产业保护住，不受伤害，一旦过了这个困难时期，中国的太阳能产业将会更强大。
施正荣率领尚德瞄准的目标，就是如何尽快地降低成本，降低成本让越来越多的老百姓能够用得起，一定要尽快做到一块钱一度电。如果时间能往前赶的话，中国的市场一定可以迅速启动起来。
深度评析
到底是什么给中国带来这么多奇迹？为什么2001年才38岁的施正荣仅仅花6年时间就成为29亿美元的富豪？这个世界能如此创造奇迹，原因当然很多，在这里我们至少可从以下几方面讲。
第一自然是中国的改革开放。按照中国政法大学丛日云教授的话说，过去28年的改革用一句话来概括就是：让老百姓从“为别人干活”改为“可以为自己干活”，给老百姓应该有的自由谋生空间。这些年的经济成就表明，这么简单的一点制度改革便能释放出这么多的经济动力，稍微放开一点私有产权就能带来如此大的激励！施正荣为自己创业，效果就是不一样！
中国的开放不可缺，没有开放，无锡尚德的太阳能设备就无法出口，不能出口到德国、日本和西班牙。但是，单单是中国一厢愿地开放还不够，在中国海军、空军实力都非常有限的况下，为了让载满尚德太阳能设备的出口货船在海里、在目的地社会中畅通无阻，不被海盗抢劫、不被当地暴民无理乱杀，世界秩序还必须是以规则为基础的，而不是以野蛮暴力当道。想当年西班牙、荷兰以及后来的英国人从事跨国贸易的时候，他们在各地面对的是异质文化、异质制度、异质社会，外国人的人身安全和财产安全没有保障，他们只好求助于原始的野蛮暴力，以此来保障他们的安全。那时的跨国贸易成本有多高，就可想而知了。等中国在1978年改革开放时，世界秩序经过近500年的构建和演变已不再以野蛮暴力为基础，不仅原来没有法律或者法治的国家已基本在建立法制体系，而且各国的法律、政治制度已经相当的同质化，大致都基于英美法系或西欧大陆法系。特别是在商法、公司法和证券类法律方面，20世纪80～90年代各国基本都在仿照美国的相关法律。各国制度的同质化趋势是如此之强，以致哈佛大学的福山教授下结论说是“历史的终结”，既然大家都在采用类似的制度，以后就没有什么异国历史可了！制度的同质化使各国的商业贸易与合同规则越来越趋同，使跨国贸易成本大大降低，使跨国市场加速深化。结果是，不论尚德是在无锡还是在世界其他地方，它生产的太阳能设备都可卖到世界的任何地方，而且整个交易、运输过程的成本很低，让尚德的出口市场达到前所未有的规模。因此，制度同质化是尚德奇迹的第二大原因。
第三大原因是在资本全球化带动下的西技东渐。换之，尚德的起和快速增长靠的是现代工业制造技术，那么今天中国得以奇迹般增长的工业技术又是如何来的呢？这就得追回到鸦片战争和之后的洋务运动，如果没有鸦片战争后的开放以及资本趋利的本性，到2001年时中国工业化的程度可能不会高。正是国际资本的趋利动力，把西方自1780年开始的工业革命成果逐步带入中国，使中国今天才可能成为工业化国家，使尚德变成世界上最大的两家太阳能设备制造商之一。我们可能会指责国际资本的趋利本性，但退一步想，如果没有利益的驱动，谁会免费把工业技术送来呢？
10.第三节做的是阳光生意（4）
当然，最后还需要国际资本市场的支持，如果没有创业投资基金、私人股权基金对尚德上市前的投资，尚德的上市可能不会那么成功，其规模难得增长那么快。特别是在纽约上市之后，尚德的融资渠道被大大拓宽，出口市场地位、行业地位得到空前的稳固。有了这些，尚德在2007年的销售才有可能突破12亿美元，超过乾隆朝廷、道光朝廷的财政收入！所以，是各国制度的同质化、资本的全球化以及中国的改革开放造就了像尚德这样的中国经济和财富奇迹。
（选自《证券市场周刊》陈志武）
1.第一节学而优不仕（1）
2007年3月22日，位于北京中关村永丰产业基地的用友软件园正式开园。***这一天，用友的三千多名员工同时进驻软件园进行办公。这里的风景很好，窗外就是绿树和群山，办公环境宽敞，明亮，人性化。
这是亚太地区最大的企业管理软件生产基地，规划总面积达到40万平方米，可同时容纳1。2万人进行办公。建立一个软件园，用友软件董事长兼总裁王文京多年以来的梦想，“用友将在这一世界一流的软件园中成就世界级管理软件与移动商务服务提供商”。1988年12月6日，用友财务软件服务社诞生时，只有两个人、一台电脑和借来的5万元以及在海淀南路租用的一个9平方米的小房间。1988年是中关村一间小屋，1997年是用友大厦落成，2007年启用软件园。用友每十年登上一个新台阶，实现了跨越式的展。
今天的用友集团有7000多员工，生产的管理软件为全国大大小小的60多万家企业和政府机构服务。
最爱读的一本书
中国的传统是：学而优则仕。王文京也不例外。1979年，年仅15岁王文京考入江西财经大学，四年后进入国务院系统当公务员，22岁时已经是国务院机关事务管理局财务司的年轻干部，曾获得过新长征突击手的称号，为此还破格涨过一级工资，前途一片光明。但王文京突然放弃了自己的仕途，毅然决然地辞职下海，走一条自力更生的创业之路。
王文京的关系转到了街道，从国家干部变为一名待业青年。辞职对王文京而，机关是肯定回不去了，如果创办公司不成功最后的选择就是去做财务工作，去当会计师。触动王文京的是1988年8月在北京展览馆举行的一次会议。1988年，国务院正式批准在北京成立新技术产业开试验区—今天的中关村科技园区的前身。1988年8月15日，北京新技术产业开试验区在北京展览馆举行政策布会。会上宣布了国务院批复的十八条政策，国家鼓励各种专业人员特别是有技术的人员到这个地方来，创办新型体制的高科技企业。
十八条政策中给王文京印象最深刻的是：第一，鼓励用民营民办的新体制去做事，自主经营，自主决策；第二，到试验区创办高科技企业，可以接受大学毕业生，可以调配干部，档案可以放在这里，各种身份可以延续，因为这里设有人才服务中心。听到有这么好的鼓励政策，王文京在会后就决定写辞职报告。
20世纪80年代，中国的改革开放如火如荼进行着，新思想，新思潮此起彼伏。身在其中的王文京就隐约感受到，国家逐步走向以经济建设为中心，企业界、实业界必将是一个更火热的地方。王文京毕业分配到中央国家机关工作三四年后，就一直在考虑是不是应该去做实业，创办一个企业。
王文京说，对自己影响最大的一本书是20世纪80年代看的《美国日本十大创业家传奇》。直到今天，王文京还保存着这本书。书里讲的是19世纪下半叶和20世纪初的一批美国、日本的创业家的故事，他们基本都是白手起家，通过自己的能力和努力把一个产业、一家公司展得很成功。这些故事让王文京深受感染。而中国改革开放的形，与19世纪的美国，与20世纪初的日本有太多相近的地方，整个社会的创业环境和氛围也非常接近。王文京认定中国有机会成长出可以比肩世界的各行各业的创业家。
王文京的内心激荡着一个大大的梦想—要像传说中的那些大企业家一样从无到有创办一个属于自己的企业。
个体工商户
北京，海淀南路，再普通不过的居民楼，一个只有9平方米的房间。
1988年10月15日，王文京、苏启强就是在这里共同创立了用友，当时叫做用友软件服务社。此时的用友，只是注册为最低端的企业形式—个体工商户。王文京是学财经的，他深知相对于全民所有制企业（像联想）、民办集体（像四通）而，个体工商户在法律上的产权关系最明确—是谁的，有多少，清清楚楚，不会产生任何异议。王文京如此的抉择有先见之明，同时也是最有利的，因为一个企业的产权关系是整个企业制度最核心的问题。
2.第一节学而优不仕（2）
当时像四通等一大批民营科技公司把展方向定位在电脑硬件，而王文京的小作坊却踏足到一个少人问津的领域—财务软件。那个时候一台电脑最多能够挣到两万块钱，做电脑硬件是企业迅速积累第一桶金的最佳方式，中关村第一批起来的企业都在这么做。用友算是第二批起来的小公司，竞争优势不明显，无论如何从事软件业也算是个另类。
王文京就职于国务院机关事务管理局，负责中央国家机关行政财务的电算化工作。之所以艰难地做软件，是因为王文京看到中国的企事业单位的财会工作还很原始—主要靠手工和算盘。王文京感觉到这种状况一定会变，因为此时电脑已经开始广泛应用了，会计电算化必将很快在全国范围内铺开，这必然会形成一个庞大的财务软件市场。中国当时缺少专业软件公司以商品化方式提供软件和服务。于是，王文京决定站出来去填补这个市场空白。
王文京白天上门推销，为用户提供软件服务，晚上回来编写程序，工作到半夜，累了就在小房间里睡下，第二天继续。用友推出了自己的商品化财务软件，中国建材研究院的财务系统，算是用友的第一笔生意，虽然只有几千块钱，然后就是中国国际旅行社总社，七千块钱……
用友第一年的营业额是七万多元。1990年4月，用友软件服务社重组更名为北京市海淀区用友电子财务技术有限责任公司。当年就推出被誉为“中国第一表”的ufo电子表软件，使公司一举确立了国内财务软件的领先地位。1992年推出网络版财务软件。1993年注册资本增加到500万元，推出新会计制度财务软件。1995年1月，北京用友软件集团有限公司成立。同年5月，北京、上海、南京和无锡4家分公司和用友公司总部通过了电子质量认证中心的认证，成为国内家取得iso9002服务质量体系认证的软件企业。
该给多少就给多少
伙伴的分分合合其实很正常，但大凡分手总难免会有纷争和不快。但用友的合作伙伴在分家时却显得很轻松，自然而然没有多少拖泥带水、纠缠不清的麻烦。有人说这是因为用友的产权很明晰。
在创业的第五个年头，也就是1994年，王文京的合作伙伴苏启强突然自立门户。此时的王文京不得不花“巨资”买下苏启强在用友公司的股份。伙伴走了，要分家，带走了现金，这对初创期的用友也算是伤筋动骨。因为苏启强在用友的股份，几乎与王文京不相上下，且事突然，一时竟让王文京在资金上捉襟见肘破费周折，害得他当年连工资都差点儿不出来。这是多么让人尴尬窘迫的一件事，然而即便如此，两人一起创业的照片一直挂在用友公司最为显著的位置上。
王文京是一个精明的会计，是一个能摸准行业脉搏的管理者，还是一个关注资本运作的上市公司董事长，但创集团的老总刘晓光却说：“文京是个非常厚道的人。”厚道在商道上是一种大德。
该是谁的就是谁的，甚至包括荣誉。当说到支付给合作伙伴的价钱，王文京显得很轻松：“一个合适的价格。”其实，在当时就是一个天文数字。王文京说：
“也不是一个很大的天文数字，但是也确实是不小的一个数字。但我们觉得这个是，就是按这个企业实际的价值去评估它，该多少就是多少。”
王文京处理起分家这件事来，有有义，简单明晰，让人信服。钱果断花出去了，却留下了品牌和展基础。直到今天，人们还禁不住要问，同样面临国内外强劲的竞争，面临创业伙伴的离去和纷繁复杂的市场环境，用友在处理事上为什么会如此例外。
拒绝微软
1988年，用友刚起步时，王文京曾与合作伙伴苏启强大胆制订了一个“十年规划”：争取做到3000万元。事实是不到10年，用友的营业额就超过了亿元。当时的用友虽小，但却有一个响亮的口号：展民族软件产业，推进中国管理现代化。这叫使命感，可以产生出不可想象的巨大的力量。
3.第一节学而优不仕（3）
2007年11月6日，微软公司的ceo鲍尔默乘坐私人飞机抵达北京。***一下飞机，鲍尔默直奔北京昆仑饭店，在那里等候他的是用友软件公司董事长王文京。一个是全球最大的软件公司，一个是中国最大的管理软件公司，这注定了此次会面的非同小可。会后，用友成为微软在全球第12家也是亚洲唯一的一家全球独立软件开商合作伙伴。
其实，早在2005年前后，微软之前向用友抛来红绣球，意向是想整体收购用友，据说出价10亿美元。当然还有其他国际软件业巨头，都曾经给用友传递过这类信息。他们的态度是强势的，问用友愿不愿意出售你的股权，愿不愿把你的公司卖给我—整体收购。
那是自己的孩子，王文京当然不会去卖，至于完全并购这种方式，更是不可能，用友从来没有这样一个意愿。当时市值2亿美元的用友，与市值500亿美元的微软，单纯从数字上看，两家还不是一个级别的对手。微软的10亿美元没有打动王文京的心。
随后的2007年年初，微软贼心不死，有意对用友进行战略性投资，最终还是遭到了王文京的委婉谢绝。在用友人的心中，微软和用友的根本分歧不在价钱，而在对公司的主导权上。涉及主导权，没有任何谈判的余地。用友公司在资本层面，相对保守或者说谨慎。
这次谈判的结果最终形成了一种战略协作的伙伴关系。收购的意向没有达成，战略性投资的谈判破裂了，用友在资本层面对微软的红绣球不在意不理会不欢迎，两次回绝，但微软表现出前所未有的耐心。微软穷追不舍的动力是什么？用友似乎玩的也是一个半推半就的恋爱游戏。其实这两者对彼此都有迫切的需求，只不过一些窗户纸还没有捅破。这需要时间来化解隔阂。
微软希望进入企业软件领域，希望拓展中国市场，亚洲市场，它需要在企业软件领域里面找到做得很好很成功的公司。如果瞅准了，那么，并购就是最好的办法，简单而直接，因为钱对微软来说不是问题。退而求其次，把一家优秀的公司作为合作伙伴也是不错的选择。
用友当然可以得到自己想要的好处。用友在和微软达成伙伴关系以后，两家的合作就从原来的区域级提升到总部级的合作。微软最新的基于。net平台的技术，包括开工具，用友在开新产品时都可以第一时间引用。开过程中，能够得到微软总部专家的直接支持。
通过拒绝，实力强劲的用友算是找到一个出海口，争取到了一个大靠山。
应对互联网
能保证一家企业在未来不被时代淘汰的关键，在于如何顺应时代拓展新业务。
1996年，用友家推出管理型财务软件。1997年比同行早一年推出32位windows95/nt版财务软件，公司软件销售额突破亿元。1998年拉开向企业管理软件领域全面进军的序幕，率先推出基于internet的财务软件。
互联网来势凶猛冲击着原有的软件模式。在软件领域的企业必须向互联网领域靠拢，向互联网转型。王文京也感慨，现在的行业变化太快了，特别是互联网，“我们只能在高速行进中思考”。这种快速，连软件业巨头微软也竟然对形势估计不足，变得很迟钝，为业界所诟病。那么，用友该如如何应对呢？
用友未来的两个主要方向：一个是管理软件，一个是电子商务服务类。用友的管理软件要迅速在erp的基础上展电子商务解决方案。这种延展应该说是很自然、很顺畅的，用友已经开始在给一些企业客户提供电子商务类的应用，未来会更大力度、更全面地展电子商务的解决方案。另外，用友的在线和电子商务移动业务要以移动业务为核心，快速展用友的电子移动商务业务。
因为在线业务和移动业务毕竟与传统的管理软件业务有所不同，运作的模式也不可能一样。用友要把移动业务独立开来成立一个公司去具体运作，“就是想要建立一个不同的运作机制，而且要更多地吸引非软件业背景的人员加入，因此我们不会给移动业务一个很严格的框框”。
同时，王文京也认为企业在向互联网转型中没有必要矫枉过正，不必将原有的优势全部放弃掉。之前用友提供的是后台管理软件，如果再提供前端应用服务的话—例如针对b2b、b2c的电子商务服务，就可以借力已经积累好的全国七八十万企业用户。
4.第二节每一步都踩在点上（1）
“悬崖勒马”
有人说，用友是稳健的、是平和的，王文京本人即是如此的一个人。***其实，稳健不等于保守。用友也有强烈的进攻性，只不过所谓的进攻性对软件行业的企业而，更主要表现在创新上，比如产品技术的展、公司组织架构的完善、管理理念的提升等。用友一直都在寻求创新，寻求突破。
中国的民营企业都很难长久，用友经过二十多年的展，不但“幸存”了下来，而且日子过得还不错，这其中的原因是什么呢？王文京总结说，主要公司的经营理念有关系。失败的公司有些因为体制，有些因为商业策略，有些因为经营结构，但在王文京看来，这些问题的背后都是经营理念层面出现了问题。基于不同理念会有不同的商业决策和商业行为。用友的经营理念中有两条非常关键：第一，立足长远、共同展；第二，持续创新、均衡展。
在用友的每个展阶段，包括用友还是弱小的时候，就立足于要做一个长远的公司，做一个能够有更大展和贡献的公司。用友的策略、思维都是从长远来考虑。立足长远说起来容易，但是真正做到不是那么容易。基于这种思维来做事与否，还是有很大差别的。用友一直强调持续创新，而不是一次两次创新；同时不能只顾创新，而不去顾及公司整体的平衡展。
1993年、1994年的时候，用友曾经考虑过改行去投资别的行业，进行多元化经营。这期间，据说王文京考察的项目多达70多个，涉及房地产、餐饮、金融、贸易等多个行业。考察之后，王文京“悬崖勒马”，放弃了用友多元化的念头，重回老本行，决定坚决地立足软件领域。如今的用友的业务边界很清晰。其他产业都只是投资的机会，可以通过投资来获取收益，但绝不允许直接介入而分散精力。比如王文京曾涉足做房地产业，但很快就调整过来了—现自己根本不适合去做。在王文京看来，这属于正常的业务方向思考和尝试。调整回来之后，用友就更坚定做软件了。
在二十多年的展历程上，( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )
接下来的尚德牌局就顺畅多，一切顺其自然：高盛、英联、法国ntexis、龙科、西班牙普凯等多家海外机构得以顺利入股。尚德海外公司向高盛、英联、龙科、法国ntexis、西班牙普凯等国际知名投资机构共私募8000万美元的资金，完成对尚德所有国内股东的股权收购。国有股在获得十几倍收益后套现集体退出，施正荣本人成为尚德的大股东，成为尚德的掌控者。
这就是传说中的企业改制，多方纠结，寸步难行。尚德无疑是幸运的。施正荣追忆说，这是一道难关，跨过之后的其他问题都容易解决，“因为后来的很多问题都属于技术问题，是在你能力范围之内能解决的。而当时那些问题是超越你能力范围的，再努力也没办法”。
幸亏施正荣遇上的是一个外人难以想象的保姆式政府。这个政府先是号召当地8家国企一块儿为施正荣创办的尚德公司投资。就在尚德羽翼渐丰准备到海外上市时，这个政府又号召国有股全面退出为风投让路。施正荣个人的持股比例由此大幅提高。
在希望的田野上
2005年12月15日，纽约证券交易所，飘扬着三面旗帜，左、中、右分别是尚德的旗帜、五星红旗和美国星条旗。施正荣说：
别人都说到美国来实现美国梦，但我今天到美国来实现我的中国梦！
少时的施正荣，在下雨天都会踩着高跷走十多里路去读书。踩高跷不是因为好玩，而是因为没钱买双雨鞋。雨天的乡下道路泥泞不堪，站在高高的高跷上，可以跨越一切贫窘和羁绊。
一个贫困窘迫无助的少年，多年之后将要走到世界经济舞台的中心，实现一个关于理想、事业和财富的梦想。当然，梦想的颜色是绿色的。在澳大利亚优裕富足的生活并没有减轻人生的苦恼，无论是大学里的职位，还是公司里的层级基本上都顶到头了。当人生没有可以希望的空间时，会让人觉得无聊和落寞。内心烦闷的施正荣曾半开玩笑对妻子说过，咱们要不开个饭馆吧。施正荣选择回国创业，又下定决心把企业做大到纽约上市，这是一种对梦想的追求。或者说是源于心性深处的本能冲动，那就是梦想、成就感和责任心。即便在成为中国富之后，施正荣每天照样去实验室作研究，同时也要跑市场，没有丝毫的懈怠，这是一个成功企业家的品格。
这是一个流传颇广的上市故事。2005年9月18日晚，施正荣和自己的员工参加了一场职工合唱比赛，汗流浃背地唱完《在希望的田野上》后，下定决心到纽约证券交易所上市。
希望的田野就是—纽约证券交易所。要到纽约去上市，并不是一件容易的事，即便你是一家有希望的大家都看好的企业，因为股权问题还在苦苦纠缠着施振荣和尚德。还好一番折腾之后，施振荣和他的尚德还是吹着口哨走在了希望的田野上。
2006年8月8日，施正荣被纽约证券交易所聘任为国际顾问委员会成员，成为30位纽交所国际顾问唯一的一位来自中国大陆的顾问。这是一份难得的荣耀。
登录纽交所的尚德，是资本市场追捧的新能源概念股，市盈率高达五六十倍，远远高于在纳斯达克上市的中国网络概念股。因此成就了施正荣的近两百亿身价，美国《福布斯》杂志2006年“全球富豪榜”，施正荣以22亿美元排名第350位。
6.第二节转型大难题（3）
一直困扰着尚德的资金问题终于得到解决。施正荣本人由此拥有了超过100亿人民币的财富。解决了资金、理顺了产权，尚德电力进入了一个高速增长期。到2007年年底，完成产量360兆瓦，实现销售收入超100亿，公司市值突破百亿美元，进入世界光伏太阳能前三强。2009年，尚德已经成为全球gw级太阳能光伏产品供应商。2009年9月，由尚德供货的中国最大的太阳能电站—在宁夏石嘴山10兆瓦电站并网电，成为新能源大规模绿化中国电网的标志**件。
7.第三节做的是阳光生意（1）
不打价格战
施正荣一直都说自己一个很幸运的人，“因为我是一个乖孩子，有时候会察观色，别人干了坏事我不去重复，重复肯定挨骂”。***
尚德只是先行者，以“太阳能”的名义在市场中弄潮的还有多家跟进者，例如林洋新能源、江西赛维、天合光能、中电光伏、阿特斯、英利新能源等7家也都实现了赴美上市。至于那些未上市的更如雨后春笋。
拥挤在光伏产业中的企业，鱼龙混杂，无视游戏规则，成为了害群之马。“我现在最担心的就是中国光伏企业的质量问题，这值得我们站在一个行业的高度进行呼吁。应该看到，只要一家中国企业出现质量问题就会给整个行业带来麻烦，因为都是‘mdeinchin’。”施正荣对中国企业的盲动感到忧心。
随着硅材料供应的紧张，在利益的驱使下，中国硅材料企业开始满负荷生产，忽视甚至是漠视产品的质量，在供应给尚德之后造成了极大的损失。施正荣为此曾警告这些企业，如果再有这样的况就要在业内曝光。做组件的厂商只顾自个儿的利益，口口声声说只要自己的组件能卖掉就可以了，质量问题最后都由光伏成品厂商来负责。这就是害群之马，浮躁、势利、不顾大局的心态让施正荣格外愤怒：
他们认为问题不会波及他们，但你的客户都死掉了，你还会活着吗？带着这样的心态还能做得好事业吗？
从澳大利亚回到中国，施正荣如果没有一份大有作为的事业心，创办企业投身商海对一个科学家而是很难做到的。经营尚德的理念是什么呢？施正荣在接受《上海证券报》记者采访时是这样来表述的：
“先，我们做企业的哲学就在于不是为了赚钱的目的，而是带着为人类解决问题的想法去做的。我们始终是带着使命感。其次，我们对这个行业的了解是全方位的，这就使我们在决策的过程中能找到‘大牌’，那结果当然就很不一样。”
施正荣这样来理解厂商个体和产业链之间的关系的：产业链是利益共同体，是唇齿相依的关系。从心理上讲，卖的总想卖得高一点，买的总想买得低的；但实际上，这有个度的问题。因为尚德已是世界知名的光伏电池组件制造商，任何一家硅料生产厂商恐怕都想和尚德生点关系，价格高高低低是常态，关键是要有一个度：“但如果价格高到买不起或买了之后没有赢利，那么一旦尚德没有了，对供应商又有什么好处？我们和下游客户的关系也是如此，产品价格卖得低也得有个度。”
尚德作为这个大产业的领军企业，这样理性高瞻的呼吁很有必要的，如果说的直白一点就是要避免打价格战，
对光伏业来说，谁打价格战谁就第一个会牺牲掉。这是由于光伏和家电有本质不同，人们选择尚德不是因为价格低，而是质量好。你打价格战，我不打；你没有盈利，我就有。尚德不会因为对手的价格卖得便宜就失去市场。要做到这一点，关键在于你能够向客户提供什么样的额外价值。
光伏是一个不同于家电的产业，有自身的特性。这个产业链条需要所有参与其中的人们去珍惜和维护。
该低头时就低头
就在尚德长风破浪往前走时，全球光伏产业开始集体力，过去10年保持了年均40％以上的增长。这使得作为光伏电池主要原料的多晶硅严重地供不应求，价格一路飙升。
施正荣领导下的尚德，在产业链条中属于下游组件厂商，有领先世界的生产技术，有高品质保证，但在原料供给上却是个短板。尚德有研能力，有制造优势，有销售太阳能光伏电池、组件和系统集成的渠道网络，但如果缺少上游原料就不可能维持生产，更不能满足产能扩张的需要。这就是巧妇难为无米之炊。
2006年7月，尚德与美国memc公司签订了硅片供货合同。双方约定，memc将在未来10年内向尚德提供价值50亿～60亿美元的太阳能级硅片。作为采购合同的一部分，尚德将向memc提供资金资助，用于扩大memc的产能，以保证memc对尚德的稳定供应能力。
8.第三节做的是阳光生意（2）
memc是全球十大硅片供应商之一，在美国纽交所主板上市。
尚德董事长兼ceo施正荣对这一合同的签订感到异常振奋：“此项长期供应合同可为尚德在未来10年的快速展提供稳定的原材料供应保证，特别是在未来3年硅材料供应十分紧缺的况下，保证了尚德既定展速度。”此次签约为尚德在2010年实现1000兆瓦的目标提供了充足的原材料供应，并为尚德保持成本优势，提高全球市场的占有率以及确保利润稳定增长具有重大意义。
光伏业界一向就有“拥硅者为王”说法。光伏企业的原材料多晶硅在国际市场售价约每公斤50～60美元，而中国企业的买入价格的最高点却在每千克400美元。究其原因，主要是由于国外技术垄断。虽然目前国内有多晶硅企业投产，因为是投入期，技术还是不完善，定价时也考虑到回收成本和供需关系的因素，因此国内多晶硅企业的售价也比较高。美国memc正是这样的行业霸主地位，向尚德开出极为苛刻的条件，几乎没有留给施正荣讨价还价的空间。
在长达两个月的时间内，施正荣几乎每天都和对方ceo电话交流交涉。“大丈夫能屈能伸，该屈的时候就得屈，脊背不是很硬的时候就必须屈。哪天等你的脊背硬了，就不用再委屈自己了。”施正荣劝说公司其他高层，不要去算人家赚了多少，只要算自己能赚多少就可以了，“我们行业现在就是这么个状况，在一定的时候，要你‘弯腰’还是得‘弯腰’。”
尚德此时的弯腰或者说屈服，反而可以赢得市场的先手。正如业内人士指出的，光伏产业的最为突出的两个问题在于：原材料在国外，市场也在国外。
就在尚德的大单签订之后，全球硅材料的涨价态势日甚一日，签单时付出了很多，如果不签则要牺牲掉更多。“这个合同对我们很关键。如果没有这个合同，我们也会和别的企业那样遭遇硅材料紧张。而现在我们却可以正常开工。”施正荣对自己的抉择还是满意的。这一年全球光伏市场上演了多晶硅不可思议的紧缺，价格飞涨的疯狂。随后尚德又与gclsilicon等公司签订了新的供应协议。gclsilicon从2008年开始的4年中将供应尚德电力240吨多晶硅和1。1gw的硅片。
这样，尚德现在就够确保2009年大约1gw的硅料。“尚德和gclsilicon的采购协议将大大加强我们硅料的供应渠道，同时为我们未来5年产能和产量的持续扩张提供保障，”施正荣说，“随着成本曲线的急剧下降，作为一个全球领先的光伏产品供应商，这些协议是符合我们的战略决策的，它将快速的占领世界市场，提高我们的市场地位。”
这就是市场的力量，该低头时就低头，你只能根据行业特性作出决策以便在其中求生存、求展。
做的是阳光生意
施正荣认为自己从来就不是一个“死读书”的人。
全球环境在恶化，可再生能源的太阳能有着广阔的市场前景。施正荣想把太阳能电池做成产品进行开应用，对太阳能电池进行商业化的大规模生产。但有人劝阻施正荣，这个行不通，你怎么能够跟全球能源巨头bp竞争，怎么跟跨国大公司西门子竞争？
施振荣看到了市场，有高精尖的技术，能坚持没有退缩，还会利用资本的力量，于是就取得了大成功。就像施正荣自己说的那样：“也许，我的性格中就是有一种执著的精神，才能一步步走到今天。”
如今的尚德电力已成功跻身全球顶尖的太阳能企业之列。一组惊人的数据是，如果以尚德2007年公司的产量360兆瓦计算，它的产品稳定运行25年即可生产100亿度绿色电力，这相当于减少燃烧500万吨标准煤，减排735万吨二氧化碳。
北京奥运会主赛场鸟巢的入口处，尚德在这里专门设立安置了一个100千瓦的太阳能电系统。这个系统将提供赛场内所需的电力。“绿色奥运”是北京奥运会的口号，北京奥运会选择尚德公司供应的太阳能系统，这意味着尚德已成为中国太阳能高科技企业的代表。
9.第三节做的是阳光生意（3）
尚德无愧于最佳社会责任企业奖的荣誉，而施正荣本人曾荣膺“2007安永企业家奖”，今天施正荣已将更多的心思放在环保上。
这一切都与太阳有关，与清洁能源太阳能有关。就在无锡尚德上市之后，施正荣迅速成立了一个施氏家族慈善基金。施正荣喜欢带着自制的幻灯片，随时播放给观众看—宇宙间的能量是如何运转的，我们的蓝色星球是如何接收太阳的滋润的。唯有太阳赋予人类的这份能源，才是取之不尽、用之不竭的。
中国太阳能已经是世界最大的生产国，但我们的市场反而是孱弱的，基本上就是零。眼前的经济危机是展环保产业，提振绿色能源产业极佳的机会，如果政府出台政策对太阳能产业、风电产业保护住，不受伤害，一旦过了这个困难时期，中国的太阳能产业将会更强大。
施正荣率领尚德瞄准的目标，就是如何尽快地降低成本，降低成本让越来越多的老百姓能够用得起，一定要尽快做到一块钱一度电。如果时间能往前赶的话，中国的市场一定可以迅速启动起来。
深度评析
到底是什么给中国带来这么多奇迹？为什么2001年才38岁的施正荣仅仅花6年时间就成为29亿美元的富豪？这个世界能如此创造奇迹，原因当然很多，在这里我们至少可从以下几方面讲。
第一自然是中国的改革开放。按照中国政法大学丛日云教授的话说，过去28年的改革用一句话来概括就是：让老百姓从“为别人干活”改为“可以为自己干活”，给老百姓应该有的自由谋生空间。这些年的经济成就表明，这么简单的一点制度改革便能释放出这么多的经济动力，稍微放开一点私有产权就能带来如此大的激励！施正荣为自己创业，效果就是不一样！
中国的开放不可缺，没有开放，无锡尚德的太阳能设备就无法出口，不能出口到德国、日本和西班牙。但是，单单是中国一厢愿地开放还不够，在中国海军、空军实力都非常有限的况下，为了让载满尚德太阳能设备的出口货船在海里、在目的地社会中畅通无阻，不被海盗抢劫、不被当地暴民无理乱杀，世界秩序还必须是以规则为基础的，而不是以野蛮暴力当道。想当年西班牙、荷兰以及后来的英国人从事跨国贸易的时候，他们在各地面对的是异质文化、异质制度、异质社会，外国人的人身安全和财产安全没有保障，他们只好求助于原始的野蛮暴力，以此来保障他们的安全。那时的跨国贸易成本有多高，就可想而知了。等中国在1978年改革开放时，世界秩序经过近500年的构建和演变已不再以野蛮暴力为基础，不仅原来没有法律或者法治的国家已基本在建立法制体系，而且各国的法律、政治制度已经相当的同质化，大致都基于英美法系或西欧大陆法系。特别是在商法、公司法和证券类法律方面，20世纪80～90年代各国基本都在仿照美国的相关法律。各国制度的同质化趋势是如此之强，以致哈佛大学的福山教授下结论说是“历史的终结”，既然大家都在采用类似的制度，以后就没有什么异国历史可了！制度的同质化使各国的商业贸易与合同规则越来越趋同，使跨国贸易成本大大降低，使跨国市场加速深化。结果是，不论尚德是在无锡还是在世界其他地方，它生产的太阳能设备都可卖到世界的任何地方，而且整个交易、运输过程的成本很低，让尚德的出口市场达到前所未有的规模。因此，制度同质化是尚德奇迹的第二大原因。
第三大原因是在资本全球化带动下的西技东渐。换之，尚德的起和快速增长靠的是现代工业制造技术，那么今天中国得以奇迹般增长的工业技术又是如何来的呢？这就得追回到鸦片战争和之后的洋务运动，如果没有鸦片战争后的开放以及资本趋利的本性，到2001年时中国工业化的程度可能不会高。正是国际资本的趋利动力，把西方自1780年开始的工业革命成果逐步带入中国，使中国今天才可能成为工业化国家，使尚德变成世界上最大的两家太阳能设备制造商之一。我们可能会指责国际资本的趋利本性，但退一步想，如果没有利益的驱动，谁会免费把工业技术送来呢？
10.第三节做的是阳光生意（4）
当然，最后还需要国际资本市场的支持，如果没有创业投资基金、私人股权基金对尚德上市前的投资，尚德的上市可能不会那么成功，其规模难得增长那么快。特别是在纽约上市之后，尚德的融资渠道被大大拓宽，出口市场地位、行业地位得到空前的稳固。有了这些，尚德在2007年的销售才有可能突破12亿美元，超过乾隆朝廷、道光朝廷的财政收入！所以，是各国制度的同质化、资本的全球化以及中国的改革开放造就了像尚德这样的中国经济和财富奇迹。
（选自《证券市场周刊》陈志武）
1.第一节学而优不仕（1）
2007年3月22日，位于北京中关村永丰产业基地的用友软件园正式开园。***这一天，用友的三千多名员工同时进驻软件园进行办公。这里的风景很好，窗外就是绿树和群山，办公环境宽敞，明亮，人性化。
这是亚太地区最大的企业管理软件生产基地，规划总面积达到40万平方米，可同时容纳1。2万人进行办公。建立一个软件园，用友软件董事长兼总裁王文京多年以来的梦想，“用友将在这一世界一流的软件园中成就世界级管理软件与移动商务服务提供商”。1988年12月6日，用友财务软件服务社诞生时，只有两个人、一台电脑和借来的5万元以及在海淀南路租用的一个9平方米的小房间。1988年是中关村一间小屋，1997年是用友大厦落成，2007年启用软件园。用友每十年登上一个新台阶，实现了跨越式的展。
今天的用友集团有7000多员工，生产的管理软件为全国大大小小的60多万家企业和政府机构服务。
最爱读的一本书
中国的传统是：学而优则仕。王文京也不例外。1979年，年仅15岁王文京考入江西财经大学，四年后进入国务院系统当公务员，22岁时已经是国务院机关事务管理局财务司的年轻干部，曾获得过新长征突击手的称号，为此还破格涨过一级工资，前途一片光明。但王文京突然放弃了自己的仕途，毅然决然地辞职下海，走一条自力更生的创业之路。
王文京的关系转到了街道，从国家干部变为一名待业青年。辞职对王文京而，机关是肯定回不去了，如果创办公司不成功最后的选择就是去做财务工作，去当会计师。触动王文京的是1988年8月在北京展览馆举行的一次会议。1988年，国务院正式批准在北京成立新技术产业开试验区—今天的中关村科技园区的前身。1988年8月15日，北京新技术产业开试验区在北京展览馆举行政策布会。会上宣布了国务院批复的十八条政策，国家鼓励各种专业人员特别是有技术的人员到这个地方来，创办新型体制的高科技企业。
十八条政策中给王文京印象最深刻的是：第一，鼓励用民营民办的新体制去做事，自主经营，自主决策；第二，到试验区创办高科技企业，可以接受大学毕业生，可以调配干部，档案可以放在这里，各种身份可以延续，因为这里设有人才服务中心。听到有这么好的鼓励政策，王文京在会后就决定写辞职报告。
20世纪80年代，中国的改革开放如火如荼进行着，新思想，新思潮此起彼伏。身在其中的王文京就隐约感受到，国家逐步走向以经济建设为中心，企业界、实业界必将是一个更火热的地方。王文京毕业分配到中央国家机关工作三四年后，就一直在考虑是不是应该去做实业，创办一个企业。
王文京说，对自己影响最大的一本书是20世纪80年代看的《美国日本十大创业家传奇》。直到今天，王文京还保存着这本书。书里讲的是19世纪下半叶和20世纪初的一批美国、日本的创业家的故事，他们基本都是白手起家，通过自己的能力和努力把一个产业、一家公司展得很成功。这些故事让王文京深受感染。而中国改革开放的形，与19世纪的美国，与20世纪初的日本有太多相近的地方，整个社会的创业环境和氛围也非常接近。王文京认定中国有机会成长出可以比肩世界的各行各业的创业家。
王文京的内心激荡着一个大大的梦想—要像传说中的那些大企业家一样从无到有创办一个属于自己的企业。
个体工商户
北京，海淀南路，再普通不过的居民楼，一个只有9平方米的房间。
1988年10月15日，王文京、苏启强就是在这里共同创立了用友，当时叫做用友软件服务社。此时的用友，只是注册为最低端的企业形式—个体工商户。王文京是学财经的，他深知相对于全民所有制企业（像联想）、民办集体（像四通）而，个体工商户在法律上的产权关系最明确—是谁的，有多少，清清楚楚，不会产生任何异议。王文京如此的抉择有先见之明，同时也是最有利的，因为一个企业的产权关系是整个企业制度最核心的问题。
2.第一节学而优不仕（2）
当时像四通等一大批民营科技公司把展方向定位在电脑硬件，而王文京的小作坊却踏足到一个少人问津的领域—财务软件。那个时候一台电脑最多能够挣到两万块钱，做电脑硬件是企业迅速积累第一桶金的最佳方式，中关村第一批起来的企业都在这么做。用友算是第二批起来的小公司，竞争优势不明显，无论如何从事软件业也算是个另类。
王文京就职于国务院机关事务管理局，负责中央国家机关行政财务的电算化工作。之所以艰难地做软件，是因为王文京看到中国的企事业单位的财会工作还很原始—主要靠手工和算盘。王文京感觉到这种状况一定会变，因为此时电脑已经开始广泛应用了，会计电算化必将很快在全国范围内铺开，这必然会形成一个庞大的财务软件市场。中国当时缺少专业软件公司以商品化方式提供软件和服务。于是，王文京决定站出来去填补这个市场空白。
王文京白天上门推销，为用户提供软件服务，晚上回来编写程序，工作到半夜，累了就在小房间里睡下，第二天继续。用友推出了自己的商品化财务软件，中国建材研究院的财务系统，算是用友的第一笔生意，虽然只有几千块钱，然后就是中国国际旅行社总社，七千块钱……
用友第一年的营业额是七万多元。1990年4月，用友软件服务社重组更名为北京市海淀区用友电子财务技术有限责任公司。当年就推出被誉为“中国第一表”的ufo电子表软件，使公司一举确立了国内财务软件的领先地位。1992年推出网络版财务软件。1993年注册资本增加到500万元，推出新会计制度财务软件。1995年1月，北京用友软件集团有限公司成立。同年5月，北京、上海、南京和无锡4家分公司和用友公司总部通过了电子质量认证中心的认证，成为国内家取得iso9002服务质量体系认证的软件企业。
该给多少就给多少
伙伴的分分合合其实很正常，但大凡分手总难免会有纷争和不快。但用友的合作伙伴在分家时却显得很轻松，自然而然没有多少拖泥带水、纠缠不清的麻烦。有人说这是因为用友的产权很明晰。
在创业的第五个年头，也就是1994年，王文京的合作伙伴苏启强突然自立门户。此时的王文京不得不花“巨资”买下苏启强在用友公司的股份。伙伴走了，要分家，带走了现金，这对初创期的用友也算是伤筋动骨。因为苏启强在用友的股份，几乎与王文京不相上下，且事突然，一时竟让王文京在资金上捉襟见肘破费周折，害得他当年连工资都差点儿不出来。这是多么让人尴尬窘迫的一件事，然而即便如此，两人一起创业的照片一直挂在用友公司最为显著的位置上。
王文京是一个精明的会计，是一个能摸准行业脉搏的管理者，还是一个关注资本运作的上市公司董事长，但创集团的老总刘晓光却说：“文京是个非常厚道的人。”厚道在商道上是一种大德。
该是谁的就是谁的，甚至包括荣誉。当说到支付给合作伙伴的价钱，王文京显得很轻松：“一个合适的价格。”其实，在当时就是一个天文数字。王文京说：
“也不是一个很大的天文数字，但是也确实是不小的一个数字。但我们觉得这个是，就是按这个企业实际的价值去评估它，该多少就是多少。”
王文京处理起分家这件事来，有有义，简单明晰，让人信服。钱果断花出去了，却留下了品牌和展基础。直到今天，人们还禁不住要问，同样面临国内外强劲的竞争，面临创业伙伴的离去和纷繁复杂的市场环境，用友在处理事上为什么会如此例外。
拒绝微软
1988年，用友刚起步时，王文京曾与合作伙伴苏启强大胆制订了一个“十年规划”：争取做到3000万元。事实是不到10年，用友的营业额就超过了亿元。当时的用友虽小，但却有一个响亮的口号：展民族软件产业，推进中国管理现代化。这叫使命感，可以产生出不可想象的巨大的力量。
3.第一节学而优不仕（3）
2007年11月6日，微软公司的ceo鲍尔默乘坐私人飞机抵达北京。***一下飞机，鲍尔默直奔北京昆仑饭店，在那里等候他的是用友软件公司董事长王文京。一个是全球最大的软件公司，一个是中国最大的管理软件公司，这注定了此次会面的非同小可。会后，用友成为微软在全球第12家也是亚洲唯一的一家全球独立软件开商合作伙伴。
其实，早在2005年前后，微软之前向用友抛来红绣球，意向是想整体收购用友，据说出价10亿美元。当然还有其他国际软件业巨头，都曾经给用友传递过这类信息。他们的态度是强势的，问用友愿不愿意出售你的股权，愿不愿把你的公司卖给我—整体收购。
那是自己的孩子，王文京当然不会去卖，至于完全并购这种方式，更是不可能，用友从来没有这样一个意愿。当时市值2亿美元的用友，与市值500亿美元的微软，单纯从数字上看，两家还不是一个级别的对手。微软的10亿美元没有打动王文京的心。
随后的2007年年初，微软贼心不死，有意对用友进行战略性投资，最终还是遭到了王文京的委婉谢绝。在用友人的心中，微软和用友的根本分歧不在价钱，而在对公司的主导权上。涉及主导权，没有任何谈判的余地。用友公司在资本层面，相对保守或者说谨慎。
这次谈判的结果最终形成了一种战略协作的伙伴关系。收购的意向没有达成，战略性投资的谈判破裂了，用友在资本层面对微软的红绣球不在意不理会不欢迎，两次回绝，但微软表现出前所未有的耐心。微软穷追不舍的动力是什么？用友似乎玩的也是一个半推半就的恋爱游戏。其实这两者对彼此都有迫切的需求，只不过一些窗户纸还没有捅破。这需要时间来化解隔阂。
微软希望进入企业软件领域，希望拓展中国市场，亚洲市场，它需要在企业软件领域里面找到做得很好很成功的公司。如果瞅准了，那么，并购就是最好的办法，简单而直接，因为钱对微软来说不是问题。退而求其次，把一家优秀的公司作为合作伙伴也是不错的选择。
用友当然可以得到自己想要的好处。用友在和微软达成伙伴关系以后，两家的合作就从原来的区域级提升到总部级的合作。微软最新的基于。net平台的技术，包括开工具，用友在开新产品时都可以第一时间引用。开过程中，能够得到微软总部专家的直接支持。
通过拒绝，实力强劲的用友算是找到一个出海口，争取到了一个大靠山。
应对互联网
能保证一家企业在未来不被时代淘汰的关键，在于如何顺应时代拓展新业务。
1996年，用友家推出管理型财务软件。1997年比同行早一年推出32位windows95/nt版财务软件，公司软件销售额突破亿元。1998年拉开向企业管理软件领域全面进军的序幕，率先推出基于internet的财务软件。
互联网来势凶猛冲击着原有的软件模式。在软件领域的企业必须向互联网领域靠拢，向互联网转型。王文京也感慨，现在的行业变化太快了，特别是互联网，“我们只能在高速行进中思考”。这种快速，连软件业巨头微软也竟然对形势估计不足，变得很迟钝，为业界所诟病。那么，用友该如如何应对呢？
用友未来的两个主要方向：一个是管理软件，一个是电子商务服务类。用友的管理软件要迅速在erp的基础上展电子商务解决方案。这种延展应该说是很自然、很顺畅的，用友已经开始在给一些企业客户提供电子商务类的应用，未来会更大力度、更全面地展电子商务的解决方案。另外，用友的在线和电子商务移动业务要以移动业务为核心，快速展用友的电子移动商务业务。
因为在线业务和移动业务毕竟与传统的管理软件业务有所不同，运作的模式也不可能一样。用友要把移动业务独立开来成立一个公司去具体运作，“就是想要建立一个不同的运作机制，而且要更多地吸引非软件业背景的人员加入，因此我们不会给移动业务一个很严格的框框”。
同时，王文京也认为企业在向互联网转型中没有必要矫枉过正，不必将原有的优势全部放弃掉。之前用友提供的是后台管理软件，如果再提供前端应用服务的话—例如针对b2b、b2c的电子商务服务，就可以借力已经积累好的全国七八十万企业用户。
4.第二节每一步都踩在点上（1）
“悬崖勒马”
有人说，用友是稳健的、是平和的，王文京本人即是如此的一个人。***其实，稳健不等于保守。用友也有强烈的进攻性，只不过所谓的进攻性对软件行业的企业而，更主要表现在创新上，比如产品技术的展、公司组织架构的完善、管理理念的提升等。用友一直都在寻求创新，寻求突破。
中国的民营企业都很难长久，用友经过二十多年的展，不但“幸存”了下来，而且日子过得还不错，这其中的原因是什么呢？王文京总结说，主要公司的经营理念有关系。失败的公司有些因为体制，有些因为商业策略，有些因为经营结构，但在王文京看来，这些问题的背后都是经营理念层面出现了问题。基于不同理念会有不同的商业决策和商业行为。用友的经营理念中有两条非常关键：第一，立足长远、共同展；第二，持续创新、均衡展。
在用友的每个展阶段，包括用友还是弱小的时候，就立足于要做一个长远的公司，做一个能够有更大展和贡献的公司。用友的策略、思维都是从长远来考虑。立足长远说起来容易，但是真正做到不是那么容易。基于这种思维来做事与否，还是有很大差别的。用友一直强调持续创新，而不是一次两次创新；同时不能只顾创新，而不去顾及公司整体的平衡展。
1993年、1994年的时候，用友曾经考虑过改行去投资别的行业，进行多元化经营。这期间，据说王文京考察的项目多达70多个，涉及房地产、餐饮、金融、贸易等多个行业。考察之后，王文京“悬崖勒马”，放弃了用友多元化的念头，重回老本行，决定坚决地立足软件领域。如今的用友的业务边界很清晰。其他产业都只是投资的机会，可以通过投资来获取收益，但绝不允许直接介入而分散精力。比如王文京曾涉足做房地产业，但很快就调整过来了—现自己根本不适合去做。在王文京看来，这属于正常的业务方向思考和尝试。调整回来之后，用友就更坚定做软件了。
在二十多年的展历程上，( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )