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王文京认为用友的关键转折点是，第一也是最大的一个关键点是1988年创立用友；第二个点是用友在1990年代的中后期开始从财务软件往erp管理软件转型；第三个点是公司上市；再有一个点，就用友1000名员工开始持有公司股权。
据跟踪采访王文京多年的资深媒体人观察，在用友的展历程中，王文京基本上每一步都踩在了点上。
这点上面来讲也是有他的性格的特点，就是他的专注度非常高，注意力非常集中。一个人他如果注意力不够集中的话，他无论是对机会的捕捉，对事的判断都会大打折扣，无论你人多么聪明，但是你看王文京来讲，他专心致志就做好自己的企业。这个时候，这种专注度保证了他能够捕捉住机会，把握住节奏。
本土超越国际
2004年，王文京提出国际化战略—“软件中国造”，将未来展的重点拓展到外包和为国际化客户服务上。
其实，对于所有的管理软件厂商而，他们都知道最大的潜在机会就在中国。作为中国软件产业的领军人物，王文京的希望是：
接下来将生的重大变化是在未来五年内，本土厂商在高端市场将成为主导厂商，进而全面超越欧美厂商。
用友成立以来的十几年中一直在与欧美厂商竞争。20世纪90年代，欧美软件厂商垄断高端，把持中端。至90年代末，中国的本土厂商才有能力与他们全面竞争，“现在，欧美厂商在中端市场基本上没有了竞争力，在高端市场我们也将很快就能全面赶超”。
多年以来，用友似乎只关注做好自己。在软件这个竞争激烈的行业里，王文京很少提及他的竞争对手，然而自2007年起，王文京一反常态多次在公共场合，批评在中国的国际管理软件生产厂商的商业模式，批评他们为中国用户提供的产品解决方案和服务模式都存在问题。王文京认为他们有问题，这就是用友等本土软件厂商的机会。
5.第二节每一步都踩在点上（2）
用友的信心从何而来呢？王文京说：“第一，中国本土厂商的产品功能更加符合中国企业的经营管理创新；第二，用友在技术上有后优势，技术更先进；第三，用友更贴近客户；第四，用友对客户的投入产出比、性价比都远远超过了欧美厂商。”
王文京说：“用友的机会来自‘中国公司时代’的来临。如果说欧洲达的制造业成就了顶尖管理软件公司sp，美国先进的高科技行业和服务业成就了orcle，那么，而现在就轮到中国和亚洲以及这片土地上的软件厂商了。”
中国经济在全球经济大格局中迅速崛起，中国公司开始进入全球竞争的企业群体之内，必将会有更多的公司进入世界500强。“中国很多公司在跨国经营，产生了一大批跨国公司。中国竞争力水平经过最近十几年的展，在全球同业里面，竞争力水平在提升，特别是制造业。中国企业的管理创新在一些领域走在全球同业的前列。”
世界级管理表现的结果是一个企业具有国际竞争力。世界级管理是一个体系：有世界级的管理理念和思想，有世界级的管理模式和流程，还要有相应的世界级的信息系统支撑。
用友的目标是全球前三的管理软件厂商。王文京认为，这个目标不是盲目确定的，因为中国市场提供了这样的一个机会。中国的企业正在进行全面的转型升级，企业管理也需要跟着升级。越来越多的企业需要升级自身的管理系统，未来几年会出现一个管理软件全面升级的机会。他们会对软件和供应商进行重新评估和选择，肯定会更倾向于选择综合类的供应商，选择有专业服务能力的供应商。
用友在全国的高端客户、集团客户已经超过三千家。这是其他在中国开展业务的国际厂商所不具备的。正是在这样一个背景下，用友提出了自己的客户经营战略，也就是所谓的第二次转型—从原来的产品经营、解决方案经营转向以客户为中心，基于全面企业应用服务的客户经营模式。通过这样一种商业模式，用友希望能取得一个更大的差异化的竞争优势。
王文京在制订企业展战略时，特意提到了日本的丰田汽车公司。当年的日本丰田汽车公司，先学德国、美国的汽车工业的做法，在欧美企业成功做法的基础上，也注意到了他们的一些问题，然后结合日本文化，创造一种新的生产模式和体系。凭借这种全新的汽车生产模式，丰田汽车最终成为一个世界级的汽车提供商。丰田汽车的生产制造模式昭示的是：本土。
王文京希望用友在学习欧美、日韩的基础上，结合中国的文化走出一条新路来。这也是为什么用友在2008年提出客户经营的策略：
我很清楚欧美的软件企业怎么做，他们的商业模式有很多值得我们学习的地方；但是我也很清楚，他们的商业模式也存在很多问题，仍然面对很多的挑战。现在我们就是希望构建起一个比他们的商业模式更具竞争力的商业模式。如果还按已有的商业模式去经营，我们可能很难超越。但如果创新出一些新的商业模式，而且最后形成差异化竞争优势，那我们就完全可以超越它们了。
亲自拜访客户
在王文京的职业生涯中，谁的帮助最大？王文的回答是两个字：客户。王文京对自己的员工说的最多的一句话就是—成为客户信赖的长期的合作伙伴。
对企业战略的思考，王文京主要通过两个途径来进行的：先是经常接触客户。在接触客户的过程中可以知道客户、市场的一些需求及其变化。用友的企业战略大多是来源于这里。其次是在每年固定时间“闭关”思考。王文京会找一个安静的地方单独待几天，理一理企业今后的展思路。
很多东西，包括对市场的判断，我觉得是来自客户的。一些战略方向上的选择和判断，很多最终来自客户。坐在办公室里面判断不出来。
王文京一直都说自己的信心来自客户。王文京对市场的判断一直都让人称道。这其中的道道在哪里呢？王文京直到现在还保持着一个习惯—亲自去拜访客户。对于客户，王文京说自己每周至少要见两次以上，“因为我觉得不见客户可能会有问题”。
6.第二节每一步都踩在点上（3）
最后无论你做什么还是不做什么，你还是为客户服务。所以，只要你跟客户保持相应的接触，实际上客户的一些需求，他的一些愿望，他的一些展和变化，我觉得你就能感知到。
1996年的夏天，王文京来到东莞。当地的一个合作伙伴抱怨说，现在在东莞，用友的财务软件已经越来越不好卖了。听到这个消息，王文京非常震惊，因为东莞是中国改革开放走得比较靠前的，当地有很多公司，这个地方的选择和趋向代表着未来，代表其他地方未来一段时间的选择和趋向。
说者无意，听者有意。市场感觉极其敏锐的王文京，在对方的话中察觉到软件市场的展方向将要有大变革。这是个大问题，必须马上作出决策。市场前线上只是刮过来一阵小微风，王文京已经意识到，这个世界要变了，这个行业要重新洗牌了。而实际上，此时用友产品的市场份额还傲视群雄遥遥领先呢。
王文京回到北京马上行动，会上他作出了一个判断：“独立的财务软件公司在市场上将不会存在。”这对整个公司都震动很大，因为当时财务软件的市场表现得非常好，公司的成长性也非常好，有着不错的营收和丰厚的利润。
王文京当机立断，决定调整用友的展方向，放弃财务软件。正是这次转型使得用友从全国财务软件市场的老大一跃成为中国管理软件行业的领跑者。新世纪初，就在用友艰难地转型上岸之后，原来只做财务软件而没有及时调整战略往企业管理软件去转型的公司，在2000年的时候生存问题就来了，有的倒闭，有的转行，有的是被收购了。
趁此机会，用友甩掉了为数不少的竞争对手。2002年，用友成为中国erp管理软件市场的老大。如果没有那次痛苦的转型的话，今天中国市场上根本就不存在“用友”这两个字了，“如果说我们还只有财务软件的话，那我觉得我们肯定，我们肯定存活不下来。”王文京带领用友踏准了步点。
也许任何一种变革都势必要承受各种压力。用友自主研的一款企业管理软件历时三年，耗资上亿，期间还经历了一次员工的集体跳槽，上市后持续七年亏损。当周围的人多次建议放弃这款产品时，王文京却始终没有动摇，因为透过对市场最直接的调查，他知道这款企业管理软件是用户最需要的。
企业必须将自己视为一个创造客户和满足客户需要的有机体。客户需要的不仅仅是产品和解决方案，而是全面的应用服务；需要的不再是阶段性服务，而是长期服务；需要的不再是it提供商，而是紧密的合作伙伴。
持续创业
创业是一个持续的过程。至于你是不是企业家，那是外界给予的评价。我一直认为，我现在离企业家还有很大差距。
—王文京
真正的企业家，在王文京看来，起码所领导的企业在行业内一定是领先的，展水准应该是世界标准的，展的规模要达到相当量级的，要有很好的企业文化，这个企业必须是长寿的，这个人在企业整个建立展过程中都挥了很关键的作用，应该说除了家庭生活，他全身心都放在企业和事业上。这是起码的一些标准。
用友的对手换了一拨又一拨，幸运的是用友一直稳稳当当地处在行业领跑者的地位。在王文京看来，创业不仅仅是最初的建立公司，企业的整个展过程始终都是一个创业的过程。
比如说开始我们做财务软件，然后开创管理软件业务，现在我们开创在线服务、开创移动业务，其实都是创业的过程。
用友的业务在高速展，新业务在积极展开，王文京的用人策略很独到。他不是思考用老人做新业务还是新人去做，而更愿意用另外一种分法—一个人有没有创业精神，去判断能这个人能否胜任。一个人有没有内驱力对展中的企业是最关键的。
7.第三节“只看机会，不看危机”（1）
弯道超车
商业是作用于这个社会最有效率的方式。历史上最成功的公司，一定是在它所处的时代，对社会作出了最大贡献、创造了最大价值的公司。这样的公司，就会成为伟大的公司，就会成为世界级公司。
王文京是这样来理解商业的本质的。就是企业用一种更加有效率的方式从事某一项社会事业。比如用友软件公司，就是通过软件的服务让客户实现信息化，带来经营和管理的进步，企业竞争力的提升。这就是企业家要做的一个社会事业—为社会创造价值。创造价值，社会一定会回馈企业。这是企业获得成功的硬道理。
企业，在王文京的心目中，是一个有生命的机体，它需要梦想去驱动。最初的梦想是要展民族软件产业，推进中国管理现代化，如今用友的梦想是用信息技术推动商业和社会进步。这一个个梦想将驱动用友一步步展成为一个世界级的软件公司。
用友积极倡导的是—梦、道、力三者合一的理念。“梦”，就是梦想、理想，解决为什么要做的问题。“道”，就是道义、行为规则，解决怎么去做的问题。“力”，就是能力、力量，回答的是用什么去做的问题。有很强内驱力的人就会有梦想，有理想，总会有一个比较好的状态，去面对道义和行为规则，挥最大的潜力去解决用什么去做好的问题。
因为有了梦想，努力就会有方向。当2009年管理软件市场在出现冰火两重天的景象的时候（当时sp、orcle等国外厂商负面新闻不断，市场份额缩水），而以用友为代表的本土管理软件厂商，则在大刀阔斧地并购，与国外管理软件在地盘争夺上取得了优势。
并购是企业跨越式展的捷径：扩大企业规模，扩充产品和业务线，延伸业务领域。用友软件近年来一直在疯狂并购、快速扩张。用友一系列的收购风暴引起了业界的关注，王文京说用友是在弯道超车。
金融危机暴后，本土管理软件厂商竞争优势更加凸显，用友决定趁机加大投入，包括对新业务、高增长业务、重大新产品研等加大投入以及继续加大对客户经营机构投入、深化客户经营、继续实施加大收购兼并策略等。
用友不是要花钱买创新了，而是在并购方向上做足了文章：第一，围绕着核心业务的并购，不并购与软件业无关的产业；第二，收购已经成功的企业，可以直接带来现金流；第三，能使关键业务长期持续展。
用友的并购主要集中于管理软件领域，并购目标企业的产品、业务能与用友互补互动，形成整体竞争优势。“现在是管理软件行业新的整合期，行业集中度会进一步加大，而经过扩张后，会增加用友的规模效应，进一步接近客户。”
金融危机不可怕
2008年以来的全球经济危机是大多数的中国企业从未经历过的，用友也一样。
王文京依旧洋溢着对管理软件市场的激。在王文京看来，金融危机并不可怕，它淘汰了一大批劣势企业，留下来不少优势企业，而这批存活下来的企业正是用友最想争取的客户。因为危机之后，他们更加懂得加强内部管理的重要性。
用友积极调整自己的战略，第一个策略是快速响应市场，市场一线人员把信息快速反馈回来，公司快速制订出相应的策略；第二个策略是把积极增长的目标调整为稳健增长，2009年初在做预算方案时，比往年会更加谨慎。
在王文京的观察中，软件市场生一些变化：
第一，高端客户与中低端客户的表现不同，高端业务的增长比中低端更好一些。本来增长很快的中小企业市场受影响比较大，而高端客户在这一时期表现为采购会更加谨慎，付款周期可能会拉长，但积极的一面是一些大型企业比金融危机前更重视内部管理，更加重视技术进步，提升了对软件产品的需求。
用友会在资源配置上加大力度，积极应对。
第二，经济危机中，不是所有的行业、所有的领域展都放缓，有的领域可能还在提升，比如建筑、汽配、化工等行业的需求反而更大。
8.第三节“只看机会，不看危机”（2）
用友之前在这些行业已经有所准备，但以前的市场并没有那么好，现在做的是加强力量重点进攻。***
第三，区域特征有所不同。经济危机之后的东南沿海地区、特别是华南地区受影响比较大，但在中西部地区、内地反倒增长得比较好。这实际上反映的是中国经济结构的一些变化，比如制造业往内地、二三线城市迁移。
用友根据不同的区域，在进行市场投入时进行区别对待。
基于经济环境和市场业务的变化，用友在公司内部提出了“只看机会，不看危机”的口号。危机已经来了，关键是要看到机会，把准机会。用友每个月度、季度都会有专门的市场变化报告，然后用分析会的形式对一些业务、资源投入方面随时作出相应的调整。
大鱼+小鱼＝鲸鱼
中国经济有强劲的展势头，国内erp软件企业的头等大事就是规模扩张，因为依靠单打独斗的自身积累已经满足不了市场的需求。并购已经成为软件企业争夺客户资源、实现规模扩张、增加绝对利润的主要手段。
中国企业在逐步壮大，也越来越成熟，对企业管理软件的认识在不断加深，表现得更加理性，但用友软件的产品与服务还未能及时跟进。想要继续用友在中国乃至亚洲地区市场的领导地位，收购或许只是王文京一系列雄心勃勃的计划中的一部分。
用友还需要对自己“狠”一点儿。2008年之后，用友加大了收购兼并的力度，这已经成为公司展的业务战略。并购主要是为了加强核心业务。近来，用友侧重行业、区域市场以及针对竞争对手的并购整合明显有所加强。
2008年1月3日，用友软件布公告，以1450万元收购上海天诺科技有限责任公司和上海坛网软件有限公司。这次收购是用友18年展历史上第一次并购房地产行业软件厂商，补足了用友的短板。用友在房地产行业虽有涉足，但多是财务管理软件，没有完整的针对房地产销售和服务的全系列产品线。
这是未来行业展的需要，也是用友战略布局的需要。房地产行业应用软件的增长速度是诱人的38。1％，2008年，有近70％的房地产行业将有应用需求，市场规模多达28。9亿元。这块市场大蛋糕不能不令人心动。用友果断出手，就是利用自己的品牌优势迅速切入到火热的房地产市场，开拓更丰富的产品线，从中谋取更大的市场份额。为此，用友专门在上海成立房地产开中心，专门建立针对房地产行业的业务体系。
有时在业务布局过程中，用友是宁愿“吃亏”的。
一个名叫徐石的人开出一款航空行业的财务管理软件。用友通过这一软件看到了协同软件市场的机会，由此与徐石在2002年合资成立了用友致远公司。当时，用友只是用友致远的第二大股东，而最大的股东则是最初的创业团队。
用友致远公司目前是国内协同软件老大。协同的本质是一个企业如何运用互联网实现工作网络化，目前协同应用的模式已经开始在国际上流行。国际软件巨头如微软、甲骨文等，都已推出了自己的协同软件套件。时至2008年，中国协同软件市场规模已达到17。86亿元，同比增长10。2％。
最初用友用100万占了30％的股份，这是第一次投资。第二次投资用1200万只取得了5％的股份。用友是不是太“傻”了？其实不然。用友看好的是协同软件市场，希望这块市场能有更大展，第二次花更大的价钱增资扩股主要表达对公司管理团队的信心。这就是用友的生意经。
2001年11月，用友收购台湾汉康，充实了u8产品—已成为用友的主打产品；
2002年8月，收购深圳硕旺，补充强化了用友的hr产品线；
2002年12月，并购北京安易，成功推出政务软件；
2007年年初，收购北京诺德迅科技开公司，强化用友在国内审计及税务稽查软件领域的市场地位。
9.第三节“只看机会，不看危机”（3）
2010年6月，以4。***91亿人民币收购上海英孚思为信息科技股份有限公司100％股权，获得汽车行业信息化领域的领导地位。
深度评析
媒体普遍说王文京不是一个好的采访对象—少寡语，面无表，也没有什么肢体动作。他就是一个稍显木讷的人。
但就是这么个看起来非常沉闷的人，却有着惊人的定力。2007年，微软曾经找到他，希望以20亿美元的代价，只是收购用友的少数股份，而且承诺将微软整个亚太地区中小企业管理软件的业务交给用友去做。既能够不丧失对公司的控制权，还能够得到中国之外的市场，任谁都会动心的，用友的很多高管也动了心。要知道，那个时候市场上曾经出现了好几只“微软概念股”，其中已经濒临破产的创智只是因为微软入股的传闻就一飞冲天了。
但是，王文京却坚决拒绝了微软的入股，只是因为微软的一个附加条件：用友放弃自己的nc产品线。在此之前，用友根据客户的规模，从高到低已经有了nc、u8、u6、用友通等多条产品线，其中只有nc最特殊，因为它是用友针对集团客户的最高端的产品，而且只有nc是基于j2ee的技术架构的。熟悉企业it架构的人都知道，目前企业级应用软件基本上都是基于两种技术架构，一种是j2ee，另一种就是微软的。net。如果放弃了nc，用友也就等于将自己的技术路线完全绑在了微软的战车上了，虽然从短期来看王文京的个人收益并不算小，用友的股票一涨，作为大股东的他不费吹灰之力就能享受到数倍的收益。但是，从用友长期的利益来看，他还是放弃了这块看起来诱人的蛋糕。
如今，王文京的坚持终于得到了回报。通过nc，用友打入了最难进入的集团客户市场，近几年每年的增长率都在50％以上，成了用友的利润奶牛。为什么王文京能够如此的坚持？我想，正如王超所说的那样，他是企业家，不是商人。在中国的企业经营者中，企业家少，商人多的是。君不见很多企业的老板，上市成功之后就志得意满、不思进取，或者不再踏踏实实地做实业，而是想着怎么通过资本运作来增加自己的财富。最后的结果呢？企业不行了，自己往往也没有好的结果，黄光裕就是一个明显的例子。
（摘选自冀永庆的《不做商人，做企业家》，http：//www。enet。com。cn）
1.第一节“网络迪斯尼”（1）
陈天桥32岁登上中国财富排行榜的榜，5年时间，150亿资产。***有人说，陈天桥几乎就是用光的速度积累起了上百亿的财富。陈天桥的财富积累过程是一个时代的传奇，一个产业的传奇，当然也是一个人的传奇，而帮助陈天桥敲开创富之门的第一块有分量的砖头，就是一款名为“传奇”的网络游戏产品。
时至今天，盛大还在扩张自己的版图。陈天桥意在打造一个让人期待的娱乐大帝国—“网络迪斯尼”。从盛大的业绩和势头来看，我们有理由相信陈天桥制造的“传奇”还在继续。
学而优则商
毫不隐晦，陈天桥说自己最初的最大理想是从政。
今天，公务员考试，可谓是千军万马在过独木桥。选择仕途意味着选择一条分配财富，或者是调配财富之路。广大青年趋之若鹜，但最大多的人不免为之心焦而神伤，毕竟录取率不足2％。
学而优则仕，除了仕途，这个时代还有没有一条更让人心潮澎湃的路？有，那就是自己去创造财富。
1993年从复旦大学提前一年毕业的陈天桥，获得了上海市当年唯一的“优秀学生干部标兵”称号。但陈天桥没有从政，而是加入到大型国企陆家嘴集团，24岁时成为集团董事长秘书，后来成长为集团下属的一家公司的副总。浦东开时，陈天桥跟着自己的领导接待了很多客户，参与了一些重要的商业谈判，逐渐觉自己去创业办公司可能更适合。
没有去政府工作，也没有继续留在国企，因为陈天桥感觉到自己年轻时该经历的东西已经都经历过了，“我应该尝试一下自己展，把自己的想法付诸实施”。陈天桥于是走上了和自己最初的理想完全不一样的道路。
陈天桥崇拜**，喜欢研读《**选集》。这和盛大曾经的总裁唐骏颇为相似，他们都是想干事的人，想干大事的人。
陈天桥放弃在国企的大好前程，进入到一家证券公司，然后又辞职希望赶上互联网创业的热潮。因为陈天桥的直觉告诉自己：互联网是非常有前途的。三十年河西，三十年河东，这个古语对今天的互联网世界而，简直就是太漫长太漫长了—时不我待。于是，陈天桥带领弟弟陈大年、妻子以及谭群钊和瞿海滨一行五人，开始摸索着去实现一个关于“网上迪斯尼”的梦想。
其实，盛大一直都在创业。就像唐骏曾经说过的那样，盛大从成立的第一天起就没有停止过创业的步伐。这种创业始终围绕着一个“互动娱乐媒体”的战略目标。
创业过程中，一个年轻的公司随时随地都能感受到死神的脚步声。陈天桥的盛大也一样：2001年之前盛大几乎每天都有可能死去，在2002年盛大每个月都有可能死去，进入到2003年，盛大每个季度都有可能死去。
“忘本”
网络游戏，作为一个行当对陈天桥而，可以用“爱恨交加”来形容。接触过陈天桥的人都说，陈天桥心里有一个巨大的媒体帝国的理想，绝对不甘于做一个网游企业的掌门人。但陈天桥本人掌控的盛大的主业又是网游，而且还是国内网游业的老大。2009年度“我最喜爱的网游厂商”十强，在岁终年尾新鲜出炉。强者依旧是强者，领先者依然在领先，但各家的排名并不意外：前三甲仍然是国内三大网游巨头—盛大、腾讯和网易，只是在第一名的争夺中，盛大最终以微弱的优势蝉联冠军。
陈天桥曾经说游戏产业是我们和世界距离最近的地方，他从事网游业的动力源泉。陈天桥不能“忘本”—因为把陈天桥变为中国富的正是网络游戏产业。
既然网络游戏展的环境很可能不像以前那么好，空间不可能再有所拓展，那就索性跳出三界外不在五行中，站得更高看得更远，把网游业务当成一个可以替代的支点。陈天桥主动反省，提前行动，张开想象的翅膀去另外找寻公司更大的价值空间。
青少年迷恋网络游戏不能自拔的比比皆是，网络游戏一直都是社会舆论谴责的对象，而它的开者、经营者、运营者在社会舆论中也是难逃其咎。为此，盛大曾放弃过极有可能赚大钱的网游产品“魔兽世界”。网游再往下走，面临的政策风险会越来越多，越来越大。陈天桥意识到了公司在展过程中的危险性，主动与主管部门积极沟通，在盛大的推动下，新闻出版总署制定出全国个《网络游戏防沉迷系统》开标准。网游也许只是盛大的一个起点，或者说一个支点，但它要支撑的是一个关于娱乐、媒体和平台的伟大理想。
2.第一节“网络迪斯尼”（2）
盛大游戏对于目前的盛大而还是主营业务，最重要的营收来源。2009年第三季度财报显示，盛大营收为人民币13。8亿元，其中盛大游戏第三季为盛大贡献了92％的营收。同时受玩家数量增长强劲推动，盛大游戏营收和毛利率同比增长45％。而据盛大最新公布的财报显示，2009年第四季度，盛大游戏的营收为13。362亿元，比去年同期的9。584亿元增长39％，比上一季度的12。720亿元增长5％。
当主营业务自身隐含某种不可测的风险的时候，你只能把它作为整盘棋上的一颗棋子，并且这个棋子是可以随时替换和牺牲掉的，还不能影响到大局的胜败。要做到这一点，纵览大势的眼光和掌控全局的能力是必需的。陈天桥正在努力做到这一点。据盛大最新公布的2009年第四季度财报，作为平台服务商的盛大在线营收为2。950亿元，同比增长33％，环比增长4％。整体来看，来自游戏业务的营收占比度降至90％以下，而来自华友世纪、盛大文学以及其他业务的营收同比激增162％，营收贡献地位明显提升。
2009年9月，盛大将核心网络游戏业务剥离上市，公司正努力从网络游戏公司转型为一家全方位的娱乐公司。盛大游戏剥离上市后，盛大高层宣布，会积极动用手中的现金储备，考虑收购更多的游戏内容开商和其他数字娱乐内容平台。
平台战略
什么是平台？今天，无论你是唱歌的、跳舞的、变魔术的、说相声的……都需要一个舞台，或大或小，或高或矮，或高贵富丽或破落得地面透风，但这东西你不能没有，否则就两个字：没戏。企业的生产经营活动更需要舞台。这个舞台我们称之为商业平台—这是你显山露水、上蹿下跳、翻云覆雨、摧城拔寨的地界。
乔布斯是美国创业者的偶像，因为他在商业上很有创意，有天才般的创造力。他的苹果公司推出的一个ipod产品就可以风靡全球，成为很多人无可替代的最爱，而这个产品也不过是个整合—把mp3、硬盘、触屏技术等各种软硬件放在自己制造的“壳”里边。这个“壳”放大了就是陈天桥所谓的“平台”。
自出道以来，陈天桥一直念念不忘的是自己理想中的“网络迪斯尼”。所谓的“网络迪斯尼”，就是以娱乐为核心，建立起一个多元化的关联平台。这么宏大的一个构想实现起来肯定不容易，需要假以时日，慢慢等待。
从一开始，陈天桥就说盛大要做“网络迪斯尼”，但那个时候没有多少人能理解这个构想，也没有多少人愿意理睬这个梦想。十年过后，盛大娱乐帝国的大框架已经基本搭建完成。通过盛大旗下公司的上市以及组合拳式的并购、联合运营，陈天桥的互动娱乐帝国—网上迪斯尼的框架基本敲定。让我们来看看2009年的盛大的资本运作和并购狂潮。
2009年7月，盛大收购华友世纪51％股份，为此花掉4620万美元。华友世纪是中国最大的数字音乐公司，拥有16％的市场份额。盛大的部分娱乐业务比如盛大音乐等就可以打包装入到华友世纪。
紧接着，国内知名的视频网站酷6作价4400万美元，由华友世纪收入囊中，成为华友世纪的全资子公司。酷6网在国内视频网站中排名第三，是国内家获得广电牌照的民营视频网站。由此，盛大娱乐帝国的版图加上了互联网视频平台。酷6视频网站是盛大旗下一个重要的平台，展方向就是与盛大文学、游戏、影视等资源协作，加强自制版权内容。
2009年9月，中国最大的网游运营商盛大游戏，从盛大网络中分拆开来上市成功，募集资金高达10。4亿美元。
2009年11月，盛大开始进军影视业，与湖南广电合资创建盛视影业，从事影视制作与行业务。
我们再来看一下，陈天桥是如何去完成一个关于“娱乐”的产业链的布局的。这是一个大传媒平台，原创资源有华友、起点中文、盛世、ctoz，运营平台有盛大游戏、华友、盛大在线，用户渠道终端有酷6、浩方、华友。盛大文学是一个上游内容控制平台；与湖南广电成立的合资公司，属于中游的制作资源平台；因为短期内不可能去收购一家电视台，那么收购完成后的酷6网，就是一个传播平台。
3.第一节“网络迪斯尼”（3）
这是一个贯通的垂直链条，打通一个关于娱乐的产业链条。***至此，一个战略平台已基本搭就。盛大旗下的实体之间在形式上是独立的，但在资源的开利用上则可以相互支持。正如业内人士所指出的那样：起点的创意可以给盛世的电影和华友的音乐用，盛世的电影可以在酷6和华友的渠道上推广，华友的音乐人也可以给盛世的电影和盛大的游戏作曲，盛世的导演可以为盛大的游戏策划。
“我是一个不受欢迎的人”
时至今日，中国有7000万左右的网络游戏玩家，这是一个令“人”（其实主要是商家）欣喜若狂的市场前景。根据三星证券的数据显示，预计到2011年，中国占全球网络游戏市场的份额将超过40％，市场规模将超过130亿美元。
网络游戏《传奇》刚刚火起来的时候，很多人都在网上骂陈天桥。陈天桥对这些很清楚：“我是一个不受欢迎的人。”陈天桥说自己不神奇，和99％的中国青年有着相同的人生经历，其中之一就是喜欢玩游戏。在他看来，喜欢玩游戏并不纯粹是件坏事，关键是要玩出精义来，“我就是从玩游戏玩出创业灵感的。大学生创业完全可以从身边找到灵感，找到机遇”。玩游戏对陈天桥来说是件大好事，但对社会舆论而，玩游戏简直就是一块长在心头的毒瘤。
青少年迷恋网络游戏让政府担心，让家长忧心，让全社会揪心。《人民日报》的头版曾点到过盛大的名字，当然是以负面形象出现的。陈天桥对此忧心忡忡：
大型网络游戏太容易上瘾，国家政策任何风吹草动都让我们很担心，若因为哪个小孩自杀，哪个玩家因道具丢失到公司要**，公司业务被停了怎么办？
陈天桥说自己对公司前途的担忧是早已有之。先，网游这个行业从诞生之日起就一直处在社会舆论的风暴中心，千夫所指，不得不反省。其次，陈天桥天生就具有前瞻性的行业眼光，对行业大势洞若观火。也就是在《传奇》最火暴的时候，也是陈天桥最最心焦的时候。
商业天才似乎都有一种预感，超乎常人的直觉。陈天桥是这样的，他预想的一些令他心力憔悴的问题，用马云的话更直白：“有一天我们的领导突然会醒过来问我们孩子在干什么？在玩游戏的话，一定要对他进行限制。”
阿里巴巴没有投过一分钱在游戏上，马云说自己不做游戏，与自己的价值观有关。擅长讲故事的马云，动地讲述了( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )
据跟踪采访王文京多年的资深媒体人观察，在用友的展历程中，王文京基本上每一步都踩在了点上。
这点上面来讲也是有他的性格的特点，就是他的专注度非常高，注意力非常集中。一个人他如果注意力不够集中的话，他无论是对机会的捕捉，对事的判断都会大打折扣，无论你人多么聪明，但是你看王文京来讲，他专心致志就做好自己的企业。这个时候，这种专注度保证了他能够捕捉住机会，把握住节奏。
本土超越国际
2004年，王文京提出国际化战略—“软件中国造”，将未来展的重点拓展到外包和为国际化客户服务上。
其实，对于所有的管理软件厂商而，他们都知道最大的潜在机会就在中国。作为中国软件产业的领军人物，王文京的希望是：
接下来将生的重大变化是在未来五年内，本土厂商在高端市场将成为主导厂商，进而全面超越欧美厂商。
用友成立以来的十几年中一直在与欧美厂商竞争。20世纪90年代，欧美软件厂商垄断高端，把持中端。至90年代末，中国的本土厂商才有能力与他们全面竞争，“现在，欧美厂商在中端市场基本上没有了竞争力，在高端市场我们也将很快就能全面赶超”。
多年以来，用友似乎只关注做好自己。在软件这个竞争激烈的行业里，王文京很少提及他的竞争对手，然而自2007年起，王文京一反常态多次在公共场合，批评在中国的国际管理软件生产厂商的商业模式，批评他们为中国用户提供的产品解决方案和服务模式都存在问题。王文京认为他们有问题，这就是用友等本土软件厂商的机会。
5.第二节每一步都踩在点上（2）
用友的信心从何而来呢？王文京说：“第一，中国本土厂商的产品功能更加符合中国企业的经营管理创新；第二，用友在技术上有后优势，技术更先进；第三，用友更贴近客户；第四，用友对客户的投入产出比、性价比都远远超过了欧美厂商。”
王文京说：“用友的机会来自‘中国公司时代’的来临。如果说欧洲达的制造业成就了顶尖管理软件公司sp，美国先进的高科技行业和服务业成就了orcle，那么，而现在就轮到中国和亚洲以及这片土地上的软件厂商了。”
中国经济在全球经济大格局中迅速崛起，中国公司开始进入全球竞争的企业群体之内，必将会有更多的公司进入世界500强。“中国很多公司在跨国经营，产生了一大批跨国公司。中国竞争力水平经过最近十几年的展，在全球同业里面，竞争力水平在提升，特别是制造业。中国企业的管理创新在一些领域走在全球同业的前列。”
世界级管理表现的结果是一个企业具有国际竞争力。世界级管理是一个体系：有世界级的管理理念和思想，有世界级的管理模式和流程，还要有相应的世界级的信息系统支撑。
用友的目标是全球前三的管理软件厂商。王文京认为，这个目标不是盲目确定的，因为中国市场提供了这样的一个机会。中国的企业正在进行全面的转型升级，企业管理也需要跟着升级。越来越多的企业需要升级自身的管理系统，未来几年会出现一个管理软件全面升级的机会。他们会对软件和供应商进行重新评估和选择，肯定会更倾向于选择综合类的供应商，选择有专业服务能力的供应商。
用友在全国的高端客户、集团客户已经超过三千家。这是其他在中国开展业务的国际厂商所不具备的。正是在这样一个背景下，用友提出了自己的客户经营战略，也就是所谓的第二次转型—从原来的产品经营、解决方案经营转向以客户为中心，基于全面企业应用服务的客户经营模式。通过这样一种商业模式，用友希望能取得一个更大的差异化的竞争优势。
王文京在制订企业展战略时，特意提到了日本的丰田汽车公司。当年的日本丰田汽车公司，先学德国、美国的汽车工业的做法，在欧美企业成功做法的基础上，也注意到了他们的一些问题，然后结合日本文化，创造一种新的生产模式和体系。凭借这种全新的汽车生产模式，丰田汽车最终成为一个世界级的汽车提供商。丰田汽车的生产制造模式昭示的是：本土。
王文京希望用友在学习欧美、日韩的基础上，结合中国的文化走出一条新路来。这也是为什么用友在2008年提出客户经营的策略：
我很清楚欧美的软件企业怎么做，他们的商业模式有很多值得我们学习的地方；但是我也很清楚，他们的商业模式也存在很多问题，仍然面对很多的挑战。现在我们就是希望构建起一个比他们的商业模式更具竞争力的商业模式。如果还按已有的商业模式去经营，我们可能很难超越。但如果创新出一些新的商业模式，而且最后形成差异化竞争优势，那我们就完全可以超越它们了。
亲自拜访客户
在王文京的职业生涯中，谁的帮助最大？王文的回答是两个字：客户。王文京对自己的员工说的最多的一句话就是—成为客户信赖的长期的合作伙伴。
对企业战略的思考，王文京主要通过两个途径来进行的：先是经常接触客户。在接触客户的过程中可以知道客户、市场的一些需求及其变化。用友的企业战略大多是来源于这里。其次是在每年固定时间“闭关”思考。王文京会找一个安静的地方单独待几天，理一理企业今后的展思路。
很多东西，包括对市场的判断，我觉得是来自客户的。一些战略方向上的选择和判断，很多最终来自客户。坐在办公室里面判断不出来。
王文京一直都说自己的信心来自客户。王文京对市场的判断一直都让人称道。这其中的道道在哪里呢？王文京直到现在还保持着一个习惯—亲自去拜访客户。对于客户，王文京说自己每周至少要见两次以上，“因为我觉得不见客户可能会有问题”。
6.第二节每一步都踩在点上（3）
最后无论你做什么还是不做什么，你还是为客户服务。所以，只要你跟客户保持相应的接触，实际上客户的一些需求，他的一些愿望，他的一些展和变化，我觉得你就能感知到。
1996年的夏天，王文京来到东莞。当地的一个合作伙伴抱怨说，现在在东莞，用友的财务软件已经越来越不好卖了。听到这个消息，王文京非常震惊，因为东莞是中国改革开放走得比较靠前的，当地有很多公司，这个地方的选择和趋向代表着未来，代表其他地方未来一段时间的选择和趋向。
说者无意，听者有意。市场感觉极其敏锐的王文京，在对方的话中察觉到软件市场的展方向将要有大变革。这是个大问题，必须马上作出决策。市场前线上只是刮过来一阵小微风，王文京已经意识到，这个世界要变了，这个行业要重新洗牌了。而实际上，此时用友产品的市场份额还傲视群雄遥遥领先呢。
王文京回到北京马上行动，会上他作出了一个判断：“独立的财务软件公司在市场上将不会存在。”这对整个公司都震动很大，因为当时财务软件的市场表现得非常好，公司的成长性也非常好，有着不错的营收和丰厚的利润。
王文京当机立断，决定调整用友的展方向，放弃财务软件。正是这次转型使得用友从全国财务软件市场的老大一跃成为中国管理软件行业的领跑者。新世纪初，就在用友艰难地转型上岸之后，原来只做财务软件而没有及时调整战略往企业管理软件去转型的公司，在2000年的时候生存问题就来了，有的倒闭，有的转行，有的是被收购了。
趁此机会，用友甩掉了为数不少的竞争对手。2002年，用友成为中国erp管理软件市场的老大。如果没有那次痛苦的转型的话，今天中国市场上根本就不存在“用友”这两个字了，“如果说我们还只有财务软件的话，那我觉得我们肯定，我们肯定存活不下来。”王文京带领用友踏准了步点。
也许任何一种变革都势必要承受各种压力。用友自主研的一款企业管理软件历时三年，耗资上亿，期间还经历了一次员工的集体跳槽，上市后持续七年亏损。当周围的人多次建议放弃这款产品时，王文京却始终没有动摇，因为透过对市场最直接的调查，他知道这款企业管理软件是用户最需要的。
企业必须将自己视为一个创造客户和满足客户需要的有机体。客户需要的不仅仅是产品和解决方案，而是全面的应用服务；需要的不再是阶段性服务，而是长期服务；需要的不再是it提供商，而是紧密的合作伙伴。
持续创业
创业是一个持续的过程。至于你是不是企业家，那是外界给予的评价。我一直认为，我现在离企业家还有很大差距。
—王文京
真正的企业家，在王文京看来，起码所领导的企业在行业内一定是领先的，展水准应该是世界标准的，展的规模要达到相当量级的，要有很好的企业文化，这个企业必须是长寿的，这个人在企业整个建立展过程中都挥了很关键的作用，应该说除了家庭生活，他全身心都放在企业和事业上。这是起码的一些标准。
用友的对手换了一拨又一拨，幸运的是用友一直稳稳当当地处在行业领跑者的地位。在王文京看来，创业不仅仅是最初的建立公司，企业的整个展过程始终都是一个创业的过程。
比如说开始我们做财务软件，然后开创管理软件业务，现在我们开创在线服务、开创移动业务，其实都是创业的过程。
用友的业务在高速展，新业务在积极展开，王文京的用人策略很独到。他不是思考用老人做新业务还是新人去做，而更愿意用另外一种分法—一个人有没有创业精神，去判断能这个人能否胜任。一个人有没有内驱力对展中的企业是最关键的。
7.第三节“只看机会，不看危机”（1）
弯道超车
商业是作用于这个社会最有效率的方式。历史上最成功的公司，一定是在它所处的时代，对社会作出了最大贡献、创造了最大价值的公司。这样的公司，就会成为伟大的公司，就会成为世界级公司。
王文京是这样来理解商业的本质的。就是企业用一种更加有效率的方式从事某一项社会事业。比如用友软件公司，就是通过软件的服务让客户实现信息化，带来经营和管理的进步，企业竞争力的提升。这就是企业家要做的一个社会事业—为社会创造价值。创造价值，社会一定会回馈企业。这是企业获得成功的硬道理。
企业，在王文京的心目中，是一个有生命的机体，它需要梦想去驱动。最初的梦想是要展民族软件产业，推进中国管理现代化，如今用友的梦想是用信息技术推动商业和社会进步。这一个个梦想将驱动用友一步步展成为一个世界级的软件公司。
用友积极倡导的是—梦、道、力三者合一的理念。“梦”，就是梦想、理想，解决为什么要做的问题。“道”，就是道义、行为规则，解决怎么去做的问题。“力”，就是能力、力量，回答的是用什么去做的问题。有很强内驱力的人就会有梦想，有理想，总会有一个比较好的状态，去面对道义和行为规则，挥最大的潜力去解决用什么去做好的问题。
因为有了梦想，努力就会有方向。当2009年管理软件市场在出现冰火两重天的景象的时候（当时sp、orcle等国外厂商负面新闻不断，市场份额缩水），而以用友为代表的本土管理软件厂商，则在大刀阔斧地并购，与国外管理软件在地盘争夺上取得了优势。
并购是企业跨越式展的捷径：扩大企业规模，扩充产品和业务线，延伸业务领域。用友软件近年来一直在疯狂并购、快速扩张。用友一系列的收购风暴引起了业界的关注，王文京说用友是在弯道超车。
金融危机暴后，本土管理软件厂商竞争优势更加凸显，用友决定趁机加大投入，包括对新业务、高增长业务、重大新产品研等加大投入以及继续加大对客户经营机构投入、深化客户经营、继续实施加大收购兼并策略等。
用友不是要花钱买创新了，而是在并购方向上做足了文章：第一，围绕着核心业务的并购，不并购与软件业无关的产业；第二，收购已经成功的企业，可以直接带来现金流；第三，能使关键业务长期持续展。
用友的并购主要集中于管理软件领域，并购目标企业的产品、业务能与用友互补互动，形成整体竞争优势。“现在是管理软件行业新的整合期，行业集中度会进一步加大，而经过扩张后，会增加用友的规模效应，进一步接近客户。”
金融危机不可怕
2008年以来的全球经济危机是大多数的中国企业从未经历过的，用友也一样。
王文京依旧洋溢着对管理软件市场的激。在王文京看来，金融危机并不可怕，它淘汰了一大批劣势企业，留下来不少优势企业，而这批存活下来的企业正是用友最想争取的客户。因为危机之后，他们更加懂得加强内部管理的重要性。
用友积极调整自己的战略，第一个策略是快速响应市场，市场一线人员把信息快速反馈回来，公司快速制订出相应的策略；第二个策略是把积极增长的目标调整为稳健增长，2009年初在做预算方案时，比往年会更加谨慎。
在王文京的观察中，软件市场生一些变化：
第一，高端客户与中低端客户的表现不同，高端业务的增长比中低端更好一些。本来增长很快的中小企业市场受影响比较大，而高端客户在这一时期表现为采购会更加谨慎，付款周期可能会拉长，但积极的一面是一些大型企业比金融危机前更重视内部管理，更加重视技术进步，提升了对软件产品的需求。
用友会在资源配置上加大力度，积极应对。
第二，经济危机中，不是所有的行业、所有的领域展都放缓，有的领域可能还在提升，比如建筑、汽配、化工等行业的需求反而更大。
8.第三节“只看机会，不看危机”（2）
用友之前在这些行业已经有所准备，但以前的市场并没有那么好，现在做的是加强力量重点进攻。***
第三，区域特征有所不同。经济危机之后的东南沿海地区、特别是华南地区受影响比较大，但在中西部地区、内地反倒增长得比较好。这实际上反映的是中国经济结构的一些变化，比如制造业往内地、二三线城市迁移。
用友根据不同的区域，在进行市场投入时进行区别对待。
基于经济环境和市场业务的变化，用友在公司内部提出了“只看机会，不看危机”的口号。危机已经来了，关键是要看到机会，把准机会。用友每个月度、季度都会有专门的市场变化报告，然后用分析会的形式对一些业务、资源投入方面随时作出相应的调整。
大鱼+小鱼＝鲸鱼
中国经济有强劲的展势头，国内erp软件企业的头等大事就是规模扩张，因为依靠单打独斗的自身积累已经满足不了市场的需求。并购已经成为软件企业争夺客户资源、实现规模扩张、增加绝对利润的主要手段。
中国企业在逐步壮大，也越来越成熟，对企业管理软件的认识在不断加深，表现得更加理性，但用友软件的产品与服务还未能及时跟进。想要继续用友在中国乃至亚洲地区市场的领导地位，收购或许只是王文京一系列雄心勃勃的计划中的一部分。
用友还需要对自己“狠”一点儿。2008年之后，用友加大了收购兼并的力度，这已经成为公司展的业务战略。并购主要是为了加强核心业务。近来，用友侧重行业、区域市场以及针对竞争对手的并购整合明显有所加强。
2008年1月3日，用友软件布公告，以1450万元收购上海天诺科技有限责任公司和上海坛网软件有限公司。这次收购是用友18年展历史上第一次并购房地产行业软件厂商，补足了用友的短板。用友在房地产行业虽有涉足，但多是财务管理软件，没有完整的针对房地产销售和服务的全系列产品线。
这是未来行业展的需要，也是用友战略布局的需要。房地产行业应用软件的增长速度是诱人的38。1％，2008年，有近70％的房地产行业将有应用需求，市场规模多达28。9亿元。这块市场大蛋糕不能不令人心动。用友果断出手，就是利用自己的品牌优势迅速切入到火热的房地产市场，开拓更丰富的产品线，从中谋取更大的市场份额。为此，用友专门在上海成立房地产开中心，专门建立针对房地产行业的业务体系。
有时在业务布局过程中，用友是宁愿“吃亏”的。
一个名叫徐石的人开出一款航空行业的财务管理软件。用友通过这一软件看到了协同软件市场的机会，由此与徐石在2002年合资成立了用友致远公司。当时，用友只是用友致远的第二大股东，而最大的股东则是最初的创业团队。
用友致远公司目前是国内协同软件老大。协同的本质是一个企业如何运用互联网实现工作网络化，目前协同应用的模式已经开始在国际上流行。国际软件巨头如微软、甲骨文等，都已推出了自己的协同软件套件。时至2008年，中国协同软件市场规模已达到17。86亿元，同比增长10。2％。
最初用友用100万占了30％的股份，这是第一次投资。第二次投资用1200万只取得了5％的股份。用友是不是太“傻”了？其实不然。用友看好的是协同软件市场，希望这块市场能有更大展，第二次花更大的价钱增资扩股主要表达对公司管理团队的信心。这就是用友的生意经。
2001年11月，用友收购台湾汉康，充实了u8产品—已成为用友的主打产品；
2002年8月，收购深圳硕旺，补充强化了用友的hr产品线；
2002年12月，并购北京安易，成功推出政务软件；
2007年年初，收购北京诺德迅科技开公司，强化用友在国内审计及税务稽查软件领域的市场地位。
9.第三节“只看机会，不看危机”（3）
2010年6月，以4。***91亿人民币收购上海英孚思为信息科技股份有限公司100％股权，获得汽车行业信息化领域的领导地位。
深度评析
媒体普遍说王文京不是一个好的采访对象—少寡语，面无表，也没有什么肢体动作。他就是一个稍显木讷的人。
但就是这么个看起来非常沉闷的人，却有着惊人的定力。2007年，微软曾经找到他，希望以20亿美元的代价，只是收购用友的少数股份，而且承诺将微软整个亚太地区中小企业管理软件的业务交给用友去做。既能够不丧失对公司的控制权，还能够得到中国之外的市场，任谁都会动心的，用友的很多高管也动了心。要知道，那个时候市场上曾经出现了好几只“微软概念股”，其中已经濒临破产的创智只是因为微软入股的传闻就一飞冲天了。
但是，王文京却坚决拒绝了微软的入股，只是因为微软的一个附加条件：用友放弃自己的nc产品线。在此之前，用友根据客户的规模，从高到低已经有了nc、u8、u6、用友通等多条产品线，其中只有nc最特殊，因为它是用友针对集团客户的最高端的产品，而且只有nc是基于j2ee的技术架构的。熟悉企业it架构的人都知道，目前企业级应用软件基本上都是基于两种技术架构，一种是j2ee，另一种就是微软的。net。如果放弃了nc，用友也就等于将自己的技术路线完全绑在了微软的战车上了，虽然从短期来看王文京的个人收益并不算小，用友的股票一涨，作为大股东的他不费吹灰之力就能享受到数倍的收益。但是，从用友长期的利益来看，他还是放弃了这块看起来诱人的蛋糕。
如今，王文京的坚持终于得到了回报。通过nc，用友打入了最难进入的集团客户市场，近几年每年的增长率都在50％以上，成了用友的利润奶牛。为什么王文京能够如此的坚持？我想，正如王超所说的那样，他是企业家，不是商人。在中国的企业经营者中，企业家少，商人多的是。君不见很多企业的老板，上市成功之后就志得意满、不思进取，或者不再踏踏实实地做实业，而是想着怎么通过资本运作来增加自己的财富。最后的结果呢？企业不行了，自己往往也没有好的结果，黄光裕就是一个明显的例子。
（摘选自冀永庆的《不做商人，做企业家》，http：//www。enet。com。cn）
1.第一节“网络迪斯尼”（1）
陈天桥32岁登上中国财富排行榜的榜，5年时间，150亿资产。***有人说，陈天桥几乎就是用光的速度积累起了上百亿的财富。陈天桥的财富积累过程是一个时代的传奇，一个产业的传奇，当然也是一个人的传奇，而帮助陈天桥敲开创富之门的第一块有分量的砖头，就是一款名为“传奇”的网络游戏产品。
时至今天，盛大还在扩张自己的版图。陈天桥意在打造一个让人期待的娱乐大帝国—“网络迪斯尼”。从盛大的业绩和势头来看，我们有理由相信陈天桥制造的“传奇”还在继续。
学而优则商
毫不隐晦，陈天桥说自己最初的最大理想是从政。
今天，公务员考试，可谓是千军万马在过独木桥。选择仕途意味着选择一条分配财富，或者是调配财富之路。广大青年趋之若鹜，但最大多的人不免为之心焦而神伤，毕竟录取率不足2％。
学而优则仕，除了仕途，这个时代还有没有一条更让人心潮澎湃的路？有，那就是自己去创造财富。
1993年从复旦大学提前一年毕业的陈天桥，获得了上海市当年唯一的“优秀学生干部标兵”称号。但陈天桥没有从政，而是加入到大型国企陆家嘴集团，24岁时成为集团董事长秘书，后来成长为集团下属的一家公司的副总。浦东开时，陈天桥跟着自己的领导接待了很多客户，参与了一些重要的商业谈判，逐渐觉自己去创业办公司可能更适合。
没有去政府工作，也没有继续留在国企，因为陈天桥感觉到自己年轻时该经历的东西已经都经历过了，“我应该尝试一下自己展，把自己的想法付诸实施”。陈天桥于是走上了和自己最初的理想完全不一样的道路。
陈天桥崇拜**，喜欢研读《**选集》。这和盛大曾经的总裁唐骏颇为相似，他们都是想干事的人，想干大事的人。
陈天桥放弃在国企的大好前程，进入到一家证券公司，然后又辞职希望赶上互联网创业的热潮。因为陈天桥的直觉告诉自己：互联网是非常有前途的。三十年河西，三十年河东，这个古语对今天的互联网世界而，简直就是太漫长太漫长了—时不我待。于是，陈天桥带领弟弟陈大年、妻子以及谭群钊和瞿海滨一行五人，开始摸索着去实现一个关于“网上迪斯尼”的梦想。
其实，盛大一直都在创业。就像唐骏曾经说过的那样，盛大从成立的第一天起就没有停止过创业的步伐。这种创业始终围绕着一个“互动娱乐媒体”的战略目标。
创业过程中，一个年轻的公司随时随地都能感受到死神的脚步声。陈天桥的盛大也一样：2001年之前盛大几乎每天都有可能死去，在2002年盛大每个月都有可能死去，进入到2003年，盛大每个季度都有可能死去。
“忘本”
网络游戏，作为一个行当对陈天桥而，可以用“爱恨交加”来形容。接触过陈天桥的人都说，陈天桥心里有一个巨大的媒体帝国的理想，绝对不甘于做一个网游企业的掌门人。但陈天桥本人掌控的盛大的主业又是网游，而且还是国内网游业的老大。2009年度“我最喜爱的网游厂商”十强，在岁终年尾新鲜出炉。强者依旧是强者，领先者依然在领先，但各家的排名并不意外：前三甲仍然是国内三大网游巨头—盛大、腾讯和网易，只是在第一名的争夺中，盛大最终以微弱的优势蝉联冠军。
陈天桥曾经说游戏产业是我们和世界距离最近的地方，他从事网游业的动力源泉。陈天桥不能“忘本”—因为把陈天桥变为中国富的正是网络游戏产业。
既然网络游戏展的环境很可能不像以前那么好，空间不可能再有所拓展，那就索性跳出三界外不在五行中，站得更高看得更远，把网游业务当成一个可以替代的支点。陈天桥主动反省，提前行动，张开想象的翅膀去另外找寻公司更大的价值空间。
青少年迷恋网络游戏不能自拔的比比皆是，网络游戏一直都是社会舆论谴责的对象，而它的开者、经营者、运营者在社会舆论中也是难逃其咎。为此，盛大曾放弃过极有可能赚大钱的网游产品“魔兽世界”。网游再往下走，面临的政策风险会越来越多，越来越大。陈天桥意识到了公司在展过程中的危险性，主动与主管部门积极沟通，在盛大的推动下，新闻出版总署制定出全国个《网络游戏防沉迷系统》开标准。网游也许只是盛大的一个起点，或者说一个支点，但它要支撑的是一个关于娱乐、媒体和平台的伟大理想。
2.第一节“网络迪斯尼”（2）
盛大游戏对于目前的盛大而还是主营业务，最重要的营收来源。2009年第三季度财报显示，盛大营收为人民币13。8亿元，其中盛大游戏第三季为盛大贡献了92％的营收。同时受玩家数量增长强劲推动，盛大游戏营收和毛利率同比增长45％。而据盛大最新公布的财报显示，2009年第四季度，盛大游戏的营收为13。362亿元，比去年同期的9。584亿元增长39％，比上一季度的12。720亿元增长5％。
当主营业务自身隐含某种不可测的风险的时候，你只能把它作为整盘棋上的一颗棋子，并且这个棋子是可以随时替换和牺牲掉的，还不能影响到大局的胜败。要做到这一点，纵览大势的眼光和掌控全局的能力是必需的。陈天桥正在努力做到这一点。据盛大最新公布的2009年第四季度财报，作为平台服务商的盛大在线营收为2。950亿元，同比增长33％，环比增长4％。整体来看，来自游戏业务的营收占比度降至90％以下，而来自华友世纪、盛大文学以及其他业务的营收同比激增162％，营收贡献地位明显提升。
2009年9月，盛大将核心网络游戏业务剥离上市，公司正努力从网络游戏公司转型为一家全方位的娱乐公司。盛大游戏剥离上市后，盛大高层宣布，会积极动用手中的现金储备，考虑收购更多的游戏内容开商和其他数字娱乐内容平台。
平台战略
什么是平台？今天，无论你是唱歌的、跳舞的、变魔术的、说相声的……都需要一个舞台，或大或小，或高或矮，或高贵富丽或破落得地面透风，但这东西你不能没有，否则就两个字：没戏。企业的生产经营活动更需要舞台。这个舞台我们称之为商业平台—这是你显山露水、上蹿下跳、翻云覆雨、摧城拔寨的地界。
乔布斯是美国创业者的偶像，因为他在商业上很有创意，有天才般的创造力。他的苹果公司推出的一个ipod产品就可以风靡全球，成为很多人无可替代的最爱，而这个产品也不过是个整合—把mp3、硬盘、触屏技术等各种软硬件放在自己制造的“壳”里边。这个“壳”放大了就是陈天桥所谓的“平台”。
自出道以来，陈天桥一直念念不忘的是自己理想中的“网络迪斯尼”。所谓的“网络迪斯尼”，就是以娱乐为核心，建立起一个多元化的关联平台。这么宏大的一个构想实现起来肯定不容易，需要假以时日，慢慢等待。
从一开始，陈天桥就说盛大要做“网络迪斯尼”，但那个时候没有多少人能理解这个构想，也没有多少人愿意理睬这个梦想。十年过后，盛大娱乐帝国的大框架已经基本搭建完成。通过盛大旗下公司的上市以及组合拳式的并购、联合运营，陈天桥的互动娱乐帝国—网上迪斯尼的框架基本敲定。让我们来看看2009年的盛大的资本运作和并购狂潮。
2009年7月，盛大收购华友世纪51％股份，为此花掉4620万美元。华友世纪是中国最大的数字音乐公司，拥有16％的市场份额。盛大的部分娱乐业务比如盛大音乐等就可以打包装入到华友世纪。
紧接着，国内知名的视频网站酷6作价4400万美元，由华友世纪收入囊中，成为华友世纪的全资子公司。酷6网在国内视频网站中排名第三，是国内家获得广电牌照的民营视频网站。由此，盛大娱乐帝国的版图加上了互联网视频平台。酷6视频网站是盛大旗下一个重要的平台，展方向就是与盛大文学、游戏、影视等资源协作，加强自制版权内容。
2009年9月，中国最大的网游运营商盛大游戏，从盛大网络中分拆开来上市成功，募集资金高达10。4亿美元。
2009年11月，盛大开始进军影视业，与湖南广电合资创建盛视影业，从事影视制作与行业务。
我们再来看一下，陈天桥是如何去完成一个关于“娱乐”的产业链的布局的。这是一个大传媒平台，原创资源有华友、起点中文、盛世、ctoz，运营平台有盛大游戏、华友、盛大在线，用户渠道终端有酷6、浩方、华友。盛大文学是一个上游内容控制平台；与湖南广电成立的合资公司，属于中游的制作资源平台；因为短期内不可能去收购一家电视台，那么收购完成后的酷6网，就是一个传播平台。
3.第一节“网络迪斯尼”（3）
这是一个贯通的垂直链条，打通一个关于娱乐的产业链条。***至此，一个战略平台已基本搭就。盛大旗下的实体之间在形式上是独立的，但在资源的开利用上则可以相互支持。正如业内人士所指出的那样：起点的创意可以给盛世的电影和华友的音乐用，盛世的电影可以在酷6和华友的渠道上推广，华友的音乐人也可以给盛世的电影和盛大的游戏作曲，盛世的导演可以为盛大的游戏策划。
“我是一个不受欢迎的人”
时至今日，中国有7000万左右的网络游戏玩家，这是一个令“人”（其实主要是商家）欣喜若狂的市场前景。根据三星证券的数据显示，预计到2011年，中国占全球网络游戏市场的份额将超过40％，市场规模将超过130亿美元。
网络游戏《传奇》刚刚火起来的时候，很多人都在网上骂陈天桥。陈天桥对这些很清楚：“我是一个不受欢迎的人。”陈天桥说自己不神奇，和99％的中国青年有着相同的人生经历，其中之一就是喜欢玩游戏。在他看来，喜欢玩游戏并不纯粹是件坏事，关键是要玩出精义来，“我就是从玩游戏玩出创业灵感的。大学生创业完全可以从身边找到灵感，找到机遇”。玩游戏对陈天桥来说是件大好事，但对社会舆论而，玩游戏简直就是一块长在心头的毒瘤。
青少年迷恋网络游戏让政府担心，让家长忧心，让全社会揪心。《人民日报》的头版曾点到过盛大的名字，当然是以负面形象出现的。陈天桥对此忧心忡忡：
大型网络游戏太容易上瘾，国家政策任何风吹草动都让我们很担心，若因为哪个小孩自杀，哪个玩家因道具丢失到公司要**，公司业务被停了怎么办？
陈天桥说自己对公司前途的担忧是早已有之。先，网游这个行业从诞生之日起就一直处在社会舆论的风暴中心，千夫所指，不得不反省。其次，陈天桥天生就具有前瞻性的行业眼光，对行业大势洞若观火。也就是在《传奇》最火暴的时候，也是陈天桥最最心焦的时候。
商业天才似乎都有一种预感，超乎常人的直觉。陈天桥是这样的，他预想的一些令他心力憔悴的问题，用马云的话更直白：“有一天我们的领导突然会醒过来问我们孩子在干什么？在玩游戏的话，一定要对他进行限制。”
阿里巴巴没有投过一分钱在游戏上，马云说自己不做游戏，与自己的价值观有关。擅长讲故事的马云，动地讲述了( 大胜局（全本） http://www.xlawen.org/kan/4417/ )