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的生命中没有庄月明，我们真不知他会变得怎样。
47.得人才，兴事业（6）
劳苦功高的虎将
李嘉诚说：“长江实业能扩展到今天的规模，要归功于属下同人的鼎力合作和支持。”熟谙中国传统文化的李嘉诚真正能够理解“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”的道理。
李嘉诚说：“假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
在李嘉诚的300员虎将中，除了李嘉诚的“近臣”以外，其余便是总部与分公司的负责人，以及在长实挂职或未挂职的“客卿”。李嘉诚说：“在我心目中，不管你是什么样的肤色，不管你是什么样的国籍，只要你对公司有贡献，忠诚、肯做事、有归属感，即有长期的打算，我就会帮他慢慢地经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。”
“客卿”之中，影响最大的就是律师李业广与经纪人杜辉廉。李业广不仅是“胡关李罗”律师行合伙人之一，并且他还持有英联邦的会计师执照，由此可见，李业广是一位律师、会计都精通的专业人士，在商业界声名远扬，人们都将李业广称作李嘉诚的“御用律师”，但是李嘉诚得知后却说道：“不好这么说，李业广先生可是行内的顶尖人物。我可没这个本事独包下他。”也许李嘉诚所讲属实，因为李业广身兼香港20多家上市公司董事，这些公司市值总和相当于香港上市公司总额的1/4。但是，李业广并不是那种见钱眼开、有酬（金）必应的人，很多大亨都请不到他。长江上市以后，李业广担任届董事会董事，随着长江规模的扩大，李业广担任起长江全系所有上市公司的董事。李嘉诚对李业广的器重由此可见一斑。
李嘉诚认为，企业家用人，先要有“海纳百川”的容才之量。“宰相肚里能撑船”，说的就是企业家要有广阔的胸怀。企业家拥有广纳人才的心胸，才能吸引人才、任用人才，否则，人才就会离他而去。常道：“此处不容人，自有容人处。”企业家应善于任用各方面的人才，应该清楚地认识到，手下的人才超过自己的越多，越说明你会培养人、使用人，越能够吸引人才。只有众多的人才凝聚在你的身边，你的事业才会不断展，成就才会不断扩大。
李嘉诚说：“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样旷达的胸襟，然后你才可以容纳细流——没有小的细流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。”美国《财富》杂志评论说：“李嘉诚极为重视与借助专业经理人才帮助他完成宏图大业。”
可见，人不是孤立存在的，成功的人并非单纯一个人的成功，而是无数个幕后英雄共同努力的结果。一个人要想获得成功，在提高自己智慧的同时，还要拥有一颗虚心求教、善纳忠、广采博纳的心，将众人的智慧聚集起来据为己用，这样他才能有超人的智慧，为其成功打下坚实的基础。
中西合璧，聚拢人心
我认为要像西方那样，有制度且比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或是全盘儒家。儒家有它的好处，也有它的短处，儒家在进取方面是很不够的。
——李嘉诚
香港作家何文翔曾这样评论李嘉诚的做法：“任人唯贤，知人善任，既严格要求，又宽厚待人。李嘉诚成功的关键，是他融会了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式。”
在李嘉诚家的过程中，每一步他都能起用不同的人才，而没有一味只用元老重臣，由此才保证了企业常新，不断展。同时，他还能大胆起用“洋”人，谓之“洋为中用”。如“长实”副主席麦理思，英国人，剑桥大学经济系毕业，1979年加入“长实”；“和黄”董事、总经理马世民，也是英国人，1984年任职；此外，青州英泥的布禄嘉，以及李氏极其器重的生意伙伴、广生行主席杜辉廉等都是“洋人”。
48.得人才，兴事业（7）
中西合璧，各采其长
李嘉诚的用人之道可谓卓越。李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。”“在我心目中，不管是什么样的肤色，不管是什么样的国籍，只要对公司有贡献，忠诚，肯做事，有归属感，有长期的打算，我都会帮他慢慢地经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。”
颇有战略眼光的李嘉诚，早在60年代初期，就已经敏锐感觉到中西方文化的差异性和互利性。他深知，家族式管理会将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以一世显赫，但很难维持第二代辉煌，更难达到像怡和等一些具有先进管理制度的家族事业的百年兴盛。
当然，西方管理方式也有其不足之处。比如：不像华人经商那样富有人味；研究和计划十分周密，但决策周期过长，不像华商握一握手，便达成决议。
他说：“我认为要像西方那样，有制度，比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或者全盘儒家。儒家有它的好处也有它的短处，儒家在进取方面是不够的。”
李嘉诚中西合璧，各采其长。比如一个项目，李嘉诚会周密调查，仔细研究——这是西方的方式。一旦确定，打一个电话或握一握手，就完成决策——这是华商风格。可以想像到，在如今李嘉诚的长实系企业中，已经形成了一个良好的用人制度，而这个制度必将随着企业的展而坚持下去。
李嘉诚之所以能够作到传统文化与西方文化的嫁接，先在于他抛弃了传统文化中那些劣根性的东西。若是没有香港所面临的国际商业环境的冲击，李嘉诚就不可能那么迅速而彻底地超越东方家族化管理模式。
在李嘉诚的两个儿子成|人之前，他没有安排任何一个亲属到公司里工作。他一开始就超越了任人唯亲的做法，广泛地聚集全世界的人才。李嘉诚的公司分布在52个国家，有20万名员工，其中包括为数众多的外国人。长江实业与和记黄埔完全是在职业经理人的运作之下，这些职业经理人，特别是外国职业经理人把西方先进的管理经验带进公司，对李嘉诚商业帝国的持续成功起到了决定性的作用。
李嘉诚能够完全抛弃中国传统文化中以血缘为纽带的狭隘观念，这对华人来说实为难能可贵。李嘉诚认为，亲信并不等于亲人。他说：“在我公司服务多年的行政人员，有的已工作了很多年，有些更长达30年，什么国籍都有。无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。”李嘉诚的亲信观，无疑受到了西方文化的深刻影响。
因此，李嘉诚自己曾经强调：事实上我是依靠西方管理的模式，不然也难展到52个国家。但是其中做人的道理，我自己是中国人，是保留有我们中国好的文化，这个人味永远都是存在的。
李嘉诚说得清清楚楚，他是“保留有我们中国好的文化”。这就意味着，他同时也抛弃了许多“坏的中国文化”，从而做到了中西文化的结合。事实上，在现代市场经济中，传统文化对李嘉诚的影响，更多的是在为人处世方面，而其商业上的思维则更接近于西方。也就是说，中国文化在李嘉诚的管理之道中并不是主流，而是边缘性的文化。
中国式管理的倡导者说，李嘉诚所具有的东方文化中的孝道、自尊、勤劳、本分、沉稳，是西方文化所缺少的。这种看法是片面的，它容易使人对中国文化产生盲目自大的错觉。
事实上，像孝道、自尊、勤劳、本分、沉稳等素质，尽管为中国文化所具备，但却不是中国文化的专利，在新教伦理中同样具有这些优秀的品质。所以，中国式管理的倡导者由于盲目的民族主义绪，往往将那些西方文化也具备、甚至西方文化更突出的东西归结为中国文化所特有。以此种态度是无法科学区分中西文化，也无法对中西文化的融合做出正确评判的。
李嘉诚的管理之道无疑是建立在中西文化融合基础之上的混沌管理。在李嘉诚的管理中，管理的制度层面主要是西方管理，而管理的文化层面则是融合中西。
49.得人才，兴事业（8）
以夷制夷，事半功倍
到20世纪80年代中期，李嘉诚已掌握了好几家老牌英资企业，这样，李嘉诚旗下洋人骤然增多。如何管理这帮洋人呢？李嘉诚想到了“以夷制夷”。这并不是因为李嘉诚没有管理他们的能力，而是他出于工作上的考虑。随着集团的超速展，他的主要职责已在于为旗舰导航，况且用洋人管洋人，不仅有利于管理者熟悉业务，而且有利于管理者与被管理者相互之间的沟通。
当然，李嘉诚更重要的考虑是：长江集团走向世界，成为跨国公司已是必然，而这些在老牌英资企业工作过的人，与欧美澳有着广泛的业务关系。日后，若用这些洋人打头阵，凭他们血统、语、文化等方面的天然优势，在开拓国际市场时岂不是可收事半功倍之效？
长实董事局副主席麦理思是英国人，毕业于著名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新加坡虎豹公司总裁，因业务关系与李嘉诚认识。1979年，麦理思正式加盟长实，负责长实与香港洋行及境外财团的业务往来。李嘉诚器重他，不是因为他有英国血统、名校文凭，而是因为他是个优秀的经济管理专家。
在李嘉诚的洋人阵容，特别值得一提的是英国人马世民。他原效力于怡和财团，可以说是李嘉诚的对手，后来他又自创事业，开了一家名为dvenhm的工程公司，更与长实有了直接的利益冲突。但李嘉诚一点也不计较这些，相反，他十分欣赏马世民的学识与才干，尽力将其罗织网下。1984年，李嘉诚将dvenhm买了下来，将马世民提升为和记黄埔的总经理，负责和黄属下的货柜码头、电信及零售贸易等业务。以后，又将其任命为嘉宏国际和港灯董事局主席。后来马世民成为长实系除老板李嘉诚外，第一个有权有势、炙手可热的人物。他任和黄总裁9年之久，给和黄创下许多丰功伟绩。
李嘉诚曾郑重地对记者说：“你们不要老提我，我算什么超人，是大家齐心协力的结果。我身边有300员虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的香港人。”
由此可见，李嘉诚“以夷制夷”的人才管理，对于稳定军心、控制局势起了无可替代的重要作用。
通过对李嘉诚用人观念的研究，我们应该吸取过去的经验教训，以一种科学的、展的、客观的观点来指导用人。我们知道，任何企业要想展，都离不开科学的管理，更离不开科学的用人。
李嘉诚的创业之路和用人之道告诉我们，要想取得事业的成功，要想使企业得到展，关键是要遵循科学化、专业化、年轻化的用人准则。因为只有科学地用人，才能使人才尽展其才，更好地挥人才的作用，才能使企业得到健康的展。只有专业化，才能使企业在产品和技术上保持领先，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。也只有年轻化，才能使企业有干劲，有活力，有创造力；才能使企业后继有人，积蓄后劲。
领导者绝不能故步自封，抱残守缺，要敢于并且善于接受新思想、新观念、新事物和新方法。要把先进的管理经验和自身的实际相结合，大胆吸引国内外优秀的管理人才充实自己的企业，并且为他们创造良好的工作环境和展机遇。要敢于起用年轻的人才，并且放手使用，让他们充分挥自己的热、才智和创造力。只有这样，才能使企业常盛、常新，不断展。
集思广益，避免出错
决定大事的时候，我就算百分之一百的清楚，我也一样召集一些人，会合各人的资讯一齐研究。因为始终集思广益，避免百密一疏。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。
——李嘉诚
干大事业的人，一方面要有自己的主意，另一方面还需要能够听取别人的意见。李嘉诚虚心坦诚，不但善用身边的人，而且极会利用其他与之合作者的智慧。人的强大不在于提升自身智慧，更重要的是会凝聚众人的智慧。
50.得人才，兴事业（9）
广泛听取他人意见
虽然李嘉诚有时会在一些自己认为是关乎原则的问题上坚持己见，毫不让步。比如20世纪80年代，风云不定，很多人都猜测长实系公司会迁离香港。当时的和黄行政董事李察信在这一问题上是坚持要迁册，但是李嘉诚却坚持留在香港。
李嘉诚说：“讲得最激烈的时候，我讲过一句：‘如果要迁册，你们问问有没有办法迁走李嘉诚主席，没法子的话，请你们以后不要再提迁册了。’”最终，李察信因与李嘉诚产生重大分歧而辞职。到今日，长实并没有迁册海外，李嘉诚以行动和庞大资金为中国和香港注入信心。
李嘉诚坚持不迁册，不是固执己见，是因为这是一个原则问题。在其他一些问题上，李嘉诚是能够广纳博，听取别人意见的。
接替李察信的仍是一个英国人——马世民。马世民未正式加盟前，李嘉诚就与他在“看好香港前途问题”上形成共识。马世民上任后，把和黄搞得风生水起。1986年，马世民向提出立足香港、跨国投资的策略，李嘉诚颇为赞成。于是，和黄、长实以及李嘉诚私人由此开始了大笔投资海外的惊人之举，引起世界经济界的瞩目。
广采博纳，吸取众人的好主意，这便是李嘉诚超人智慧的源泉。
《明报》记者在一次采访中问李嘉诚：“您的智囊人物究竟有多少？”李嘉诚说：“有好多，凡是跟我合作过、打过交道的人，都是智囊，数都数不清，比如，你们集团的广告公司就是。”这位记者大感惊奇，不知李嘉诚此话从何而来。
原来，当初李嘉诚在售新界的高级别墅群时，曾委托《明报》旗下的广告公司做代理商，这家广告公司便派人去别墅现场察看。广告公司的人见到这些高级别墅已全部落成，确实十分漂亮，颇具欧洲的典雅风格，又不失中式的豪华。然而，美中不足的是，四周的道路还没修好，而且恰好这天下大雨，走起路来泥泞不堪。
李嘉诚这些日子很忙，也没去看过，知道已建成了打算立刻售。广告商到现场查看过之后，向李嘉诚提议：能不能稍迟些日子，等路修好，装修好几幢示范房之后再正式出售？这样不但售得快，售价也可标高。
李嘉诚马上按照广告商的建议去办，效果果然不错。后来在修建大坑龙华花园时，李嘉诚接受了这一经验教训，在售前就修好路，还在四周种植上了美丽的花木，楼卖得更是出奇的好。
举贤不避亲
李嘉诚善于听取员工下属的意见，只要他认为提出的意见对于公司的展有利，他就会认真考虑。同样的，对于他的儿子的意见，只要他认为是对的，也一样能够采纳。
1986年，世界博览会在温哥华举办。落幕之后，各国的临时展厅或拆卸或废弃。旧址为靠海的长形地带，展前景良好，地皮为省政府的公产，可以较优惠的价格购得。
生活在温哥华的李泽钜，以他土木专业的眼光看好这块地皮，将展综合性商业住宅区。于是，他积极向父亲建议，理由如下：
一、地址周围都已展，社区设施、交通，已有良好基础；
二、温哥华这一区域，和一般大都会不同，并无高架公路，市容自然美观；
三、位处市区边缘，有市郊的好处而无市区的弊端，无论往返市中心或近郊，同样便捷；
四、位置临海，景色怡人，而海景住宅当然金贵些；
五、对温哥华的风物景致，他本人有感。
就商业考虑而，最后一项，未必实际，但李嘉诚接受了儿子的构思宏图。李嘉诚同意了儿子的“狂想”，认为最后一点尤显商业眼光。
说这是“狂想”，一点不夸张。整块地皮，大致相当于港岛的整个湾仔区外加铜锣湾。迄今为止，香港有哪个地产商，在这么开阔的地段展浩大的综合物业？这在加拿大建筑史上，也将是开天辟地头一遭儿。
投资浩大，非长实集团所能承担。于是李嘉诚拉他同业好友李兆基、郑裕彤加盟，与加拿大帝国商业银行旗下的太平协和公司（李嘉诚占10％股权）共同开。决策为各大股东（李嘉诚个人及集团占50％股权，另50％为各股东分占），具体操作为李泽钜。
51.得人才，兴事业（10）
1988年，新财团以32亿港元巨款投得世博会旧址展权。***
但在1989年3月，正在进行平整工程的地盘内，现了一张措辞吓人的“告示”，上面写着：“加拿大同胞们，请制止癌症扩散。醒来吧！否则太迟了！政府出卖我们，鼓励华人渗透，买光我们的土地，提高我们的税。中国人口超过十亿，正像野火般蔓延！我们的前途呢？我们下一代的前途、文化和机会呢？倘若我们不制止这种癌症的扩散，我们的孩子将一无所有！政府辩称这是有利于国家，怎样有利呢？中饱他们的私囊而已！谁得益呢？可以打赌，不是我们！看看中国和西藏生了什么事，如果我们想维持一个民主国家，现在站起来，为着你们的权利团结起来，否则太迟了！”
把中国大陆十亿人口和香港财团的稳步展计划扯在一块，自然难以理喻。但加拿大政府当时以宽厚的待遇，锐意吸纳香港资金和人才，则属事实。
“他们似乎完全看不见我也是加拿大公民，他们反应太过激烈。”李泽钜气愤而又无奈。
据传媒报道，当地人排外，还与李泽钜的另一宗生意有关。世博会旧址以太平协和的名义签约之后，李泽钜将另一家公司的200多个新公寓直接在香港售。消息传回温哥华，当地传媒大肆渲染，引起本地人的不满，他们质问省政府：将来世博会物业是否又卖给香港人，让这里演变为华人的天下？
省督林思齐博士为平息民怨，要太平协和保证，在这块极优惠的地皮上兴建的物业不会只在海外售，必须优先向当地人售。这意味着兴建的物业将不可先期在香港卖好价钱。加拿大地价楼价低廉，这是公认的事实。
李泽钜当即从滑雪胜地韦斯拉赶到温哥华。他的身份，仅仅是太平协和的董事；他的外貌，还是个未出校门的学子，给人不成熟的感觉。李泽钜求见省督林思齐，问他：“如果世博会展搁浅，你会明白意味着什么？”
林思齐是1967年香港“左派动乱”移民加拿大的，对香港的事再清楚不过。李嘉诚在香港的号召力，足以使流入加拿大的地产投资缩减至2/3，更会使在香港移民潮中的受益省——卑诗省，落在其他省后面！
省督说服省议会，对李泽钜的要求做出让步，许可世博会物业将可同时在香港和温市售——这实际上是以向香港市民售为主。省议员透过传媒向市民说明利弊关系，称华裔移民是温市建设的和平使者，要善待他们。
风波平息，工程继续上马，这就是后来定名“万博豪园”的庞大商业住宅群。这一项目也使年轻的李泽钜一战成名。
人的智慧不会无穷无尽，江郎也会才尽。即使是超人和天才，终究也是人，也有力所不及和大意疏忽的事。如果能够广采博纳，融会众人的智慧，凡人也是可以成为超人的。“海纳百川，有容乃大”，也只有集众人之智慧，方能避免不必要的错误，成就大事业。
给员工改错的机会
任何人都会对自己部下犯错误感到不痛快，但是这样能解决问题吗？管理人员就应该为员工的错误交学费，只有付出代价才会感受深刻，减少犯错误的概率。
——李嘉诚
有领导总是在批评下属说“你怎么这么笨，做什么都不行？做什么都犯错？”但领导似乎都忘记了自己以前做同样的事时也犯错，自己也是在错误的不断总结中成长的。
任何人都会犯错误，大人物会犯大错误，小人物会犯一些小错误，关键在于能否从中吸取教训，分析犯错的原因，避免今后重新犯相同的错误，人不应该被同一块石头绊倒。西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变茁壮了，那对公司是很有价值的。
一个人会犯错误，就意味着他不是循规蹈矩的人，他敢于接受新事物，敢于挑战未来。身为这种员工的领导者，就应该给予更多的支持，鼓励他从失败的阴影中走出来。
52.得人才，兴事业（11）
从错误中获得经验
波特定律：“总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。***”李嘉诚是华人企业家的典范，他有着宽广胸怀和容人的大气量。他对那些有功的属下自然倍加珍惜，对犯错误的员工也没有心存怨恨，而是给他们改过的机会。
李嘉诚曾经不止一次地说：“作为一个企业家就要做到‘用人不疑，疑人不用’，只要你选定的人才就要敢放手让他们去干，不要怕他们犯错误。一次犯错，两次犯错，不可能永远都犯错。”很多员工都非常钦佩李嘉诚并没有因为他们一次的失误，就让他们失去了做事的机会，而是帮助他们找出存在的问题，力求在下次不再重犯类似的错误。公司的许多人才都是从失败中接受教训，进而慢慢地成长起来的。
李嘉诚从来不怕下属犯错。他曾经对公司的高级管理人员说：“任何人都会对自己部下犯错误感到不痛快，但是这样能解决问题吗？管理人员就应该为员工的错误交学费，只有付出代价才会感受深刻，减少犯错误的概率。”
有一次，公司的一个年轻经理和外商谈判。结果，外商非常傲慢无理，根本不把部门经理放在眼里，对合同的条款一再地挑三拣四。也许是没有经验，也许是不够冷静，年轻经理没有顾及公司的形象就和外商在谈判桌上吵起来，合同最后也没有签下来。
李嘉诚知道这个事后，叫人把年轻经理找来。年轻经理心想：“这次把生意谈砸了，还和客户大吵起来，肯定被李嘉诚痛骂。”哪知道走进办公室后，李嘉诚根本没有批评他，而是让他回去好好地总结一下教训，以后多注意一下谈判的技巧，为下次的谈判作好准备。
年轻经理以为听错了，但李嘉诚斩钉截铁告诉他：“你已经和客户打过交道，对具体的事务也比较了解，没有人比你更适合担任这份工作。”果然，年轻经理没有让李嘉诚失望，成功地与外商签订了协议。
任何人在通往成功的道路上不可能不犯错误。普通人会犯错误，成功人士也会犯错误，重要的是我们从错误中得到什么。如果每次都能从中获取新的东西，犯错误又有何惧怕呢？
引导员工改正错误
基辛格是美国20世纪最有声望、最伟大的外交家之一。他不是明星，却比明星更出名，所到之处必能引起年轻人的目光，成为年轻人心中的偶像。他之所以能受到如此热烈的欢迎，与他巨大的人格魅力大有关系。
曾经在他手下工作过的人说：“他是一位非常和蔼的领导者，从不轻易怒，即使在部下犯下很大的错误时也是这样，给予合理的引导，以便从失败中更快走出来。”
20世纪70年代中期，在基辛格担任国务卿期间，每天有很多事等着他处理，工作非常紧张。他的秘书自然也非常的辛苦，常常是从早忙到晚，丝毫没有休息的时间。有一次，基辛格告诉秘书下班之前要准备好第二天的会议报告，一定要在明天开会之前交给他。但秘书那时已经累得疲惫不堪，把基辛格交代的任务忘得一干二净。
第二天开会时，基辛格向他要会议报告，这位秘书才意识到竟然将这件事忘记了，而且是一件非常重要的会议报告。秘书站在基辛格面前支支吾吾，不知所云，心想：“这次完了，自己肯定会被开除。即使不被开除，也要受到严厉处分的。”等到基辛格开完会，秘书马上进到他的办公室，同时双手递上了辞职书。基辛格看到后，非常吃惊地问道：“是不是因为今天报告的事？不要一犯错误就辞职，如果所有人都像你一样，那就直接呆在家里算了，人总会有犯错的时候嘛。”基辛格当着秘书的面，把辞职书扔进了垃圾桶。“犯错误不要紧，关键是从中接受教训。我允许我的部下犯错误，但不允许犯同样的错误。”这句话影响了这位秘书整整一生。
谁没有犯过错？每个人都会犯错误，人的成长过程就是犯错、改错的过程。企业的领导者应该认识到这一点，不能因为属下犯了一点错误，就把他归类为“永不录用之人”。为什么不给他一次改过的机会呢？看看成功的企业，都是允许员工犯错误，甚至还鼓励员工犯错误。施振荣说：“宏碁有一个特点，就是允许犯错。因为我们认为，认输才会赢。”
当然，允许员工因为经验不足和能力不够犯错误，应限于可以容忍、可以弥补、可以控制损害边际的错误。但作为管理者一定要明白，必须要让员工知道：允许犯错误是有限度的，有些错误是绝对不允许犯的。
53.任人唯贤，知人善任（1）
从“用人”向“用将”转变
我是杂牌军总司令，难道我拿机枪会好得过那个机枪手吗？难道我可以强过那个炮手吗？总司令懂得指挥就可以了。
——李嘉诚
引进人才的目的就是为了企业更好的展，而人才的相助是为了企业主可以节省更多的精力和时间专注于企业的宏观管理。
管理者经过创业，把企业由小做大，通常会认为是自己的聪明能干所致。因此，很多管理者总认为下级做事不周全，总会有这样或那样的缺陷，不如自己做更放心。这样事必躬亲的后果就是管理者越来越累，能独当一面的员工越来越少。
搭建科学高效的领导班子
在人才的使用上，会用人的管理者总是能从实际需要出，用最适合事业展的人才。长江总部，虽不到200人，却是个超级贸易帝国。每年为长江系工作与服务的人，数以万计；资产市值高峰期达两千多亿；业务往来跨越大半个地球。
在这个庞大的商业王国中，只要是人才，就能够在企业中有用武之地。李嘉诚说：“要知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。这就是说，一个公司需要员工共同努力，才能完成展公司的大业。就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最重要的是领亦非常清楚每种武器及每个部队所能挥的作用——统帅只有明白整个局面，才能做出出色的统筹并指挥下属，使他们充分挥最大的长处以及取得最好的效果。”
李嘉诚通晓唯才是举的用人方略，精于建造科学高效、结构合理的企业领导班子。他深知，在不同的展阶段，企业需要有不同管理人才的需求，只有适应这样的需求，企业才能展，否则，企业就会被淘汰。在李嘉诚重新组建的高层领导班子里，既具有杰出金融头脑和番茄分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”；既有生气勃勃、年轻有为的香港人，也有作风严谨、善于谋断的西方人。在集团内部，李嘉诚彻底摒弃家族式管理方式，人们看不到家长制作风的影迹，完全是按照现代企业管理模式进行运作。李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。制度比血缘更可信，人才比亲人更可信。”有位员工这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板一个不要。”
随着李嘉诚商业帝国的扩张，他要处理的事越来越庞杂。因为年岁已高，个人的精力也有限，李嘉诚也慢慢改变自己以前事必躬亲的习惯与做法。除了搭建好科学高效的领导班子，他把管理的重心转变为培育得力的人来替他管理。他自己把精力集中在大事上，从“用人”开始向“用将”转变。
李嘉诚把长江的地产展交给周年茂，财务策划交给霍建宁，楼宇销售则交给女将洪小莲。李嘉诚这样抓某一部门的主要负责人，从而使自己脱离庞杂的事务，可以在宏观上掌握了企业的展况，以更多的精力去宏观指挥。
指挥千人不如指挥一人
只要是有才能的人，只要是对公司展有帮助的人，李嘉诚都会尽力把他招进公司，对其进行培养，使之能够担当一部分事务。李嘉诚之所以这样做，是因为他想使自己的领导角色，由管事型变成管人型。正如商场十分流行的一句话：“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。”
李嘉诚曾这样说：“假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法就会那么多的事，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
在长实管理层的后起之秀中，最引人注目标要算霍建宁。霍建宁引人注视，并非他经常抛头露面，他实际上是从事幕后工作，处事低调。他负责全“长江”的财务谋划，善于理财，他以为自己不是个冲锋陷阵的干将，是个rofessionlmnger（专业管理人士）。
54.任人唯贤，知人善任（2）
霍建宁毕业于香港名校港大，随后赴美深造，1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长实会计主任。他业余进修，考取英联邦澳洲的特许会计师资历（凭此证可去任何英联邦国度与地域做专业会计师）。李嘉诚很赏识他的才学，1985年委任他为长实董事，两年后晋升他为董事副经理。是年，霍建宁才35岁，如此年轻就任本港最大集团的要职，在香港实为罕见。
霍建宁还是长实系四间公司的董事。另外，他还是与长实有亲密关系的公司如熊谷组（长实地产的主要建筑承包商）、广生行（李嘉诚亲身培植的商行）、爱美高（长实持有其股权）的董事。
传媒称他是一个“浑身充斥赚钱细胞的人”。长实全系的重大投资部署、股票行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁谋划或参与决定。这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都在于终极决策。从李嘉诚如此重视他，便可知盈大亏少。
霍建宁的年薪和董事袍金，以及非经常性收入如优惠股票等，年收入在1000万港元以上。
与霍建宁任同等高职的少壮派，还有一位叫周年茂的青年才俊。周年茂的父亲是长江的元勋周千和。周年茂还在学生时代，李嘉诚就把他作为长实未来的专业人士培育，与其父一道送他赴英专修法律。
周年茂回港即进长实，李嘉诚指定他为公司人。两年后的1983年即被选为长实董事，1985年后与其父周千和一道擢升为董事副总经理。周年茂任此要职的年纪比霍建宁还小，才30出头。
有人说周年茂一帆风顺，飞黄腾达，是得其父的荫庇——李嘉诚是个很念旧的主人，为感老臣子的犬马之劳，故而“爱屋及乌”。周年茂的“高升”，不能说与李嘉诚的关照毫无关系。但最最重要的，仍是周年茂的实力。
周年茂任副总经理，是顶移居加拿大盛颂声的缺，负责长实系的地产展。茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭月利洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等大型住宅屋村展，都是由他具体谋划落实的。他肩负的义务比盛颂声还大。他深孚众望，得到公司高低“雏凤清于老凤声”的好评。
长实参与政府官地的拍卖，底本由李嘉诚一手包揽。现在同行和记者常能见着的长实代表，是一张文质彬彬的年轻面貌——周年茂，只是金额大的李超人才亲身出马。周年茂外表像书生，却有大将风范，临阵不乱，该竞该弃，都能较好地把握分寸，令李嘉诚觉得放心。
洪小莲年纪也不( 用心思考未来（全本） http://www.xlawen.org/kan/5146/ )
47.得人才，兴事业（6）
劳苦功高的虎将
李嘉诚说：“长江实业能扩展到今天的规模，要归功于属下同人的鼎力合作和支持。”熟谙中国传统文化的李嘉诚真正能够理解“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”的道理。
李嘉诚说：“假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
在李嘉诚的300员虎将中，除了李嘉诚的“近臣”以外，其余便是总部与分公司的负责人，以及在长实挂职或未挂职的“客卿”。李嘉诚说：“在我心目中，不管你是什么样的肤色，不管你是什么样的国籍，只要你对公司有贡献，忠诚、肯做事、有归属感，即有长期的打算，我就会帮他慢慢地经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。”
“客卿”之中，影响最大的就是律师李业广与经纪人杜辉廉。李业广不仅是“胡关李罗”律师行合伙人之一，并且他还持有英联邦的会计师执照，由此可见，李业广是一位律师、会计都精通的专业人士，在商业界声名远扬，人们都将李业广称作李嘉诚的“御用律师”，但是李嘉诚得知后却说道：“不好这么说，李业广先生可是行内的顶尖人物。我可没这个本事独包下他。”也许李嘉诚所讲属实，因为李业广身兼香港20多家上市公司董事，这些公司市值总和相当于香港上市公司总额的1/4。但是，李业广并不是那种见钱眼开、有酬（金）必应的人，很多大亨都请不到他。长江上市以后，李业广担任届董事会董事，随着长江规模的扩大，李业广担任起长江全系所有上市公司的董事。李嘉诚对李业广的器重由此可见一斑。
李嘉诚认为，企业家用人，先要有“海纳百川”的容才之量。“宰相肚里能撑船”，说的就是企业家要有广阔的胸怀。企业家拥有广纳人才的心胸，才能吸引人才、任用人才，否则，人才就会离他而去。常道：“此处不容人，自有容人处。”企业家应善于任用各方面的人才，应该清楚地认识到，手下的人才超过自己的越多，越说明你会培养人、使用人，越能够吸引人才。只有众多的人才凝聚在你的身边，你的事业才会不断展，成就才会不断扩大。
李嘉诚说：“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样旷达的胸襟，然后你才可以容纳细流——没有小的细流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。”美国《财富》杂志评论说：“李嘉诚极为重视与借助专业经理人才帮助他完成宏图大业。”
可见，人不是孤立存在的，成功的人并非单纯一个人的成功，而是无数个幕后英雄共同努力的结果。一个人要想获得成功，在提高自己智慧的同时，还要拥有一颗虚心求教、善纳忠、广采博纳的心，将众人的智慧聚集起来据为己用，这样他才能有超人的智慧，为其成功打下坚实的基础。
中西合璧，聚拢人心
我认为要像西方那样，有制度且比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或是全盘儒家。儒家有它的好处，也有它的短处，儒家在进取方面是很不够的。
——李嘉诚
香港作家何文翔曾这样评论李嘉诚的做法：“任人唯贤，知人善任，既严格要求，又宽厚待人。李嘉诚成功的关键，是他融会了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式。”
在李嘉诚家的过程中，每一步他都能起用不同的人才，而没有一味只用元老重臣，由此才保证了企业常新，不断展。同时，他还能大胆起用“洋”人，谓之“洋为中用”。如“长实”副主席麦理思，英国人，剑桥大学经济系毕业，1979年加入“长实”；“和黄”董事、总经理马世民，也是英国人，1984年任职；此外，青州英泥的布禄嘉，以及李氏极其器重的生意伙伴、广生行主席杜辉廉等都是“洋人”。
48.得人才，兴事业（7）
中西合璧，各采其长
李嘉诚的用人之道可谓卓越。李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。”“在我心目中，不管是什么样的肤色，不管是什么样的国籍，只要对公司有贡献，忠诚，肯做事，有归属感，有长期的打算，我都会帮他慢慢地经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。”
颇有战略眼光的李嘉诚，早在60年代初期，就已经敏锐感觉到中西方文化的差异性和互利性。他深知，家族式管理会将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以一世显赫，但很难维持第二代辉煌，更难达到像怡和等一些具有先进管理制度的家族事业的百年兴盛。
当然，西方管理方式也有其不足之处。比如：不像华人经商那样富有人味；研究和计划十分周密，但决策周期过长，不像华商握一握手，便达成决议。
他说：“我认为要像西方那样，有制度，比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或者全盘儒家。儒家有它的好处也有它的短处，儒家在进取方面是不够的。”
李嘉诚中西合璧，各采其长。比如一个项目，李嘉诚会周密调查，仔细研究——这是西方的方式。一旦确定，打一个电话或握一握手，就完成决策——这是华商风格。可以想像到，在如今李嘉诚的长实系企业中，已经形成了一个良好的用人制度，而这个制度必将随着企业的展而坚持下去。
李嘉诚之所以能够作到传统文化与西方文化的嫁接，先在于他抛弃了传统文化中那些劣根性的东西。若是没有香港所面临的国际商业环境的冲击，李嘉诚就不可能那么迅速而彻底地超越东方家族化管理模式。
在李嘉诚的两个儿子成|人之前，他没有安排任何一个亲属到公司里工作。他一开始就超越了任人唯亲的做法，广泛地聚集全世界的人才。李嘉诚的公司分布在52个国家，有20万名员工，其中包括为数众多的外国人。长江实业与和记黄埔完全是在职业经理人的运作之下，这些职业经理人，特别是外国职业经理人把西方先进的管理经验带进公司，对李嘉诚商业帝国的持续成功起到了决定性的作用。
李嘉诚能够完全抛弃中国传统文化中以血缘为纽带的狭隘观念，这对华人来说实为难能可贵。李嘉诚认为，亲信并不等于亲人。他说：“在我公司服务多年的行政人员，有的已工作了很多年，有些更长达30年，什么国籍都有。无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。”李嘉诚的亲信观，无疑受到了西方文化的深刻影响。
因此，李嘉诚自己曾经强调：事实上我是依靠西方管理的模式，不然也难展到52个国家。但是其中做人的道理，我自己是中国人，是保留有我们中国好的文化，这个人味永远都是存在的。
李嘉诚说得清清楚楚，他是“保留有我们中国好的文化”。这就意味着，他同时也抛弃了许多“坏的中国文化”，从而做到了中西文化的结合。事实上，在现代市场经济中，传统文化对李嘉诚的影响，更多的是在为人处世方面，而其商业上的思维则更接近于西方。也就是说，中国文化在李嘉诚的管理之道中并不是主流，而是边缘性的文化。
中国式管理的倡导者说，李嘉诚所具有的东方文化中的孝道、自尊、勤劳、本分、沉稳，是西方文化所缺少的。这种看法是片面的，它容易使人对中国文化产生盲目自大的错觉。
事实上，像孝道、自尊、勤劳、本分、沉稳等素质，尽管为中国文化所具备，但却不是中国文化的专利，在新教伦理中同样具有这些优秀的品质。所以，中国式管理的倡导者由于盲目的民族主义绪，往往将那些西方文化也具备、甚至西方文化更突出的东西归结为中国文化所特有。以此种态度是无法科学区分中西文化，也无法对中西文化的融合做出正确评判的。
李嘉诚的管理之道无疑是建立在中西文化融合基础之上的混沌管理。在李嘉诚的管理中，管理的制度层面主要是西方管理，而管理的文化层面则是融合中西。
49.得人才，兴事业（8）
以夷制夷，事半功倍
到20世纪80年代中期，李嘉诚已掌握了好几家老牌英资企业，这样，李嘉诚旗下洋人骤然增多。如何管理这帮洋人呢？李嘉诚想到了“以夷制夷”。这并不是因为李嘉诚没有管理他们的能力，而是他出于工作上的考虑。随着集团的超速展，他的主要职责已在于为旗舰导航，况且用洋人管洋人，不仅有利于管理者熟悉业务，而且有利于管理者与被管理者相互之间的沟通。
当然，李嘉诚更重要的考虑是：长江集团走向世界，成为跨国公司已是必然，而这些在老牌英资企业工作过的人，与欧美澳有着广泛的业务关系。日后，若用这些洋人打头阵，凭他们血统、语、文化等方面的天然优势，在开拓国际市场时岂不是可收事半功倍之效？
长实董事局副主席麦理思是英国人，毕业于著名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新加坡虎豹公司总裁，因业务关系与李嘉诚认识。1979年，麦理思正式加盟长实，负责长实与香港洋行及境外财团的业务往来。李嘉诚器重他，不是因为他有英国血统、名校文凭，而是因为他是个优秀的经济管理专家。
在李嘉诚的洋人阵容，特别值得一提的是英国人马世民。他原效力于怡和财团，可以说是李嘉诚的对手，后来他又自创事业，开了一家名为dvenhm的工程公司，更与长实有了直接的利益冲突。但李嘉诚一点也不计较这些，相反，他十分欣赏马世民的学识与才干，尽力将其罗织网下。1984年，李嘉诚将dvenhm买了下来，将马世民提升为和记黄埔的总经理，负责和黄属下的货柜码头、电信及零售贸易等业务。以后，又将其任命为嘉宏国际和港灯董事局主席。后来马世民成为长实系除老板李嘉诚外，第一个有权有势、炙手可热的人物。他任和黄总裁9年之久，给和黄创下许多丰功伟绩。
李嘉诚曾郑重地对记者说：“你们不要老提我，我算什么超人，是大家齐心协力的结果。我身边有300员虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的香港人。”
由此可见，李嘉诚“以夷制夷”的人才管理，对于稳定军心、控制局势起了无可替代的重要作用。
通过对李嘉诚用人观念的研究，我们应该吸取过去的经验教训，以一种科学的、展的、客观的观点来指导用人。我们知道，任何企业要想展，都离不开科学的管理，更离不开科学的用人。
李嘉诚的创业之路和用人之道告诉我们，要想取得事业的成功，要想使企业得到展，关键是要遵循科学化、专业化、年轻化的用人准则。因为只有科学地用人，才能使人才尽展其才，更好地挥人才的作用，才能使企业得到健康的展。只有专业化，才能使企业在产品和技术上保持领先，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。也只有年轻化，才能使企业有干劲，有活力，有创造力；才能使企业后继有人，积蓄后劲。
领导者绝不能故步自封，抱残守缺，要敢于并且善于接受新思想、新观念、新事物和新方法。要把先进的管理经验和自身的实际相结合，大胆吸引国内外优秀的管理人才充实自己的企业，并且为他们创造良好的工作环境和展机遇。要敢于起用年轻的人才，并且放手使用，让他们充分挥自己的热、才智和创造力。只有这样，才能使企业常盛、常新，不断展。
集思广益，避免出错
决定大事的时候，我就算百分之一百的清楚，我也一样召集一些人，会合各人的资讯一齐研究。因为始终集思广益，避免百密一疏。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。
——李嘉诚
干大事业的人，一方面要有自己的主意，另一方面还需要能够听取别人的意见。李嘉诚虚心坦诚，不但善用身边的人，而且极会利用其他与之合作者的智慧。人的强大不在于提升自身智慧，更重要的是会凝聚众人的智慧。
50.得人才，兴事业（9）
广泛听取他人意见
虽然李嘉诚有时会在一些自己认为是关乎原则的问题上坚持己见，毫不让步。比如20世纪80年代，风云不定，很多人都猜测长实系公司会迁离香港。当时的和黄行政董事李察信在这一问题上是坚持要迁册，但是李嘉诚却坚持留在香港。
李嘉诚说：“讲得最激烈的时候，我讲过一句：‘如果要迁册，你们问问有没有办法迁走李嘉诚主席，没法子的话，请你们以后不要再提迁册了。’”最终，李察信因与李嘉诚产生重大分歧而辞职。到今日，长实并没有迁册海外，李嘉诚以行动和庞大资金为中国和香港注入信心。
李嘉诚坚持不迁册，不是固执己见，是因为这是一个原则问题。在其他一些问题上，李嘉诚是能够广纳博，听取别人意见的。
接替李察信的仍是一个英国人——马世民。马世民未正式加盟前，李嘉诚就与他在“看好香港前途问题”上形成共识。马世民上任后，把和黄搞得风生水起。1986年，马世民向提出立足香港、跨国投资的策略，李嘉诚颇为赞成。于是，和黄、长实以及李嘉诚私人由此开始了大笔投资海外的惊人之举，引起世界经济界的瞩目。
广采博纳，吸取众人的好主意，这便是李嘉诚超人智慧的源泉。
《明报》记者在一次采访中问李嘉诚：“您的智囊人物究竟有多少？”李嘉诚说：“有好多，凡是跟我合作过、打过交道的人，都是智囊，数都数不清，比如，你们集团的广告公司就是。”这位记者大感惊奇，不知李嘉诚此话从何而来。
原来，当初李嘉诚在售新界的高级别墅群时，曾委托《明报》旗下的广告公司做代理商，这家广告公司便派人去别墅现场察看。广告公司的人见到这些高级别墅已全部落成，确实十分漂亮，颇具欧洲的典雅风格，又不失中式的豪华。然而，美中不足的是，四周的道路还没修好，而且恰好这天下大雨，走起路来泥泞不堪。
李嘉诚这些日子很忙，也没去看过，知道已建成了打算立刻售。广告商到现场查看过之后，向李嘉诚提议：能不能稍迟些日子，等路修好，装修好几幢示范房之后再正式出售？这样不但售得快，售价也可标高。
李嘉诚马上按照广告商的建议去办，效果果然不错。后来在修建大坑龙华花园时，李嘉诚接受了这一经验教训，在售前就修好路，还在四周种植上了美丽的花木，楼卖得更是出奇的好。
举贤不避亲
李嘉诚善于听取员工下属的意见，只要他认为提出的意见对于公司的展有利，他就会认真考虑。同样的，对于他的儿子的意见，只要他认为是对的，也一样能够采纳。
1986年，世界博览会在温哥华举办。落幕之后，各国的临时展厅或拆卸或废弃。旧址为靠海的长形地带，展前景良好，地皮为省政府的公产，可以较优惠的价格购得。
生活在温哥华的李泽钜，以他土木专业的眼光看好这块地皮，将展综合性商业住宅区。于是，他积极向父亲建议，理由如下：
一、地址周围都已展，社区设施、交通，已有良好基础；
二、温哥华这一区域，和一般大都会不同，并无高架公路，市容自然美观；
三、位处市区边缘，有市郊的好处而无市区的弊端，无论往返市中心或近郊，同样便捷；
四、位置临海，景色怡人，而海景住宅当然金贵些；
五、对温哥华的风物景致，他本人有感。
就商业考虑而，最后一项，未必实际，但李嘉诚接受了儿子的构思宏图。李嘉诚同意了儿子的“狂想”，认为最后一点尤显商业眼光。
说这是“狂想”，一点不夸张。整块地皮，大致相当于港岛的整个湾仔区外加铜锣湾。迄今为止，香港有哪个地产商，在这么开阔的地段展浩大的综合物业？这在加拿大建筑史上，也将是开天辟地头一遭儿。
投资浩大，非长实集团所能承担。于是李嘉诚拉他同业好友李兆基、郑裕彤加盟，与加拿大帝国商业银行旗下的太平协和公司（李嘉诚占10％股权）共同开。决策为各大股东（李嘉诚个人及集团占50％股权，另50％为各股东分占），具体操作为李泽钜。
51.得人才，兴事业（10）
1988年，新财团以32亿港元巨款投得世博会旧址展权。***
但在1989年3月，正在进行平整工程的地盘内，现了一张措辞吓人的“告示”，上面写着：“加拿大同胞们，请制止癌症扩散。醒来吧！否则太迟了！政府出卖我们，鼓励华人渗透，买光我们的土地，提高我们的税。中国人口超过十亿，正像野火般蔓延！我们的前途呢？我们下一代的前途、文化和机会呢？倘若我们不制止这种癌症的扩散，我们的孩子将一无所有！政府辩称这是有利于国家，怎样有利呢？中饱他们的私囊而已！谁得益呢？可以打赌，不是我们！看看中国和西藏生了什么事，如果我们想维持一个民主国家，现在站起来，为着你们的权利团结起来，否则太迟了！”
把中国大陆十亿人口和香港财团的稳步展计划扯在一块，自然难以理喻。但加拿大政府当时以宽厚的待遇，锐意吸纳香港资金和人才，则属事实。
“他们似乎完全看不见我也是加拿大公民，他们反应太过激烈。”李泽钜气愤而又无奈。
据传媒报道，当地人排外，还与李泽钜的另一宗生意有关。世博会旧址以太平协和的名义签约之后，李泽钜将另一家公司的200多个新公寓直接在香港售。消息传回温哥华，当地传媒大肆渲染，引起本地人的不满，他们质问省政府：将来世博会物业是否又卖给香港人，让这里演变为华人的天下？
省督林思齐博士为平息民怨，要太平协和保证，在这块极优惠的地皮上兴建的物业不会只在海外售，必须优先向当地人售。这意味着兴建的物业将不可先期在香港卖好价钱。加拿大地价楼价低廉，这是公认的事实。
李泽钜当即从滑雪胜地韦斯拉赶到温哥华。他的身份，仅仅是太平协和的董事；他的外貌，还是个未出校门的学子，给人不成熟的感觉。李泽钜求见省督林思齐，问他：“如果世博会展搁浅，你会明白意味着什么？”
林思齐是1967年香港“左派动乱”移民加拿大的，对香港的事再清楚不过。李嘉诚在香港的号召力，足以使流入加拿大的地产投资缩减至2/3，更会使在香港移民潮中的受益省——卑诗省，落在其他省后面！
省督说服省议会，对李泽钜的要求做出让步，许可世博会物业将可同时在香港和温市售——这实际上是以向香港市民售为主。省议员透过传媒向市民说明利弊关系，称华裔移民是温市建设的和平使者，要善待他们。
风波平息，工程继续上马，这就是后来定名“万博豪园”的庞大商业住宅群。这一项目也使年轻的李泽钜一战成名。
人的智慧不会无穷无尽，江郎也会才尽。即使是超人和天才，终究也是人，也有力所不及和大意疏忽的事。如果能够广采博纳，融会众人的智慧，凡人也是可以成为超人的。“海纳百川，有容乃大”，也只有集众人之智慧，方能避免不必要的错误，成就大事业。
给员工改错的机会
任何人都会对自己部下犯错误感到不痛快，但是这样能解决问题吗？管理人员就应该为员工的错误交学费，只有付出代价才会感受深刻，减少犯错误的概率。
——李嘉诚
有领导总是在批评下属说“你怎么这么笨，做什么都不行？做什么都犯错？”但领导似乎都忘记了自己以前做同样的事时也犯错，自己也是在错误的不断总结中成长的。
任何人都会犯错误，大人物会犯大错误，小人物会犯一些小错误，关键在于能否从中吸取教训，分析犯错的原因，避免今后重新犯相同的错误，人不应该被同一块石头绊倒。西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变茁壮了，那对公司是很有价值的。
一个人会犯错误，就意味着他不是循规蹈矩的人，他敢于接受新事物，敢于挑战未来。身为这种员工的领导者，就应该给予更多的支持，鼓励他从失败的阴影中走出来。
52.得人才，兴事业（11）
从错误中获得经验
波特定律：“总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。***”李嘉诚是华人企业家的典范，他有着宽广胸怀和容人的大气量。他对那些有功的属下自然倍加珍惜，对犯错误的员工也没有心存怨恨，而是给他们改过的机会。
李嘉诚曾经不止一次地说：“作为一个企业家就要做到‘用人不疑，疑人不用’，只要你选定的人才就要敢放手让他们去干，不要怕他们犯错误。一次犯错，两次犯错，不可能永远都犯错。”很多员工都非常钦佩李嘉诚并没有因为他们一次的失误，就让他们失去了做事的机会，而是帮助他们找出存在的问题，力求在下次不再重犯类似的错误。公司的许多人才都是从失败中接受教训，进而慢慢地成长起来的。
李嘉诚从来不怕下属犯错。他曾经对公司的高级管理人员说：“任何人都会对自己部下犯错误感到不痛快，但是这样能解决问题吗？管理人员就应该为员工的错误交学费，只有付出代价才会感受深刻，减少犯错误的概率。”
有一次，公司的一个年轻经理和外商谈判。结果，外商非常傲慢无理，根本不把部门经理放在眼里，对合同的条款一再地挑三拣四。也许是没有经验，也许是不够冷静，年轻经理没有顾及公司的形象就和外商在谈判桌上吵起来，合同最后也没有签下来。
李嘉诚知道这个事后，叫人把年轻经理找来。年轻经理心想：“这次把生意谈砸了，还和客户大吵起来，肯定被李嘉诚痛骂。”哪知道走进办公室后，李嘉诚根本没有批评他，而是让他回去好好地总结一下教训，以后多注意一下谈判的技巧，为下次的谈判作好准备。
年轻经理以为听错了，但李嘉诚斩钉截铁告诉他：“你已经和客户打过交道，对具体的事务也比较了解，没有人比你更适合担任这份工作。”果然，年轻经理没有让李嘉诚失望，成功地与外商签订了协议。
任何人在通往成功的道路上不可能不犯错误。普通人会犯错误，成功人士也会犯错误，重要的是我们从错误中得到什么。如果每次都能从中获取新的东西，犯错误又有何惧怕呢？
引导员工改正错误
基辛格是美国20世纪最有声望、最伟大的外交家之一。他不是明星，却比明星更出名，所到之处必能引起年轻人的目光，成为年轻人心中的偶像。他之所以能受到如此热烈的欢迎，与他巨大的人格魅力大有关系。
曾经在他手下工作过的人说：“他是一位非常和蔼的领导者，从不轻易怒，即使在部下犯下很大的错误时也是这样，给予合理的引导，以便从失败中更快走出来。”
20世纪70年代中期，在基辛格担任国务卿期间，每天有很多事等着他处理，工作非常紧张。他的秘书自然也非常的辛苦，常常是从早忙到晚，丝毫没有休息的时间。有一次，基辛格告诉秘书下班之前要准备好第二天的会议报告，一定要在明天开会之前交给他。但秘书那时已经累得疲惫不堪，把基辛格交代的任务忘得一干二净。
第二天开会时，基辛格向他要会议报告，这位秘书才意识到竟然将这件事忘记了，而且是一件非常重要的会议报告。秘书站在基辛格面前支支吾吾，不知所云，心想：“这次完了，自己肯定会被开除。即使不被开除，也要受到严厉处分的。”等到基辛格开完会，秘书马上进到他的办公室，同时双手递上了辞职书。基辛格看到后，非常吃惊地问道：“是不是因为今天报告的事？不要一犯错误就辞职，如果所有人都像你一样，那就直接呆在家里算了，人总会有犯错的时候嘛。”基辛格当着秘书的面，把辞职书扔进了垃圾桶。“犯错误不要紧，关键是从中接受教训。我允许我的部下犯错误，但不允许犯同样的错误。”这句话影响了这位秘书整整一生。
谁没有犯过错？每个人都会犯错误，人的成长过程就是犯错、改错的过程。企业的领导者应该认识到这一点，不能因为属下犯了一点错误，就把他归类为“永不录用之人”。为什么不给他一次改过的机会呢？看看成功的企业，都是允许员工犯错误，甚至还鼓励员工犯错误。施振荣说：“宏碁有一个特点，就是允许犯错。因为我们认为，认输才会赢。”
当然，允许员工因为经验不足和能力不够犯错误，应限于可以容忍、可以弥补、可以控制损害边际的错误。但作为管理者一定要明白，必须要让员工知道：允许犯错误是有限度的，有些错误是绝对不允许犯的。
53.任人唯贤，知人善任（1）
从“用人”向“用将”转变
我是杂牌军总司令，难道我拿机枪会好得过那个机枪手吗？难道我可以强过那个炮手吗？总司令懂得指挥就可以了。
——李嘉诚
引进人才的目的就是为了企业更好的展，而人才的相助是为了企业主可以节省更多的精力和时间专注于企业的宏观管理。
管理者经过创业，把企业由小做大，通常会认为是自己的聪明能干所致。因此，很多管理者总认为下级做事不周全，总会有这样或那样的缺陷，不如自己做更放心。这样事必躬亲的后果就是管理者越来越累，能独当一面的员工越来越少。
搭建科学高效的领导班子
在人才的使用上，会用人的管理者总是能从实际需要出，用最适合事业展的人才。长江总部，虽不到200人，却是个超级贸易帝国。每年为长江系工作与服务的人，数以万计；资产市值高峰期达两千多亿；业务往来跨越大半个地球。
在这个庞大的商业王国中，只要是人才，就能够在企业中有用武之地。李嘉诚说：“要知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。这就是说，一个公司需要员工共同努力，才能完成展公司的大业。就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最重要的是领亦非常清楚每种武器及每个部队所能挥的作用——统帅只有明白整个局面，才能做出出色的统筹并指挥下属，使他们充分挥最大的长处以及取得最好的效果。”
李嘉诚通晓唯才是举的用人方略，精于建造科学高效、结构合理的企业领导班子。他深知，在不同的展阶段，企业需要有不同管理人才的需求，只有适应这样的需求，企业才能展，否则，企业就会被淘汰。在李嘉诚重新组建的高层领导班子里，既具有杰出金融头脑和番茄分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”；既有生气勃勃、年轻有为的香港人，也有作风严谨、善于谋断的西方人。在集团内部，李嘉诚彻底摒弃家族式管理方式，人们看不到家长制作风的影迹，完全是按照现代企业管理模式进行运作。李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。制度比血缘更可信，人才比亲人更可信。”有位员工这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板一个不要。”
随着李嘉诚商业帝国的扩张，他要处理的事越来越庞杂。因为年岁已高，个人的精力也有限，李嘉诚也慢慢改变自己以前事必躬亲的习惯与做法。除了搭建好科学高效的领导班子，他把管理的重心转变为培育得力的人来替他管理。他自己把精力集中在大事上，从“用人”开始向“用将”转变。
李嘉诚把长江的地产展交给周年茂，财务策划交给霍建宁，楼宇销售则交给女将洪小莲。李嘉诚这样抓某一部门的主要负责人，从而使自己脱离庞杂的事务，可以在宏观上掌握了企业的展况，以更多的精力去宏观指挥。
指挥千人不如指挥一人
只要是有才能的人，只要是对公司展有帮助的人，李嘉诚都会尽力把他招进公司，对其进行培养，使之能够担当一部分事务。李嘉诚之所以这样做，是因为他想使自己的领导角色，由管事型变成管人型。正如商场十分流行的一句话：“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。”
李嘉诚曾这样说：“假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法就会那么多的事，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
在长实管理层的后起之秀中，最引人注目标要算霍建宁。霍建宁引人注视，并非他经常抛头露面，他实际上是从事幕后工作，处事低调。他负责全“长江”的财务谋划，善于理财，他以为自己不是个冲锋陷阵的干将，是个rofessionlmnger（专业管理人士）。
54.任人唯贤，知人善任（2）
霍建宁毕业于香港名校港大，随后赴美深造，1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长实会计主任。他业余进修，考取英联邦澳洲的特许会计师资历（凭此证可去任何英联邦国度与地域做专业会计师）。李嘉诚很赏识他的才学，1985年委任他为长实董事，两年后晋升他为董事副经理。是年，霍建宁才35岁，如此年轻就任本港最大集团的要职，在香港实为罕见。
霍建宁还是长实系四间公司的董事。另外，他还是与长实有亲密关系的公司如熊谷组（长实地产的主要建筑承包商）、广生行（李嘉诚亲身培植的商行）、爱美高（长实持有其股权）的董事。
传媒称他是一个“浑身充斥赚钱细胞的人”。长实全系的重大投资部署、股票行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁谋划或参与决定。这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都在于终极决策。从李嘉诚如此重视他，便可知盈大亏少。
霍建宁的年薪和董事袍金，以及非经常性收入如优惠股票等，年收入在1000万港元以上。
与霍建宁任同等高职的少壮派，还有一位叫周年茂的青年才俊。周年茂的父亲是长江的元勋周千和。周年茂还在学生时代，李嘉诚就把他作为长实未来的专业人士培育，与其父一道送他赴英专修法律。
周年茂回港即进长实，李嘉诚指定他为公司人。两年后的1983年即被选为长实董事，1985年后与其父周千和一道擢升为董事副总经理。周年茂任此要职的年纪比霍建宁还小，才30出头。
有人说周年茂一帆风顺，飞黄腾达，是得其父的荫庇——李嘉诚是个很念旧的主人，为感老臣子的犬马之劳，故而“爱屋及乌”。周年茂的“高升”，不能说与李嘉诚的关照毫无关系。但最最重要的，仍是周年茂的实力。
周年茂任副总经理，是顶移居加拿大盛颂声的缺，负责长实系的地产展。茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭月利洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等大型住宅屋村展，都是由他具体谋划落实的。他肩负的义务比盛颂声还大。他深孚众望，得到公司高低“雏凤清于老凤声”的好评。
长实参与政府官地的拍卖，底本由李嘉诚一手包揽。现在同行和记者常能见着的长实代表，是一张文质彬彬的年轻面貌——周年茂，只是金额大的李超人才亲身出马。周年茂外表像书生，却有大将风范，临阵不乱，该竞该弃，都能较好地把握分寸，令李嘉诚觉得放心。
洪小莲年纪也不( 用心思考未来（全本） http://www.xlawen.org/kan/5146/ )