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百亿港元，因此和黄在“橙”的投资成本已等于零，1999年完成的千亿港元交易几乎全部为投资净利润，这是香港历史上获利最大的单项交易。世界媒体评论，此笔交易中，李嘉诚是零成本，而回报是1100多亿元的现金和大量的股权。
李嘉诚后来表示，出售“橙”电信，是和黄历史上最大的交易，对于取得曼内斯曼10％的权益，也让和黄感到满意。
3年内完成的上市和转手，让李嘉诚成为了神话，而他的超群财技也成为了当年度全世界的话题之一。
把握时机，人弃我取
要永远相信：当所有人都冲进去的时候赶紧出来，所有人都不玩了的时候再冲进去。
——李嘉诚
对于任何投资而，所谓“时”的价值，一个是“时势”，一个是“时机”。把握住了正确的“势”的判断和恰当的“机”的选择，投资便成功了一半。
李嘉诚的投资哲学是稳中求进，他懂得投资也要讲进退之道。在没有遇到合适的机会之前，宁可手持现金。李嘉诚喜欢灾难投资法，实行人弃我取的战略。
洞察时机把握机会
1958年，有“塑胶花大王”之称的李嘉诚涉足地产业，先后在北角、柴湾兴建工业大厦。1967年香港生暴乱，人心浮动，地产市场一落千丈。李嘉诚正是在地产低潮中，大量购入廉价地盘物业，显示出超人的远见。
1958年，李嘉诚的长江工业公司在塑胶业异军突起，取得令人瞩目的业绩。李嘉诚也由此获得“塑胶花大王”的美称。也许，他应该在这个行业一心一意闯下去，将这个美称继续扬光大，争做世界塑胶业的泰斗。
李嘉诚却不是这样想的。他心中的蓝图，岂是塑胶花所能包容？生产塑胶花，只是他赚钱的手段，是他基业的原始积累。他的最终目的，是充分展示人生的价值，看看一个人的能量究竟有多大？跑得有多远？
79.投资的智慧（7）
塑胶花的成功，滋长并坚定了他建立伟业的雄心。当然，他也不会草率摒弃塑胶业。在其后十余年间，他在塑胶领域继续处领先地位，为了开创新事业积累了数以千万元资金。
李嘉诚不是好高骛远之人，他总是脚踏实地，向既定的目标迈进。他亦不会鲁莽行事，每一个重大举措，都要经过长时期的深思熟虑，周密调查——除非机不待人的非常时期。
李嘉诚涉足地产，这个计划曾在他心中孕育了数月之久，当塑胶花为他赚得平生第一桶金后，他才将构想付诸现实。
在今天，百亿身价的超级巨富，90％是地产商或兼营地产的商人。可当时并非如此，大富翁分散在金融、航运、地产、贸易、零售、能源、工业等诸多行业，地产商在富豪家族中并不突出。这同时意味着，房地产不是人人看好的行业。
李嘉诚以独到的慧眼，洞察到地产的巨大潜质和广阔前景。
最明显的现象，是人口的增多和经济的展。1951年，香港人口才过200万，20世纪50年代末，逼近300万。人口增多，不仅是住宅需求量的增多，因本埠经济的持续展，急需大量的办公写字楼、商业铺位、工业厂房。香港长期闹房荒，房屋的增加量总是跟不上需求量。
香港是弹丸之地，不仅狭小，而且多山。有限的土地，无限的需求，加之港府采取高地价政策，寸土寸金，房贵楼昂。
身为一业之主，李嘉诚多次为厂房伤透脑筋。寻找交通便利、租金适宜的厂房有多难？数次扩大生产规模，都是在现有的厂房重新布局。车间里，设备、人员、制品，挤得水泄不通。
本港工业化进程出人意料地急速展，物业商喜笑颜开，趁势提租。许多物业商只肯签短期租约，用房续租时，业主又大幅加租。用户苦不堪，李嘉诚亦然。
李嘉诚曾多次构想：我要有自己的厂房该多好，就用不着受物业商任意摆布了。
他的构想，经过长时间酝酿胎动，进一步明朗：我为什么不可做地产商？
投资地产成就霸业
1958年，李嘉诚在繁盛的工业区——北角购地兴建一座12层的工业大厦。1960年，他又在新兴工业区——港岛东北角的柴湾兴建工业大厦，两座大厦的面积，共计12万平方英尺。李嘉诚虽吃准了房地产的乐观前景，仍采取谨慎入市、稳健展的方针，他没有走捷径——预售楼花，而是将此作为出租物业。
不可否认，卖楼花能加速楼宇销售，加快资金回收，弥补地产商资金不足。卖楼花是霍英东于1954年创，他一反地产商整幢售房或据己出租的做法，在楼宇尚未兴建之前，就将其分层分单位（单元）预售，得到预付款，即可动工兴建。卖家用买家的钱建，地产商还可拿地皮和未成的物业拿到银行按揭（抵押贷款），真可谓一石二鸟。
继霍英东后，许多地产商纷纷效尤，大售楼花。银行的按揭制进一步完善，蔚然成风。用户只要付得起楼价的10％或20％的期，就可把所买的楼宇向银行按揭。银行接受该楼宇做抵押，将楼价余下的未付部分付给地产商，然后，收取买楼宇者在未来若干年内按月向该银行付还贷款的本息。无疑，银行承担了主要风险。
李嘉诚认真研究了楼花和按揭。地产商的利益与银行休戚相关；地产业的盛衰又直接波及银行。唇亡齿寒，一损俱损，过多地依赖银行，未必就是好事。李嘉诚最欣赏本港最大的地产商——英资置地公司的保守做法，重点放在收租物业。置地经过半个多世纪的展，一直雄踞中区“地王”宝座，拥有大量大厦物业。只要物业在，就是永久受益的聚宝盆。
资金再紧，李嘉诚宁可少建或不建，也不卖楼花加速建房进度；他尽量不向银行抵押贷款，或会同银行向用户提供按揭。
他兴建收租物业，资金回笼缓慢。但他看好地价楼价及租金飙升的总趋势。收租物业，虽不可像展物业（建楼卖楼）那样牟取暴利，却有稳定的租金收入，物业增值，时间愈往后移，愈能显现出来。
80.投资的智慧（8）
李嘉诚预测无误。***果然，地产市场在不到3年的时间就开始回暖，那些当时匆匆离港的地产商也因此纷纷返港，房产价格就在这样的背景下又开始了急涨。看准时机的李嘉诚当即将那些廉价收购的房产高价抛售，得到了巨额的回报。据港府公布的统计数据，1959年港府拍卖市区土地平均价：工业用地每平方米104。85元；商厦、写字楼、娱乐场等非工业用地1668。44元；住宅用地164。75元。而到1980年，这三类拍卖地价分别为29549。03元、124379。06元、13728。30元。升幅分别为280。8倍、73。5倍、82。2倍。
地升楼贵，李嘉诚“坐享其利”。他拥有大批物业，储备了大量土地，渐成为香港最大地主。
李嘉诚的投资思维模式还讲究“不为最先”，最新的最热的时候先不进入，等待一段时间后，市场气候往往更为明朗，消费者更容易接受，自己的判断决策也会比较准确，这时候采用收购的办法介入，成本最低，这样能够使自己从中获得更多财富。
不做盲目的跟风者
知道何时应该退出，这点非常重要，在管理任何一项业务时都必须牢记这一点。我的主张从来都是稳中求进。我们事先都会制定出预算，然后在适当的时候以合适的价格投资。尤其在电信项目上，你需要时间来创建网络和消费者群体，然后收获的季节才会到来。
——李嘉诚
李嘉诚经商向来讲究稳健经营，他不会在利好诱惑中冒进，也不会在低谷中徘徊不前。他讲究进退之道，如果没有现合适的时机，宁可手持现金观望也不盲目投资。反观那些缺乏谋略者，他们即便只剩下一两百元，也要全部购置一手基金，把自己彻底洗空。
兵家之道，一张一弛。商家之道，进退自如。在商界，进则取利，退则聚力；进必成，退亦得，有时退让更能“海阔天空”。
勇于放弃，另闯新天地
对商人来说，觅得商机就是找到财富。而机会总是偏爱有准备的头脑，李嘉诚能洞悉行业的兴衰定律，找准盛极而衰的那个时间点，因而能在商海自由翱翔。李嘉诚早期的成功除了在于具有预见性的眼光，更在于及时放弃助他成功的塑胶花产品，转向另外更广阔的天地。
长江塑胶厂创办初期，依靠生产塑料制品和玩具维持，虽无生存无忧，但也只能在竞争中苟延残喘。李嘉诚凭借敏锐的眼光和睿智的大脑，及时捕捉到生产塑胶花的信息，果断决定上马生产，由此成就了李嘉诚“塑胶花大王”的美名。长江塑胶厂一跃而起，名声大振，实力剧增。然而李嘉诚不是一个盲目进行生产和经营的商人，1960年前后，塑胶花生产的鼎盛期刚过，他管敏锐地觉察到，生产塑胶花绝非长久之计。
因为随着时代的展，人们将趋向于崇尚自然，而塑胶花无论如何也不能取代有生命的花朵。并且，在海外，有的家庭已把塑胶花扫地出门，又重新种上天然的植物花。
李嘉诚开始研究其他的行业。他从香港人口的激增，生存空间的限制，经济展的神速，土地使用的迫切，预见到地价来日必然暴涨，香港地产业极具展前景。而李嘉诚租用的那所厂房的业主也趁机把租金大幅度提高，这也促成了李嘉诚自建物业的决心。
1958年，他投得北角英皇道的地皮，兴建一幢12层高的工业大厦，留下数层自用，把其余的单位出租。大厦落成后，香港物业价格随即大升。李嘉诚觉房地产大有可为，于是开始部署把资金投放到地产市场。60年代中期，香港的房地产经历一场狂炒后，一落千丈。李嘉诚独具慧眼，认为土地价格将会有再度回升的一天，决定实行“人弃我取”的策略，用低价大量收购地皮和旧楼，在观塘、柴湾及黄竹坑等地兴建工厂大厦，全部用来出租。不出三年，果然风暴平息，大批当年离港的商家纷纷回流，房产价格随即急涨。李嘉诚趁机将廉价收购来的房产高价抛售获利，并转购具有展潜力的楼宇及地皮。这次他的策略是只买不卖，全都用来兴建楼宇。70年代初，他已拥有楼宇面积共达630万平方英尺，出租物业超过35万平方英尺，每年单是收租，已达400万港元。
81.投资的智慧（9）
“长实”在地产业屡出大手笔。***先是拿出六千多万元资金购买物业及地皮，并积极兴建高级住宅与商业楼宇。到1967年，又动用2。3亿港元，买入美资集团、希尔顿酒店及凯悦酒店，开创了华资在港吞并外资机构的先河。
1971年6月，李嘉诚正式成立了负责地产业务的“长江置业有限公司”。在“长置”成立大会上，他为日后定下的目标，是超越号称香港“地产业王”的“置地”。置地公司由英国商人保罗·遮打，跟当时“怡和洋行”的香港负责人祈士域联手创立，号称全亚洲最大的展商，也是全港最大的商业机构。1972年七月，李嘉诚把“长置”易名为长江实业（集团）有限公司，自任董事长兼总经理。这年十一月，“长实”在香港挂牌，在市面公开售。
后来，李嘉诚历时两年半之久，全面进军“和黄”的整个过程直如“蛇吞大象”，实为香港开埠以来华资收购英资的经典之作。“和黄”是老牌和记洋行及黄埔船坞的合作品。到1980年，“长实”终于持有“和黄”超过百分之四十的股票，李嘉诚当上了“和黄”董事会主席。至此，李嘉诚坐上了香港华资地产龙头的位置，“李超人”的绰号不胫而走。
不对任何一项业务有独钟
李嘉诚所涉足的行业和创办的企业数量众多，从最早的塑料花厂，到如今的房地产、港口、零售、金融、电信。他的投资哲学是：“不和任何业务谈恋爱！”也正因为如此，他才会在电信**时卖掉了自己所持有的电信公司股权，一举获利数百亿港币。
“不要与任何业务谈恋爱”，也就是不要沉迷于任何一项业务，这是一种有着丰富的商业经历之后超然于商业活动之外的心灵感悟。对于一个真正的商业人士来说，在他眼中，应该只有赢利的业务，而没有永远展的业务。
2006年，中国家电零售两大巨头国美与永乐合并进程备受关注，7月23日晚间，永乐家电新闻人黄建平终于次明确承认并购事项。他透露，永乐和国美已联合向香港联交所递交了公告布申请，只要在联交所获批，将尽快布公告。对于双方具体的交易方式及况，黄建平则不肯透露，只是表示一切以公告披露的消息为准。
自从7月17日、18日中国永乐和国美电器分别在香港联交所停牌后，关于双方并购的非官方传一直不断。7月18日下午，永乐董事长陈晓还亲自主持了由各地分公司总经理参加的全国电视电话会议。会上，陈晓坦，国美上周的确出了收购永乐的意向，但是永乐不认同国美的收购方式，拒绝了国美的收购请求，“我们要自力更生、艰苦奋斗，力主走自己的路。我们有能力把永乐做好。”从目前进展看，这只是永乐提高谈判地位，争取更高收购价格的策略，并非陈晓舍不得卖掉自己亲手创办的企业的激愤之语。
陈晓勇于卖掉自己一手创办的在家电零售行业中排名第三、年销售额超过150亿元的永乐，是中国企业家、尤其是企业创始人的一大进步。
正如农贸市场卖粮食，服装市场卖服装一样，资本市场本身就是卖企业的市场。卖企业的方式也和卖服装差不多，既有批，又有零售。永乐2005年10月在香港上市，就是向投资者零售股权，最近与国美的交易则是一次批。
既然已经投身资本市场，也就做好出卖自己创办的企业的准备。其实，没有什么是不可以卖的了，关键只是价格。很多中国企业和企业家，特别是企业创办人，对资本市场的认识依然停留在“资本市场只是一个融资市场”的层次上，参与资本市场只是为了获取廉价的资本而出让少数股权，至于企业的控制权则是无论如何也不肯出让的。
一旦牵涉到企业控制权的出售，往往摆出一副骨肉分离的人间悲剧景象，也不知到底是孩子离不开父亲，还是父亲离不开孩子。孩子长大成|人都要有自己的事业和家庭，迟早都会离开父亲开创一片属于自己的天地。更何况企业不过是一堆资产的组合而已，按照经济规律办事，追求效率最大化是企业展的必然规律。
82.不惧风暴，危机就是商机（1）
好的时候要作坏的打算
左传有：“居安思危，思则有备，有备无患。***”这套传统的中国思想在商业社会中也非常实用，故此十多年前当地产很蓬勃时，我已决定集团应强力加速多元化展，所以远于地产泡沫爆破前，我们地产业投资所占比重已较为减少。
——李嘉诚
在瞬息万变的当今世界，公司必须要有超前的眼光，谨慎行事、居安思危、未雨绸缪，这样才能防患于未然，才能展壮大。
李嘉诚说：“做生意似划艇，我一定会想：有没有足够气力由到b？又想：有气力划回来吗？我凡事必有充分的准备然后才去做。例如天文台说天气很好，但我常常问我自己，如5分钟后有台风，我会怎样，在香港做生意，亦要保持这种心理准备。”
花90％的时间考虑失败
20世纪90年代，在深圳南头科技园的某中德合资企业里生过这样一个故事：
德国工程师与中国助理检修设备，在要求取下其中一个外六角螺丝时，德国工程师向中国助理要工具，但中国助理随身没有携带此规格的专用扳手，但他手上有一把老虎钳，于是中国助理便顺手将老虎钳递给了德国工程师，他认为暂时用老虎钳也可以。然而，德国工程师在接到老虎钳时非常不满并要求中国助理去取专用扳手。中国助理不明白是何缘故，于是请教德国工程师。德国工程师说：“如果养成了随意代替的习惯，那么这次可以用老虎钳，下次也许又会用老虎钳，日积月累老虎钳会把螺丝的外六角磨滑，最终会取不出螺丝而造成设备无法修复。”由此可见德国工程师认真严谨、居安思危、防微杜渐的工作态度。
正在塑胶花畅销全球时，李嘉诚却敏锐意识到，越来越多的人拥入这个行业，“好日子很快会过去”，如果再不调整，引起的后果不只是“溅湿衣裤”了。有人认为他太保守了，但他认为这是经商中必须具备的素质，要时刻保持谨慎。
这是他年少时曾经的经历留给他的教训。李嘉诚曾在茶馆里当跑堂的。一天，他不小心把开水洒在地上，溅湿了客人的衣裤。李嘉诚很害怕客人会怒，出乎意料的是，那位客人非但没有责怪他，反而极力在老板面前为他讲，让老板不要开除他。客人叮嘱李嘉诚做什么事都必须谨慎，不集中精力是不行的。此后，李嘉诚把“谨慎”当成自己的人生信条。
“没有一样事会永无止境地好，同样道理，没有一个行业会一直好下去。”经营塑胶生意时，李嘉诚已投资地产，主要投资到工业大厦。这是因为他分析到塑胶花行业前途有限，而房地产市场却大有前途。
20世纪60年代中期，内地的局势令香港社会人心惶惶，富翁们纷纷逃离，争着廉价抛售产业。李嘉诚正在建筑中的楼房也被迫停工，如果按当时的地产价格来算，他简直可说是全军覆没了。但他沉着应变，仔细分析局势。认为内地肯定会恢复安定，香港将进一步繁荣展。在别人大量抛售房地产时，李嘉诚却反其道而行之，将所有资金都来收购房地产。朋友们纷纷劝他不要做傻事，他说：“我看准了不会亏本才敢买，男子汉大丈夫还怕风险？”
李嘉诚又一次成功了。20世纪70年代初，香港房地产价格开始回升，他从中获得了双倍的利润。到了1976年，李嘉诚公司的净产值达到5个多亿，成为香港最大的华资房地产实业。此后，李嘉诚节节高升，1992年《福布斯》世界富豪排名中，他以38亿美元的个人财产列第35位。
2008年11月21日，《商业周刊》杂志对李嘉诚进行了一次特别的采访，李嘉诚没有丝毫保留地向所有人公布了他多年经商的心得——花90％的时间考虑失败。李嘉诚认为，经商就像是军队的“统帅”必须考虑退路一样，任何事业都要量力而行，在市场繁荣的时候要看到潜在的危机，以及研究出当它来临时如何应对的措施，这样才能平衡风险。在外人看来，长江集团50年来，总是在危机之时异军突起。如20世纪60年代后期，李嘉诚在塑胶行业即将没落的时候转入房地产；在1989年政治疑云重重的况下，李嘉诚又前后投资上海和深圳港口生意。事实上，在这些决定做出之前李嘉诚都经过了精细严谨的调查研究。
83.不惧风暴，危机就是商机（2）
注重每个细节
华人富李嘉诚，在广州有一个著名的企业，位于中国改革开放的窗口——中国大酒店。***香港人做事喜欢讲风水，李嘉诚的中国大酒店选在一个地势低洼处，主楼就建在谷底，取聚财敛运之意。开业后，生意兴隆，财运滚滚，这和选址有没有关系不好说，但起码表达出他们对挣钱的一种强烈的渴望，在做生意的过程中，会全方位地以钱为核心来考虑问题。
由于中国大酒店所处地势低洼，带来了很多麻烦。每天勤杂工往洗衣房送衣物、被单，都要经过一个大斜坡。这一天，中国大酒店总经理的秘书，在晨会前给各部门经理送文件，正好路过此处，看见一个勤杂工推着小货车往上走，可他用尽全身的力气也推不上去。假如换作任何人，看见有一位老先生遇到困难，一定会帮助他，使他能够顺利将小车推上斜坡。许多人以为这是好事，是出自内心的善良。这位女秘书也是这样认为，她将文件放在推车上，帮助老先生把车推了上去，然后，才去开晨会。
等她踏入会议室已经迟到了几分钟。总经理问：“你今天怎么晚了几分钟？”秘书还很高兴地回答：“路过斜坡，正遇见有人推车推不上去，我帮老先生推车，所以才来晚了。”谁也没想到，总经理立即召集所有员工开大会，集中讨论，让所有人表意见。大家很纳闷，许多人说：“应该的，她是做了好事啊！”总经理摆了摆手，说了这么一段话：“秘书小姐帮助这个人推车上去，看似是做好事。可是，大家想一想，她没来之前，谁帮他？他是不是每次、每天都在这里等？他这么一等，洗衣房就得等，下面晾衣的人、送衣的人统统都要等。住酒店的客人也要等，而且这种等待是不等量的，是一种无限的放大。比如，我们原来是8点钟客户服务部把衣服、床单送来。现在要等到8点10分，洗衣房的员工就会认为，原来我们酒店的管理制度不是那么严格，并不是说几点几分就是几点几分，迟到是经常的事。等了5分钟还不来，怎么办？打牌吧，大家聚在一起，开始打扑克。正玩得高兴时，要洗的衣物、被单来了。兴致正高，谁也不舍得放下，算了，再等几分钟吧！反正大家都认为可以等，时间观念都淡漠。这种放大后来就变成30分钟，再拖延到1个小时、2个小时……我们的酒店不就会乱套了吗？谁还会把规章制度当回事？如果制度不完善，必定导致客人的抱怨：‘哎，我的衣服怎么还不送来？你们不是说好的下午三点吗？’‘每次都这样，这么大的酒店，怎么没有一点时间观念？’服务人员就会到处找理由：‘啊，麻烦你再等等，我帮你问问，可能是今天停电停水。’客人住在这里心不好，觉得生意、办事都不顺利，那么，客服部的人员收账也困难，好多客户还会投诉。很多麻烦、意外频繁生，这仅仅是一个简单的‘助人为乐’的事件吗？它会导致可怕的蝴蝶效应，但其实只有一个环节出了差错，只有一个人在捣乱。”
总经理随后又提出第二个问题：“我们这个斜坡虽然有倾斜的角度，但当时由欧洲设计师精心地测量、计算过，凡是正常、健康的年轻人都能够顺利将小货车推上去。可见，是这个岗位用人不对。下去查，里面一定有问题！”
果然，调查现，这个负责推杂物车的员工已经年纪超龄，不能胜任此项工作，为什么得到这个职位呢？他是人事部副经理的亲戚。酒店有明文规定，勤杂工不能雇用老年人，只能雇用年轻力壮的小伙子。人事部副经理认为：这个事不大，即使用了自家亲戚，根本就不会被现。不起眼的勤杂工在地下室推车，谁会注意到？想不到最终被总经理察觉，仅凭借秘书迟到几分钟就现了这个问题。
总经理把推车的老先生和人事部副经理一起开除，毫不犹豫。开除以后，有些职工觉得这样小题大做，太不尽人。人事部副经理学历高、负责任，各方面条件都不错，只不过用了一个亲戚，可以把老年人换掉，为什么把人事部副经理也开除？
84.不惧风暴，危机就是商机（3）
总经理说：“我不把他换掉，必然会影响企业的形象，我们的客人会越来越少，我们挣的钱也会随之减少，甚至可能倒闭，这才是害了你们所有的人。***很多企业最后倒闭就是为了照顾一两个人。我这么做看似严厉，实则是保护大多数人的利益，为我们酒店赢得更多的财富。不近人是为了挣钱，挣钱才是公德。”
这个故事应该给我们一个很大的启示：任何企业都是一个完整的系统，他们强调的是每个细节都很重要，不允许在系统的范围内有任何问题出现。比如，日本索尼的随身听，大概有90道工序，只要一道工序做坏了，不管它在哪儿，其他89道工序都报废了。
为了挣钱，我们应该像中国大酒店的总经理那样心无旁骛，凡是妨碍挣钱的，不管什么事，一律排除。你必须远离影响你赚钱的一切因素，否则，一旦你容忍它，心软了，你的整个财富系统都会跨掉。
李嘉诚说：“身处在瞬息万变的社会中，应该求创新，加强能力，居安思危，无论你展得多好，时刻都要作好准备。”
其实，在生意场上，只有凡事小心谨慎、如临深渊、如履薄冰，才能高瞻远瞩，运筹帷幄。这些道理大家都懂，关键是在实际生活和工作中如何把握、怎样付诸行动。
多元化经营，掌控风险
因为我不是只投资一种行业，我是分散投资的，所以无论如何都有回报，我比较小心。而且我个人（资产），很多是一个礼拜便可以拿得到现金。一周能拿到现金（的项目）占我的投资比例不少于1/3。例如政府债券、股票，一个礼拜都能拿到。我当然还有其他的投资，例如地产，这不是马上可以兑换为现金的。
——李嘉诚
一个卓越的企业家，其评判的标准并不是看你赚了多少钱，在富豪排行榜占据第几名，而是看你是不是一个很好的风险管理者。现金流和公司负债的百分比一直是李嘉诚最注重的环节，而控制负债以及多元化经营也是他的公司在这一次危机中能够规避风险、继续稳定经营的关键。
搭建合理的公司架构
从李嘉诚的长江集团架构来看，长实是整个“长和系”最上层的公司。截至2008年10月，李嘉诚旗下信托基金持有长实40。24％股份，长实持有和黄49。9％的股份，而和黄持有长江基建集团有限公司84。6％的股份，长江基建持有香港电灯集团有限公司38。9％的股份。同时，长实分别持有44。3％的长江生命科技集团有限公司及14。6％的tom集团有限公司股份，和黄则持有59。3％的和记电信国际有限公司、71。5％的和记港陆有限公司及29。35％的tom。com股权。按2008年10月31日的市值计算，长江集团旗下在香港上市的公司的联合市值为5420亿港元。此外，“长和系”旗下还有多家公司在国外上市，如和黄持有在多伦多证券交易所上市的赫斯基能源34。6％股份和在澳大利亚证券交易所上市的和记电信澳洲公司52。03％股份，和记电信国际持有在纳斯达克和以色列的特拉维夫证券交易所上市的prtner电信等。
目前这样一个集团架构，是李嘉诚在1997年亚洲金融风暴前夕搭建起来的。这种架构的好处，是可以起到降低赢利波动幅度从而平滑赢利的效果。此前的架构，是长实直接持有和黄45。4％股份和长江基建70。7％股份，而和黄持有港灯34。6％股份。由于长实主要从事地产开，长江基建从事基础建设，二者在业务类型和业务地域上相关性较高，因而长实的综合赢利波动较大。在新架构下，长江基建控股港灯，不仅二者业务性质相关较低，而且港灯可以为长江基建提供稳定而连续的现金流，解决了长江基建回报期长、业绩波动大的问题。长实不直接持有长江基建之后，赢利波动性降低，而且和黄的回报稳定，对长实业绩曲线起到了一个明显的平滑效果。
很明显，在新的架构下，李嘉诚应对金融危机和经济衰退的策略可以主要围绕长实展开，而由于和黄贡献了长实约2/3的利润，其在危机中的应对策略也同样重要。研究现，长实与和黄的危机应对策略有很大不同，而正是因为二者的策略互为补充，才使整个“长和系”历经危机而不断壮大。
85.不惧风暴，危机就是商机（4）
对于这样的一个公司架构，李嘉诚曾说：“现在是一个多元的年代，四方八面的挑战很多。***我们业务遍布55个国家，公司的架构及企业文化，必须兼顾来自不同地方同事的期望与顾虑。所以灵活的架构可以为集团输送生命动力，还可以给不同业务的管理层自我展的生命力，甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳展机会，带给公司最大利益。公司一定要有完善的治理守则和清晰的指引，才可以确保创意空间。例如长实，长实在过去十年有很多不同的创意组织和管理人员，他们的表现都很出色，所有项目不分大小，全部都是很有潜力和有不俗的利润。大家一定要知道，企业越大，单一的指令与行为是不可行的，因为这会限制不同的管理阶层，挥他的专业和经验。”
李嘉诚十分注重投资的广泛性，而且他十分善于投资新的领域，其中革命性及创新性的科技项目是他的投资方向之一。2007年12月，李嘉诚就向美国著名的社交网站fcebook投资了6000万美元，从而拥有该网站0。4％的股权。2007年美国次贷危机爆前夕，李嘉诚与国际著名风险投资机构红杉资本合作，向全球个提供高清网上电视服务的joost网站注资约4500万美元，以加快其产品的开速度，并开拓此项目的全球市场。
另外，李嘉诚还曾在中药行业进行了投资。1998年，李嘉诚就与香港新世界集团联手打造香港“中药港”。2000年，和记黄埔便成为北京同仁堂科技第二大股东，2003年12月，和记黄埔又与同仁堂成立了北京同仁堂和记医药投资有限公司，同仁堂占49％的股份，和记黄埔与其相同。
李嘉诚的经营投资，不是简单多元化投资。内地有很多企业在做多元化，结果却全盘失败。而李嘉诚为何能够稳赚不赔呢？这是因为他投资的几个行业之间，都有很强的互补性。也就是说，当第一个行业好的时候，第二个行业最好是坏的。当第一个行业坏的时候，第二个行业最好是好的。然后好坏可以相互抵消，而使得最终现金流达到稳定，这是他的最高战略指导方针。而内地很多企业家没有认识到这一点，他们没有做互补，他们很多都是兴致所至投资的。要好一起好，要坏一起坏，一碰到坏的时候一起倒闭。通过对李嘉诚的数据分析，我们现他透过这种行业之间的互补，风险缩小了10倍。
保持企业的低负债
李嘉诚旗下的长江实业一直奉行“低负债”的财务政策，注重维持流动资产大于全部负债，以防地产业务风险扩散。负债越低，风险也就越小。而这也是李嘉诚之所以在亚洲金融危机后仍能屹立不倒的最主要原因。
1997年亚洲金融风暴之前，香港经济连续多年高速增长，但李嘉诚却时刻保持一种危机意识。财报显示，以地产开为收入主要来源的长实在这一年大幅降低了长期贷款，提高资产周转率，使流动资产足以覆盖全部负债，而并未像新鸿基地产等开商一样向购房者提供抵押贷款。
1996年，香港经济再度上扬，房价和股市都走出了波澜壮阔的大行，长实的流动资产净值大幅增长，长期负债却保持着原有的线性增长速度，从而在1997年下半年亚洲金融危机爆时，流动资产仍然大于全部负债。这样，无论地产价格跌幅多大，都不至于对长实有致命的打击。
中国内地的龙头企业，尤其是国有企业融资能力较强，信誉度很高，借债相对容易，因而他们也愿意高负债经营。这样通过财务杠杆可以提高每股收益，为股东创造更多的财富，但同时也增加了财务风险。一旦出现行业危机或者经济危机，这些企业必然会因资不抵债而成为牺牲品，所以举债还是要量力而行。资料显示，李嘉诚的长江实业2007年的资产负债率仅为16。63％，与中国内地房地产企业高达70％多的资产负债率相比，长江实业的资产状况可以说是非常优良。
86.不惧风暴，危机就是商机（5）
综上所述，李嘉诚多元化经营的成功的基础是他本人兼具领导企业展壮大的企业家和成功投资者的特性。***其“低负债，现金为王”的经营策略，只与龙头企业合作的经营方式及业务多元化和全球化降低风险的经营理念，使得“长江实业集团”整体能保持平稳的收入和赢利之余，亦能不断增长。
策略性保持稳健财务状况，不但降低财务风险，而且保持充裕实力，有助准备随时抓住收购的机会，故能在收购上取得好价钱及最后胜利。最后当一切都准备就绪，集团以“保守”的策略寻找较佳切入点以降低失败的风险，增加成功的机会。李嘉诚多元化经营的成功经验是值得中国内地企业借鉴的。
现金为王度“寒冬”
一家公司即使有赢利，也可以破产，但一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。
——李嘉诚( 用心思考未来（全本） http://www.xlawen.org/kan/5146/ )
李嘉诚后来表示，出售“橙”电信，是和黄历史上最大的交易，对于取得曼内斯曼10％的权益，也让和黄感到满意。
3年内完成的上市和转手，让李嘉诚成为了神话，而他的超群财技也成为了当年度全世界的话题之一。
把握时机，人弃我取
要永远相信：当所有人都冲进去的时候赶紧出来，所有人都不玩了的时候再冲进去。
——李嘉诚
对于任何投资而，所谓“时”的价值，一个是“时势”，一个是“时机”。把握住了正确的“势”的判断和恰当的“机”的选择，投资便成功了一半。
李嘉诚的投资哲学是稳中求进，他懂得投资也要讲进退之道。在没有遇到合适的机会之前，宁可手持现金。李嘉诚喜欢灾难投资法，实行人弃我取的战略。
洞察时机把握机会
1958年，有“塑胶花大王”之称的李嘉诚涉足地产业，先后在北角、柴湾兴建工业大厦。1967年香港生暴乱，人心浮动，地产市场一落千丈。李嘉诚正是在地产低潮中，大量购入廉价地盘物业，显示出超人的远见。
1958年，李嘉诚的长江工业公司在塑胶业异军突起，取得令人瞩目的业绩。李嘉诚也由此获得“塑胶花大王”的美称。也许，他应该在这个行业一心一意闯下去，将这个美称继续扬光大，争做世界塑胶业的泰斗。
李嘉诚却不是这样想的。他心中的蓝图，岂是塑胶花所能包容？生产塑胶花，只是他赚钱的手段，是他基业的原始积累。他的最终目的，是充分展示人生的价值，看看一个人的能量究竟有多大？跑得有多远？
79.投资的智慧（7）
塑胶花的成功，滋长并坚定了他建立伟业的雄心。当然，他也不会草率摒弃塑胶业。在其后十余年间，他在塑胶领域继续处领先地位，为了开创新事业积累了数以千万元资金。
李嘉诚不是好高骛远之人，他总是脚踏实地，向既定的目标迈进。他亦不会鲁莽行事，每一个重大举措，都要经过长时期的深思熟虑，周密调查——除非机不待人的非常时期。
李嘉诚涉足地产，这个计划曾在他心中孕育了数月之久，当塑胶花为他赚得平生第一桶金后，他才将构想付诸现实。
在今天，百亿身价的超级巨富，90％是地产商或兼营地产的商人。可当时并非如此，大富翁分散在金融、航运、地产、贸易、零售、能源、工业等诸多行业，地产商在富豪家族中并不突出。这同时意味着，房地产不是人人看好的行业。
李嘉诚以独到的慧眼，洞察到地产的巨大潜质和广阔前景。
最明显的现象，是人口的增多和经济的展。1951年，香港人口才过200万，20世纪50年代末，逼近300万。人口增多，不仅是住宅需求量的增多，因本埠经济的持续展，急需大量的办公写字楼、商业铺位、工业厂房。香港长期闹房荒，房屋的增加量总是跟不上需求量。
香港是弹丸之地，不仅狭小，而且多山。有限的土地，无限的需求，加之港府采取高地价政策，寸土寸金，房贵楼昂。
身为一业之主，李嘉诚多次为厂房伤透脑筋。寻找交通便利、租金适宜的厂房有多难？数次扩大生产规模，都是在现有的厂房重新布局。车间里，设备、人员、制品，挤得水泄不通。
本港工业化进程出人意料地急速展，物业商喜笑颜开，趁势提租。许多物业商只肯签短期租约，用房续租时，业主又大幅加租。用户苦不堪，李嘉诚亦然。
李嘉诚曾多次构想：我要有自己的厂房该多好，就用不着受物业商任意摆布了。
他的构想，经过长时间酝酿胎动，进一步明朗：我为什么不可做地产商？
投资地产成就霸业
1958年，李嘉诚在繁盛的工业区——北角购地兴建一座12层的工业大厦。1960年，他又在新兴工业区——港岛东北角的柴湾兴建工业大厦，两座大厦的面积，共计12万平方英尺。李嘉诚虽吃准了房地产的乐观前景，仍采取谨慎入市、稳健展的方针，他没有走捷径——预售楼花，而是将此作为出租物业。
不可否认，卖楼花能加速楼宇销售，加快资金回收，弥补地产商资金不足。卖楼花是霍英东于1954年创，他一反地产商整幢售房或据己出租的做法，在楼宇尚未兴建之前，就将其分层分单位（单元）预售，得到预付款，即可动工兴建。卖家用买家的钱建，地产商还可拿地皮和未成的物业拿到银行按揭（抵押贷款），真可谓一石二鸟。
继霍英东后，许多地产商纷纷效尤，大售楼花。银行的按揭制进一步完善，蔚然成风。用户只要付得起楼价的10％或20％的期，就可把所买的楼宇向银行按揭。银行接受该楼宇做抵押，将楼价余下的未付部分付给地产商，然后，收取买楼宇者在未来若干年内按月向该银行付还贷款的本息。无疑，银行承担了主要风险。
李嘉诚认真研究了楼花和按揭。地产商的利益与银行休戚相关；地产业的盛衰又直接波及银行。唇亡齿寒，一损俱损，过多地依赖银行，未必就是好事。李嘉诚最欣赏本港最大的地产商——英资置地公司的保守做法，重点放在收租物业。置地经过半个多世纪的展，一直雄踞中区“地王”宝座，拥有大量大厦物业。只要物业在，就是永久受益的聚宝盆。
资金再紧，李嘉诚宁可少建或不建，也不卖楼花加速建房进度；他尽量不向银行抵押贷款，或会同银行向用户提供按揭。
他兴建收租物业，资金回笼缓慢。但他看好地价楼价及租金飙升的总趋势。收租物业，虽不可像展物业（建楼卖楼）那样牟取暴利，却有稳定的租金收入，物业增值，时间愈往后移，愈能显现出来。
80.投资的智慧（8）
李嘉诚预测无误。***果然，地产市场在不到3年的时间就开始回暖，那些当时匆匆离港的地产商也因此纷纷返港，房产价格就在这样的背景下又开始了急涨。看准时机的李嘉诚当即将那些廉价收购的房产高价抛售，得到了巨额的回报。据港府公布的统计数据，1959年港府拍卖市区土地平均价：工业用地每平方米104。85元；商厦、写字楼、娱乐场等非工业用地1668。44元；住宅用地164。75元。而到1980年，这三类拍卖地价分别为29549。03元、124379。06元、13728。30元。升幅分别为280。8倍、73。5倍、82。2倍。
地升楼贵，李嘉诚“坐享其利”。他拥有大批物业，储备了大量土地，渐成为香港最大地主。
李嘉诚的投资思维模式还讲究“不为最先”，最新的最热的时候先不进入，等待一段时间后，市场气候往往更为明朗，消费者更容易接受，自己的判断决策也会比较准确，这时候采用收购的办法介入，成本最低，这样能够使自己从中获得更多财富。
不做盲目的跟风者
知道何时应该退出，这点非常重要，在管理任何一项业务时都必须牢记这一点。我的主张从来都是稳中求进。我们事先都会制定出预算，然后在适当的时候以合适的价格投资。尤其在电信项目上，你需要时间来创建网络和消费者群体，然后收获的季节才会到来。
——李嘉诚
李嘉诚经商向来讲究稳健经营，他不会在利好诱惑中冒进，也不会在低谷中徘徊不前。他讲究进退之道，如果没有现合适的时机，宁可手持现金观望也不盲目投资。反观那些缺乏谋略者，他们即便只剩下一两百元，也要全部购置一手基金，把自己彻底洗空。
兵家之道，一张一弛。商家之道，进退自如。在商界，进则取利，退则聚力；进必成，退亦得，有时退让更能“海阔天空”。
勇于放弃，另闯新天地
对商人来说，觅得商机就是找到财富。而机会总是偏爱有准备的头脑，李嘉诚能洞悉行业的兴衰定律，找准盛极而衰的那个时间点，因而能在商海自由翱翔。李嘉诚早期的成功除了在于具有预见性的眼光，更在于及时放弃助他成功的塑胶花产品，转向另外更广阔的天地。
长江塑胶厂创办初期，依靠生产塑料制品和玩具维持，虽无生存无忧，但也只能在竞争中苟延残喘。李嘉诚凭借敏锐的眼光和睿智的大脑，及时捕捉到生产塑胶花的信息，果断决定上马生产，由此成就了李嘉诚“塑胶花大王”的美名。长江塑胶厂一跃而起，名声大振，实力剧增。然而李嘉诚不是一个盲目进行生产和经营的商人，1960年前后，塑胶花生产的鼎盛期刚过，他管敏锐地觉察到，生产塑胶花绝非长久之计。
因为随着时代的展，人们将趋向于崇尚自然，而塑胶花无论如何也不能取代有生命的花朵。并且，在海外，有的家庭已把塑胶花扫地出门，又重新种上天然的植物花。
李嘉诚开始研究其他的行业。他从香港人口的激增，生存空间的限制，经济展的神速，土地使用的迫切，预见到地价来日必然暴涨，香港地产业极具展前景。而李嘉诚租用的那所厂房的业主也趁机把租金大幅度提高，这也促成了李嘉诚自建物业的决心。
1958年，他投得北角英皇道的地皮，兴建一幢12层高的工业大厦，留下数层自用，把其余的单位出租。大厦落成后，香港物业价格随即大升。李嘉诚觉房地产大有可为，于是开始部署把资金投放到地产市场。60年代中期，香港的房地产经历一场狂炒后，一落千丈。李嘉诚独具慧眼，认为土地价格将会有再度回升的一天，决定实行“人弃我取”的策略，用低价大量收购地皮和旧楼，在观塘、柴湾及黄竹坑等地兴建工厂大厦，全部用来出租。不出三年，果然风暴平息，大批当年离港的商家纷纷回流，房产价格随即急涨。李嘉诚趁机将廉价收购来的房产高价抛售获利，并转购具有展潜力的楼宇及地皮。这次他的策略是只买不卖，全都用来兴建楼宇。70年代初，他已拥有楼宇面积共达630万平方英尺，出租物业超过35万平方英尺，每年单是收租，已达400万港元。
81.投资的智慧（9）
“长实”在地产业屡出大手笔。***先是拿出六千多万元资金购买物业及地皮，并积极兴建高级住宅与商业楼宇。到1967年，又动用2。3亿港元，买入美资集团、希尔顿酒店及凯悦酒店，开创了华资在港吞并外资机构的先河。
1971年6月，李嘉诚正式成立了负责地产业务的“长江置业有限公司”。在“长置”成立大会上，他为日后定下的目标，是超越号称香港“地产业王”的“置地”。置地公司由英国商人保罗·遮打，跟当时“怡和洋行”的香港负责人祈士域联手创立，号称全亚洲最大的展商，也是全港最大的商业机构。1972年七月，李嘉诚把“长置”易名为长江实业（集团）有限公司，自任董事长兼总经理。这年十一月，“长实”在香港挂牌，在市面公开售。
后来，李嘉诚历时两年半之久，全面进军“和黄”的整个过程直如“蛇吞大象”，实为香港开埠以来华资收购英资的经典之作。“和黄”是老牌和记洋行及黄埔船坞的合作品。到1980年，“长实”终于持有“和黄”超过百分之四十的股票，李嘉诚当上了“和黄”董事会主席。至此，李嘉诚坐上了香港华资地产龙头的位置，“李超人”的绰号不胫而走。
不对任何一项业务有独钟
李嘉诚所涉足的行业和创办的企业数量众多，从最早的塑料花厂，到如今的房地产、港口、零售、金融、电信。他的投资哲学是：“不和任何业务谈恋爱！”也正因为如此，他才会在电信**时卖掉了自己所持有的电信公司股权，一举获利数百亿港币。
“不要与任何业务谈恋爱”，也就是不要沉迷于任何一项业务，这是一种有着丰富的商业经历之后超然于商业活动之外的心灵感悟。对于一个真正的商业人士来说，在他眼中，应该只有赢利的业务，而没有永远展的业务。
2006年，中国家电零售两大巨头国美与永乐合并进程备受关注，7月23日晚间，永乐家电新闻人黄建平终于次明确承认并购事项。他透露，永乐和国美已联合向香港联交所递交了公告布申请，只要在联交所获批，将尽快布公告。对于双方具体的交易方式及况，黄建平则不肯透露，只是表示一切以公告披露的消息为准。
自从7月17日、18日中国永乐和国美电器分别在香港联交所停牌后，关于双方并购的非官方传一直不断。7月18日下午，永乐董事长陈晓还亲自主持了由各地分公司总经理参加的全国电视电话会议。会上，陈晓坦，国美上周的确出了收购永乐的意向，但是永乐不认同国美的收购方式，拒绝了国美的收购请求，“我们要自力更生、艰苦奋斗，力主走自己的路。我们有能力把永乐做好。”从目前进展看，这只是永乐提高谈判地位，争取更高收购价格的策略，并非陈晓舍不得卖掉自己亲手创办的企业的激愤之语。
陈晓勇于卖掉自己一手创办的在家电零售行业中排名第三、年销售额超过150亿元的永乐，是中国企业家、尤其是企业创始人的一大进步。
正如农贸市场卖粮食，服装市场卖服装一样，资本市场本身就是卖企业的市场。卖企业的方式也和卖服装差不多，既有批，又有零售。永乐2005年10月在香港上市，就是向投资者零售股权，最近与国美的交易则是一次批。
既然已经投身资本市场，也就做好出卖自己创办的企业的准备。其实，没有什么是不可以卖的了，关键只是价格。很多中国企业和企业家，特别是企业创办人，对资本市场的认识依然停留在“资本市场只是一个融资市场”的层次上，参与资本市场只是为了获取廉价的资本而出让少数股权，至于企业的控制权则是无论如何也不肯出让的。
一旦牵涉到企业控制权的出售，往往摆出一副骨肉分离的人间悲剧景象，也不知到底是孩子离不开父亲，还是父亲离不开孩子。孩子长大成|人都要有自己的事业和家庭，迟早都会离开父亲开创一片属于自己的天地。更何况企业不过是一堆资产的组合而已，按照经济规律办事，追求效率最大化是企业展的必然规律。
82.不惧风暴，危机就是商机（1）
好的时候要作坏的打算
左传有：“居安思危，思则有备，有备无患。***”这套传统的中国思想在商业社会中也非常实用，故此十多年前当地产很蓬勃时，我已决定集团应强力加速多元化展，所以远于地产泡沫爆破前，我们地产业投资所占比重已较为减少。
——李嘉诚
在瞬息万变的当今世界，公司必须要有超前的眼光，谨慎行事、居安思危、未雨绸缪，这样才能防患于未然，才能展壮大。
李嘉诚说：“做生意似划艇，我一定会想：有没有足够气力由到b？又想：有气力划回来吗？我凡事必有充分的准备然后才去做。例如天文台说天气很好，但我常常问我自己，如5分钟后有台风，我会怎样，在香港做生意，亦要保持这种心理准备。”
花90％的时间考虑失败
20世纪90年代，在深圳南头科技园的某中德合资企业里生过这样一个故事：
德国工程师与中国助理检修设备，在要求取下其中一个外六角螺丝时，德国工程师向中国助理要工具，但中国助理随身没有携带此规格的专用扳手，但他手上有一把老虎钳，于是中国助理便顺手将老虎钳递给了德国工程师，他认为暂时用老虎钳也可以。然而，德国工程师在接到老虎钳时非常不满并要求中国助理去取专用扳手。中国助理不明白是何缘故，于是请教德国工程师。德国工程师说：“如果养成了随意代替的习惯，那么这次可以用老虎钳，下次也许又会用老虎钳，日积月累老虎钳会把螺丝的外六角磨滑，最终会取不出螺丝而造成设备无法修复。”由此可见德国工程师认真严谨、居安思危、防微杜渐的工作态度。
正在塑胶花畅销全球时，李嘉诚却敏锐意识到，越来越多的人拥入这个行业，“好日子很快会过去”，如果再不调整，引起的后果不只是“溅湿衣裤”了。有人认为他太保守了，但他认为这是经商中必须具备的素质，要时刻保持谨慎。
这是他年少时曾经的经历留给他的教训。李嘉诚曾在茶馆里当跑堂的。一天，他不小心把开水洒在地上，溅湿了客人的衣裤。李嘉诚很害怕客人会怒，出乎意料的是，那位客人非但没有责怪他，反而极力在老板面前为他讲，让老板不要开除他。客人叮嘱李嘉诚做什么事都必须谨慎，不集中精力是不行的。此后，李嘉诚把“谨慎”当成自己的人生信条。
“没有一样事会永无止境地好，同样道理，没有一个行业会一直好下去。”经营塑胶生意时，李嘉诚已投资地产，主要投资到工业大厦。这是因为他分析到塑胶花行业前途有限，而房地产市场却大有前途。
20世纪60年代中期，内地的局势令香港社会人心惶惶，富翁们纷纷逃离，争着廉价抛售产业。李嘉诚正在建筑中的楼房也被迫停工，如果按当时的地产价格来算，他简直可说是全军覆没了。但他沉着应变，仔细分析局势。认为内地肯定会恢复安定，香港将进一步繁荣展。在别人大量抛售房地产时，李嘉诚却反其道而行之，将所有资金都来收购房地产。朋友们纷纷劝他不要做傻事，他说：“我看准了不会亏本才敢买，男子汉大丈夫还怕风险？”
李嘉诚又一次成功了。20世纪70年代初，香港房地产价格开始回升，他从中获得了双倍的利润。到了1976年，李嘉诚公司的净产值达到5个多亿，成为香港最大的华资房地产实业。此后，李嘉诚节节高升，1992年《福布斯》世界富豪排名中，他以38亿美元的个人财产列第35位。
2008年11月21日，《商业周刊》杂志对李嘉诚进行了一次特别的采访，李嘉诚没有丝毫保留地向所有人公布了他多年经商的心得——花90％的时间考虑失败。李嘉诚认为，经商就像是军队的“统帅”必须考虑退路一样，任何事业都要量力而行，在市场繁荣的时候要看到潜在的危机，以及研究出当它来临时如何应对的措施，这样才能平衡风险。在外人看来，长江集团50年来，总是在危机之时异军突起。如20世纪60年代后期，李嘉诚在塑胶行业即将没落的时候转入房地产；在1989年政治疑云重重的况下，李嘉诚又前后投资上海和深圳港口生意。事实上，在这些决定做出之前李嘉诚都经过了精细严谨的调查研究。
83.不惧风暴，危机就是商机（2）
注重每个细节
华人富李嘉诚，在广州有一个著名的企业，位于中国改革开放的窗口——中国大酒店。***香港人做事喜欢讲风水，李嘉诚的中国大酒店选在一个地势低洼处，主楼就建在谷底，取聚财敛运之意。开业后，生意兴隆，财运滚滚，这和选址有没有关系不好说，但起码表达出他们对挣钱的一种强烈的渴望，在做生意的过程中，会全方位地以钱为核心来考虑问题。
由于中国大酒店所处地势低洼，带来了很多麻烦。每天勤杂工往洗衣房送衣物、被单，都要经过一个大斜坡。这一天，中国大酒店总经理的秘书，在晨会前给各部门经理送文件，正好路过此处，看见一个勤杂工推着小货车往上走，可他用尽全身的力气也推不上去。假如换作任何人，看见有一位老先生遇到困难，一定会帮助他，使他能够顺利将小车推上斜坡。许多人以为这是好事，是出自内心的善良。这位女秘书也是这样认为，她将文件放在推车上，帮助老先生把车推了上去，然后，才去开晨会。
等她踏入会议室已经迟到了几分钟。总经理问：“你今天怎么晚了几分钟？”秘书还很高兴地回答：“路过斜坡，正遇见有人推车推不上去，我帮老先生推车，所以才来晚了。”谁也没想到，总经理立即召集所有员工开大会，集中讨论，让所有人表意见。大家很纳闷，许多人说：“应该的，她是做了好事啊！”总经理摆了摆手，说了这么一段话：“秘书小姐帮助这个人推车上去，看似是做好事。可是，大家想一想，她没来之前，谁帮他？他是不是每次、每天都在这里等？他这么一等，洗衣房就得等，下面晾衣的人、送衣的人统统都要等。住酒店的客人也要等，而且这种等待是不等量的，是一种无限的放大。比如，我们原来是8点钟客户服务部把衣服、床单送来。现在要等到8点10分，洗衣房的员工就会认为，原来我们酒店的管理制度不是那么严格，并不是说几点几分就是几点几分，迟到是经常的事。等了5分钟还不来，怎么办？打牌吧，大家聚在一起，开始打扑克。正玩得高兴时，要洗的衣物、被单来了。兴致正高，谁也不舍得放下，算了，再等几分钟吧！反正大家都认为可以等，时间观念都淡漠。这种放大后来就变成30分钟，再拖延到1个小时、2个小时……我们的酒店不就会乱套了吗？谁还会把规章制度当回事？如果制度不完善，必定导致客人的抱怨：‘哎，我的衣服怎么还不送来？你们不是说好的下午三点吗？’‘每次都这样，这么大的酒店，怎么没有一点时间观念？’服务人员就会到处找理由：‘啊，麻烦你再等等，我帮你问问，可能是今天停电停水。’客人住在这里心不好，觉得生意、办事都不顺利，那么，客服部的人员收账也困难，好多客户还会投诉。很多麻烦、意外频繁生，这仅仅是一个简单的‘助人为乐’的事件吗？它会导致可怕的蝴蝶效应，但其实只有一个环节出了差错，只有一个人在捣乱。”
总经理随后又提出第二个问题：“我们这个斜坡虽然有倾斜的角度，但当时由欧洲设计师精心地测量、计算过，凡是正常、健康的年轻人都能够顺利将小货车推上去。可见，是这个岗位用人不对。下去查，里面一定有问题！”
果然，调查现，这个负责推杂物车的员工已经年纪超龄，不能胜任此项工作，为什么得到这个职位呢？他是人事部副经理的亲戚。酒店有明文规定，勤杂工不能雇用老年人，只能雇用年轻力壮的小伙子。人事部副经理认为：这个事不大，即使用了自家亲戚，根本就不会被现。不起眼的勤杂工在地下室推车，谁会注意到？想不到最终被总经理察觉，仅凭借秘书迟到几分钟就现了这个问题。
总经理把推车的老先生和人事部副经理一起开除，毫不犹豫。开除以后，有些职工觉得这样小题大做，太不尽人。人事部副经理学历高、负责任，各方面条件都不错，只不过用了一个亲戚，可以把老年人换掉，为什么把人事部副经理也开除？
84.不惧风暴，危机就是商机（3）
总经理说：“我不把他换掉，必然会影响企业的形象，我们的客人会越来越少，我们挣的钱也会随之减少，甚至可能倒闭，这才是害了你们所有的人。***很多企业最后倒闭就是为了照顾一两个人。我这么做看似严厉，实则是保护大多数人的利益，为我们酒店赢得更多的财富。不近人是为了挣钱，挣钱才是公德。”
这个故事应该给我们一个很大的启示：任何企业都是一个完整的系统，他们强调的是每个细节都很重要，不允许在系统的范围内有任何问题出现。比如，日本索尼的随身听，大概有90道工序，只要一道工序做坏了，不管它在哪儿，其他89道工序都报废了。
为了挣钱，我们应该像中国大酒店的总经理那样心无旁骛，凡是妨碍挣钱的，不管什么事，一律排除。你必须远离影响你赚钱的一切因素，否则，一旦你容忍它，心软了，你的整个财富系统都会跨掉。
李嘉诚说：“身处在瞬息万变的社会中，应该求创新，加强能力，居安思危，无论你展得多好，时刻都要作好准备。”
其实，在生意场上，只有凡事小心谨慎、如临深渊、如履薄冰，才能高瞻远瞩，运筹帷幄。这些道理大家都懂，关键是在实际生活和工作中如何把握、怎样付诸行动。
多元化经营，掌控风险
因为我不是只投资一种行业，我是分散投资的，所以无论如何都有回报，我比较小心。而且我个人（资产），很多是一个礼拜便可以拿得到现金。一周能拿到现金（的项目）占我的投资比例不少于1/3。例如政府债券、股票，一个礼拜都能拿到。我当然还有其他的投资，例如地产，这不是马上可以兑换为现金的。
——李嘉诚
一个卓越的企业家，其评判的标准并不是看你赚了多少钱，在富豪排行榜占据第几名，而是看你是不是一个很好的风险管理者。现金流和公司负债的百分比一直是李嘉诚最注重的环节，而控制负债以及多元化经营也是他的公司在这一次危机中能够规避风险、继续稳定经营的关键。
搭建合理的公司架构
从李嘉诚的长江集团架构来看，长实是整个“长和系”最上层的公司。截至2008年10月，李嘉诚旗下信托基金持有长实40。24％股份，长实持有和黄49。9％的股份，而和黄持有长江基建集团有限公司84。6％的股份，长江基建持有香港电灯集团有限公司38。9％的股份。同时，长实分别持有44。3％的长江生命科技集团有限公司及14。6％的tom集团有限公司股份，和黄则持有59。3％的和记电信国际有限公司、71。5％的和记港陆有限公司及29。35％的tom。com股权。按2008年10月31日的市值计算，长江集团旗下在香港上市的公司的联合市值为5420亿港元。此外，“长和系”旗下还有多家公司在国外上市，如和黄持有在多伦多证券交易所上市的赫斯基能源34。6％股份和在澳大利亚证券交易所上市的和记电信澳洲公司52。03％股份，和记电信国际持有在纳斯达克和以色列的特拉维夫证券交易所上市的prtner电信等。
目前这样一个集团架构，是李嘉诚在1997年亚洲金融风暴前夕搭建起来的。这种架构的好处，是可以起到降低赢利波动幅度从而平滑赢利的效果。此前的架构，是长实直接持有和黄45。4％股份和长江基建70。7％股份，而和黄持有港灯34。6％股份。由于长实主要从事地产开，长江基建从事基础建设，二者在业务类型和业务地域上相关性较高，因而长实的综合赢利波动较大。在新架构下，长江基建控股港灯，不仅二者业务性质相关较低，而且港灯可以为长江基建提供稳定而连续的现金流，解决了长江基建回报期长、业绩波动大的问题。长实不直接持有长江基建之后，赢利波动性降低，而且和黄的回报稳定，对长实业绩曲线起到了一个明显的平滑效果。
很明显，在新的架构下，李嘉诚应对金融危机和经济衰退的策略可以主要围绕长实展开，而由于和黄贡献了长实约2/3的利润，其在危机中的应对策略也同样重要。研究现，长实与和黄的危机应对策略有很大不同，而正是因为二者的策略互为补充，才使整个“长和系”历经危机而不断壮大。
85.不惧风暴，危机就是商机（4）
对于这样的一个公司架构，李嘉诚曾说：“现在是一个多元的年代，四方八面的挑战很多。***我们业务遍布55个国家，公司的架构及企业文化，必须兼顾来自不同地方同事的期望与顾虑。所以灵活的架构可以为集团输送生命动力，还可以给不同业务的管理层自我展的生命力，甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳展机会，带给公司最大利益。公司一定要有完善的治理守则和清晰的指引，才可以确保创意空间。例如长实，长实在过去十年有很多不同的创意组织和管理人员，他们的表现都很出色，所有项目不分大小，全部都是很有潜力和有不俗的利润。大家一定要知道，企业越大，单一的指令与行为是不可行的，因为这会限制不同的管理阶层，挥他的专业和经验。”
李嘉诚十分注重投资的广泛性，而且他十分善于投资新的领域，其中革命性及创新性的科技项目是他的投资方向之一。2007年12月，李嘉诚就向美国著名的社交网站fcebook投资了6000万美元，从而拥有该网站0。4％的股权。2007年美国次贷危机爆前夕，李嘉诚与国际著名风险投资机构红杉资本合作，向全球个提供高清网上电视服务的joost网站注资约4500万美元，以加快其产品的开速度，并开拓此项目的全球市场。
另外，李嘉诚还曾在中药行业进行了投资。1998年，李嘉诚就与香港新世界集团联手打造香港“中药港”。2000年，和记黄埔便成为北京同仁堂科技第二大股东，2003年12月，和记黄埔又与同仁堂成立了北京同仁堂和记医药投资有限公司，同仁堂占49％的股份，和记黄埔与其相同。
李嘉诚的经营投资，不是简单多元化投资。内地有很多企业在做多元化，结果却全盘失败。而李嘉诚为何能够稳赚不赔呢？这是因为他投资的几个行业之间，都有很强的互补性。也就是说，当第一个行业好的时候，第二个行业最好是坏的。当第一个行业坏的时候，第二个行业最好是好的。然后好坏可以相互抵消，而使得最终现金流达到稳定，这是他的最高战略指导方针。而内地很多企业家没有认识到这一点，他们没有做互补，他们很多都是兴致所至投资的。要好一起好，要坏一起坏，一碰到坏的时候一起倒闭。通过对李嘉诚的数据分析，我们现他透过这种行业之间的互补，风险缩小了10倍。
保持企业的低负债
李嘉诚旗下的长江实业一直奉行“低负债”的财务政策，注重维持流动资产大于全部负债，以防地产业务风险扩散。负债越低，风险也就越小。而这也是李嘉诚之所以在亚洲金融危机后仍能屹立不倒的最主要原因。
1997年亚洲金融风暴之前，香港经济连续多年高速增长，但李嘉诚却时刻保持一种危机意识。财报显示，以地产开为收入主要来源的长实在这一年大幅降低了长期贷款，提高资产周转率，使流动资产足以覆盖全部负债，而并未像新鸿基地产等开商一样向购房者提供抵押贷款。
1996年，香港经济再度上扬，房价和股市都走出了波澜壮阔的大行，长实的流动资产净值大幅增长，长期负债却保持着原有的线性增长速度，从而在1997年下半年亚洲金融危机爆时，流动资产仍然大于全部负债。这样，无论地产价格跌幅多大，都不至于对长实有致命的打击。
中国内地的龙头企业，尤其是国有企业融资能力较强，信誉度很高，借债相对容易，因而他们也愿意高负债经营。这样通过财务杠杆可以提高每股收益，为股东创造更多的财富，但同时也增加了财务风险。一旦出现行业危机或者经济危机，这些企业必然会因资不抵债而成为牺牲品，所以举债还是要量力而行。资料显示，李嘉诚的长江实业2007年的资产负债率仅为16。63％，与中国内地房地产企业高达70％多的资产负债率相比，长江实业的资产状况可以说是非常优良。
86.不惧风暴，危机就是商机（5）
综上所述，李嘉诚多元化经营的成功的基础是他本人兼具领导企业展壮大的企业家和成功投资者的特性。***其“低负债，现金为王”的经营策略，只与龙头企业合作的经营方式及业务多元化和全球化降低风险的经营理念，使得“长江实业集团”整体能保持平稳的收入和赢利之余，亦能不断增长。
策略性保持稳健财务状况，不但降低财务风险，而且保持充裕实力，有助准备随时抓住收购的机会，故能在收购上取得好价钱及最后胜利。最后当一切都准备就绪，集团以“保守”的策略寻找较佳切入点以降低失败的风险，增加成功的机会。李嘉诚多元化经营的成功经验是值得中国内地企业借鉴的。
现金为王度“寒冬”
一家公司即使有赢利，也可以破产，但一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。
——李嘉诚( 用心思考未来（全本） http://www.xlawen.org/kan/5146/ )